Télétravail: comment le mettre en place…

A retrouver avec Laera TV, une vidéo sur l’introduction du Télétravail dans l’entreprise : enjeux , freins, modalités et recommandations pour réussir la mise en place de cette forme de travail…

Digital : Réflexions et partages de pratiques à propos des impacts rh

Réfléchir, analyser les impacts, partager les pratiques; tels étaient les objectifs de la journée organisée le 26 11 15 par l‘Institut Esprit Service sur le thème  « Vague numérique,  vague du siècle »

Synthèse des tables-rondes portant sur les impacts en termes d’organisation de l’entreprise, métiers et compétences, management, gouvernance, culture d’entreprise, relations de travail…

Un constat : il y a différentes façons de faire son travail 

• Faire bien  = répondre aux exigences de base, maîtriser les processus, assurer la qualité pour garder ses clients
• Faire mieux = se mettre dans un processus d’amélioration continue pour obtenir un gain en satisfaction et en fidélité
• Faire autrement = être capable d’innover et de surprendre pour créer l’enchantement. Cela nécessite de se mettre à l place du client dans l’expérience quotidienne et de créer une relation humaine vivante pour accéder à une dimension émotionnelle : l’enchantement du client pour susciter l’adhésion, la fidélité et la recommandation.

Data, connaissance client et impacts du digital

La connaissance du client, via le recueil et l’exploitation de données, permet l’interaction avec les clients. Plus que la technique et les outils, la vraie révolution se situe sous la ligne de visibilité du client en impactant :

*des changements dans l’organisation opérationnelle

*de nouveaux modes de collaboration, de prise de décision, de relation au temps

*de nouvelles formes de leadership

Table ronde : Impacts du numérique sur  les liens sociaux.

Christophe COLLIGNON, DG Ima Technologies

Marc GRASSIN, Philosophe, Institut Vaugirard et Institut Catholique de Paris

Laure Marelli, Chief digital officer Natixis

CC =  Pour Ima Technologies,  l’objectif est de faire passer l’émotion dans les rares contacts directs avec les clients pour créer une vraie relation entre salariés, direction,  donneurs d’ordre et clients.

A cet effet le centre d’appel a été complètement réorganisé à partir d’un changement de culture : allègement de la hiérarchie, suppression des signes de pouvoir, voix donnée aux salariés, management dans une position de coach-animateur.

De nombreux  sujets ont été mis en débat : choix des managers, contrôle des horaires, mise en place du télétravail avec des résultats significatifs de productivité et sur l’engagement des salariés, leur créativité et leur participation à la transformation de la relation client.

LM = Natixis a mis en place le reverse mentoring en mettant les digital native en position de coach des dirigeants de l’entreprise, une expérience très utile pour expliquer les réactions des clients sur les pratiques et les produits. Les reverse mentor testent aussi les nouveautés, par exemple un nouveau portail pour les nouveaux clients.

Le processus de décision a été par ailleurs bouleversé en privilégiant la prise de décision par les responsables de terrain après une phase de consultation, sachant que donner son avis n’est pas  décidé.

MG = Les fondamentaux anthropologiques restent essentiels car toute relation doit produire du sens, créer un rapport à l’autre par la parole dans le cadre de dimensions temporelle et spatiale.

Le numérique est un vrai défi pour les managers qui doivent renouveler leur  mode de relation avec les salariés. La libéralisation de l’accès à l’information a modifié l’exercice du pouvoir.

Par ailleurs, plus personne ne possédant tout le savoir, le mode d’élaboration des décisions est percuté : aujourd’hui, le collaborateur sait, le client sait et il faut tenir compte de cette dimension collective.

Table ronde : Mise en œuvre de la transformation digitale, le défi managérial.

Laurence Breton Kueny, DRH groupe AFNOR

Jean Noel Chaintreuil, Président fondateur 231 E 47

Jérémy Lamri, Président Monkey Tie

Nathalie Wright, Général Manager Microsoft France

JNC = au départ la transformation digitale a été abordée par la fonction marketing ; aujourd’hui l’intégration du digital se fait dans tous les processus internes pour plus de performance, plus de productivité et de bien être dans l’entreprise. La fonction rh prend en charge le sujet souvent dans le cadre d’un co-pilotage.

Deux éléments majeurs sont à prendre en compte : le courage managérial et la prise de décision (adopter une posture et s’y tenir) et l’exemplarité (congruence actions et paroles).

L’essentiel demeure la ligne stratégique : où va-t-on, pourquoi, comment pour « embarquer » tout le monde.

L’illétrisme digital n’est pas une question d’âge ou de positionnement hiérarchique ; il faut commencer par désapprendre pour réapprendre.

Afnor = un important programme de formation et de développement de la marque employeur est mis en place tant pour les experts et l’ensemble des salariés. A titre d’exemple des MOOC de base sont utilisés pour acculturer les salariés : un système d’unités de valeur permet d’obtenir un certificat puis ensuite de bénéficier de formations ciblées sur l’activité.

Le Comex a commencé à travailler ensemble donner les orientations et confier la conduite du changement à la DRH dans le double objectif de préparer l’adaptation aux évolutions et de poursuivre la continuité de l’activité ; ceci concerne tant la DRH que les Responsables opérationnels.

Microsoft = l’entreprise a d’abord pris en main le sujet avec des outils et méthodes, les techniques du Cloud permettant leur accessibilité n’importe quand et en n’importe quel endroit. Pour répondre à l’enjeu, il faut s’adapter à la capacité de chaque individu pour changer la manière de travailler, de manager et d’être intégré au projet de l’entreprise. Un accompagnement de la transformation culturelle de l’entreprise est indispensable.

La formation n’est pas suffisante : il est essentiel de faire comprendre le changement dans la relation client mais aussi en interne dans les modes de fonctionnement et les pratiques de management.

Une réelle opportunité a été donnée avec un  déménagement pour concrétiser une nouvelle manière de travailler : une action symbolique mais avec des impacts de transformation en profondeur.

La démarche nécessite des propulseurs : Sponsors business, Dircom, DRH, DSI pour équiper, outiller, déployer, former. Pour suivre la mise en place de la transformation, il y a lieu de suivre des indicateurs de confiance et de performance : réputation de l’entreprise, confiance dans la direction, dans l’avenir de l’entreprise.

Monkey Tie = le digital est lié à  la technologie (outils), aux compétences (évolution métiers), à la structure (gouvernance et organisation) et à la culture (management, mode de fonctionnement, process…). Ces 4 éléments sont impactés de manière distincte mais sont liés : c’est la raison pour laquelle ils doivent être intégrés dans une démarche globale.

On est conscient aujourd’hui de la disparition de certains métiers actuels et de l’apparition de nouveaux que l’on ne connait pas encore : il est plus important de comprendre ce que va se passer que de se polariser sur les outils. Il est absolument urgent de créer la confiance pour développer des pratiques collaboratives ; la difficulté est que la mise en confiance prend du temps.

La manière de recruter change : le CV ne suffit plus et les critères déterminants se concentrent sur la personnalité, la capacité d’intégration, la motivation pour trouver la personne « agile » qui va répondre aux besoins de la structure.

4 compétences sont indispensables pour demain : créativité, analyse critique, coopération, communication.  Il convient de sortir de logique de référentiel-métiers pour passer à un référentiel de compétences en termes de savoir- faire/savoir être.

Table ronde : Comment mener à bien la révolution numérique dans l’entreprise ?

Pierre-Marie ARGOUAC’H, Directeur des relations humaines et transformation FDJ

Bernard BOUGON, psychologue Facultés Jésuites de Paris

Patrick HOFFSTETTER, Chief Digital Officer RENAULT

BB = l’enjeu du numérique relève du niveau personnel, de l’organisation et de la société. La question majeure est de savoir ce qui va permettre d’assurer la vie pour construire dans la durée et contribuer à la société dans le sens de l’humain.

FDJ = le réseau social d’entreprise a eu pour effet de redonner de l’autonomie aux collaborateurs par l’accès direct à l’information et la possibilité de partage au sein de communautés.

Le levier du digital ne se situe pas au niveau de l’outil mais de l’humain, ce sur quoi doit agir la fonction rh et le management.  La mission du manager est désormais de porter le message de la transformation, d’être le message….et spécialement pour le manager de proximité.

L’expérience de nouvelles manières de travailler est très productive, par exemple la réunion de 70 collaborateurs venus de différents horizons travaillant sur la conception d’une nouvelle maquette de jeu : 18 projets sont créés et repris par 7 cellules d’incubation qui constituent 7 mini start up internes et produisent en 10 mois 2 nouveaux jeux….

L’outil collaboratif interne passe par la RSE ; le rôle du DRH est de faciliter l’accès : par exemple pour organiser le covoiturage ou pour l’usage des réseaux sociaux à partir de l’ordinateur professionnel.

Il n’y a pas en la matière de question de générations mais plutôt un sujet de co-génération.

Renault = le levier RSE est puissant levier en interne, il est utilisé sous 2 axes :

–fluidifier la communauté des collaborateurs avec plus de transversalité  (méthodes agiles permettant l’ajustement permanent avec une pratique observation, erreur, correction)

-développer l’innovation interne (exemple : création de twizsy, véhicule électrique), le tout contribuant au développement des échanges et cassant les silots traditionnels.

Nouvelle DUP et Instance regroupée : Décrets 2016-345 et 2016-346 du 23 mars 2016

Nouvelle DUP dans les entreprises de moins de 300 salariés

Applicable aux entreprises de moins de 300 salariés – à l’occasion de la constitution des DP, du CE ou de CHSCT ou lors de renouvellement de l’une de ces instances-, le décret  organise la mise en place de de la nouvelle délégation unique du personnel (CE/DP/CHSCT)  avec 2 points majeurs : un nombre réduit de représentants élus et une révision à la hausse du crédit d’heures.

* Nombre de représentants du personnel : de 4 à 12 titulaires et autant de suppléants selon l’effectif découpé par tranches de 25 entre 50 et 200 salariés et tranche de 50 entre 200 et 299 salariés (art. R. 2326-1 C trav)

* Heures délégation : le crédit d’heures des titulaires à la DUP est relevé à 18h/mois pour un effectif de 50 à 74 salariés, à 19h/mois entre 75 et 99 salariés et à 21h/mois entre 100 et 299 salariés. L’usage des heures de délégation est assoupli (art. R 2326-3 C trav)

-l’élu peut les cumuler sur 12 mois, sans pouvoir dépasser sur un mois une fois et demie le crédit d’heures dont il dispose.

-le représentant titulaire qui souhaite utiliser une ou plusieurs heures de délégation qu’il a cumulées au-delà de son crédit d’heures mensuel, doit informer l’employeur au plus tard 8 jours avant la date prévue pour leur utilisation ;

-pour la répartition d’une ou plusieurs heures de délégation, les membres de la DUP concernés informent l’employeur du nombre d’heures réparties au titre de chaque mois au plus tard 8 jours avant la date prévue pour leur utilisation via un document écrit précisant leur identité et le nombre d’heures mutualisées pour chacun d’eux.

*Le secrétaire et le secrétaire adjoint sont désignés par les membres de la DUP et sont choisis parmi les membres titulaires. (art L 23 26 5) ; ils exercent  conjointement les fonctions dévolues au secrétaire du CE et au secrétaire du CHSCT.  La DUP devra prévoir la répartition des tâches entre les deux.

*Expertise commune (art L. 2326-5, alinéa 5) : lorsqu’une expertise porte à la fois sur des sujets relevant des attributions du comité d’entreprise et du CHSCT, la DUP a recours à une expertise commune.

Elle donne lieu à l’établissement d’un rapport d’expertise commun  même si plusieurs experts peuvent intervenir en raison des spécialités exigées; le rapport commun d’expertise est remis au plus tard 15 jours avant l’expiration du délai dans lequel la DUP est réputée avoir été consultée.

La prise en charge par l’employeur des frais des experts ainsi que, le cas échéant, les contestations relatives à l’expertise se font selon les règles propres à l’expertise du CE et à celle du CHSCT.

Instance regroupée dans les entreprises d’au moins 300 salariés

Le décret  détermine la composition et le fonctionnement de l’instance regroupée susceptible d’être mise en place par accord majoritaire dans les entreprises d’au moins 300 salariés.

*Mise en place: Lorsque l’accord mettant en place l’instance regroupée (accord d’entreprise ou d’établissement) regroupe les 3 institutions: CE, le CHSCT et les délégués du personnel, le nombre de représentants ne peut être inférieur à (C. trav. art. R 2391-1 nouveau) à 10 titulaires + 10 suppléants pour un effectif de 300 à 999 salariés et à 15 titulaires + 15 suppléants à partir de 1 000 salariés.

Lorsque l’accord mettant en place l’instance regroupée (accord d’entreprise ou d’établissement) regroupe deux des trois institutions (CE, CHSCT, délégués du personnel), le nombre de représentants ne peut être inférieur à (C. trav. art. R 2391-2 nouveau) à 6 titulaires + 6 suppléants pour un effectif de 300 à 999 salariés et 8 titulaires + 8 suppléants à partir de 1 000 salarié.

Ces effectifs sont appréciés au niveau de l’entreprise si l’instance est mise en place au niveau de l’entreprise à partir de 300 salariés et au niveau de l’établissement lorsque l’instance est mise en place à ce niveau (C. trav. art. R 2391-1 et R 2391-2 nouveaux).

*Heures de délégation: Les membres titulaires de l’instance disposent du temps nécessaire à l’exercice des attributions qui leur sont dévolues (C. trav. art. R 2391-3 nouveau) . Ce temps ne peut être inférieur à 16 heures par mois lorsque l’instance regroupe trois institutions et à 12 heures par mois lorsqu’elle en regroupe deux (C. trav. art. R 2391-3 nouveau). Ces minima s’appliquent que l’accord comporte ou non des dispositions sur le nombre d’heures de délégation.

*Formation des membres:  Lorsque l’instance créée par l’accord d’entreprise ou d’établissement comprend le comité d’entreprise, les membres de l’instance bénéficient du stage de formation économique prévu pour les membres titulaires du comité d’entreprise (C. trav. art. R 2391-4 nouveau).Lorsque l’instance créée par l’accord d’entreprise ou d’établissement comprend le CHSCT, les membres de l’instance bénéficient du stage de formation prévu pour les représentants du personnel au CHSCT (C. trav. art. R 2391-4 nouveau). Ces mesures s’appliquent que l’accord comporte ou non des dispositions sur le nombre de jours de formation des membres pour l’exercice de leurs attributions.

Pour consulter les décrets:

https://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000032286981

https://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000032286993&dateTexte=&categorieLien=id

Observation du Travail réel: principe essentiel du management du travail et des démarches de QVT…

Etudes,enquêtes, experts et acteurs de terrain concluent au caractère essentiel de l’observation du travail réel pour manager le travail et conduire des démarches de QVT.

Pour en savoir plus : support de l’ANACT  « 10 questions sur le Management du travail »

http://www.anact.fr/nouvelle-publication-de-lanact-10-questions-sur-le-management-du-travail

« On piétine »: à propos de la négociation sur l’assurance chômage…

http://www.rhinfo.com/thematiques/gestion-administrative/relations-sociales/pietine

Après deux premières  réunions, la négociation avance peu d’autant qu’elle doit être finalisée le 30 juin, faute de quoi  l’Etat aura à reprendre la main. Les points en débat sont encore très nombreux: durée d’indemnisation, durée d’affiliation, dégressivité des allocations, régime des intermittents, impacts des contrats courts et des ruptures conventionnelles…

Le calendrier prévisionnel prévoit deux réunions en avril et une en mai.

Les relations actuelles entre les partenaires sociaux autour du projet de loi Travail constituent également un autre élément de poids dans la conduite de la négociation..

 

« 1916/2016: Les Leçons de Verdun : Comment éviter un nouveau sacrifice des ressources humaines ? » Colloque ANDRH, 7 janvier 2016, Ecole Militaire Paris

Un colloque original sur le thème des ressources humaines : une occasion de revisiter quelques fondamentaux des relations dans l’entreprise notamment à partir de : vision partagée, confiance, management, cohésion, diversité, développement personnel, rôle du collectif….tous les sujets qui nourrissent aujourd’hui  les débats autour du travail…

En 1916, la bataille de Verdun est ressentie comme une victoire parce que les Français ont été capables, en mobilisant de nombreux moyens, de repousser l’offensive allemande.
En 2016, dans un contexte de chômage élevé et de plans sociaux, les DRH gèrent les conséquences d’une crise économique, sociale et culturelle.
L’analyse de la grande guerre renvoie à 3 problématiques actuelles :
-la gestion des relations managériales et le rapport à l’autorité
-le maintien de la cohésion sociale et le rapport à la diversité
-l’accompagnement de ceux restent via leur motivation

1- Relations managériales et Légitimité des rôles et des statuts

*Brassage, Hiérarchie et compétences

– Thierry Vissol, Conseiller Commission Europe : Au départ, les troupes d’active sont impliquées avec des pertes considérables entrainant un besoin de renouvellement, la montée en grade de sous – officiers et le recours à la réserve pas spécialement formée. D’où un grave problème de compétences.
La camaraderie a joué un rôle essentiel souvent plus que le patriotisme.
Le mélange entre les capacités de l’armée active et les compétences des agents de réserve a créé un conflit entre hiérarchie et compétences.
– Emmanuel de Richoufftz, Général d’infanterie : Aujourd’hui le brassage des armées est très différent : il existe toujours mais au sein d’une armée de métier avec beaucoup de compétences. On se bat à la fois pour ses camarades mais aussi pour son chef qui a un rôle essentiel de relation humaine dans le rapport d’autorité.
– Jean Luc Vergne, ancien DRH et Président de l’Anact : Co existe dans l’entreprise la hiérarchie des statuts et celle des compétences, notamment à travers le mode projet qui regroupe les meilleures expertises pour réaliser le projet en marge de la ligne hiérarchique.
La génération Y reconnait la hiérarchie à travers les compétences et non au regard du positionnement. Si l’expertise n’est pas reconnue, la légitimité est remise en question.
– Florence Méaux, Secrétariat général du gouvernement, gestion des cadres supérieurs de l’Etat : La structure pyramidale est encore très à l’oeuvre ; les directeurs de l’Administration centrale sont assez souvent démunis face à l’animation des collaborateurs. Les pratiques ne correspondent pas aux attentes d’être écouté et attendu et à la manière de mettre en oeuvre ses compétences. Les dirigeants ne sont pas aguerris à mettre en mouvement des collectifs à fortes compétences.

*Confiance

– Jean-Pierre Gueno : La question de la confiance est essentielle : beaucoup d’entreprises sont encore à système de défiance.
– Emmanuel de Richoufftz, Général d’infanterie : Sans confiance on ne peut pas commander. La confiance se donne à partir d’éléments concrets : compétences, humanité, reconnaissance pour créer de la cohésion qui donne un levier puissant pour réussir sa mission de commandement. Cela passe par des choses simples : parler, recueillir des idées, les accepter, les mettre en oeuvre…
–  Jean Luc Vergne, ancien DRH et Président de l’Anact : La crise de confiance est aujourd’hui générale envers les élites, les politiques, les chefs d’entreprise, les syndicats…
La confiance se gagne par la proximité, en ayant le courage de dire la vérité et en proposant des solutions aux situations difficiles. C’est aussi beaucoup de coeur et de convivialité.
– Thierry Vissol, Conseiller Commission Europe : La crise actuelle est génératrice de méfiance car les salariés sont souvent considérés comme variable d’ajustement sans préoccupation des conséquences des décisions prises. La hiérarchie intermédiaire n’a plus la confiance structurelle même si elle peut conserver la légitimité personnelle.
– Florence Méaux, Secrétariat général du gouvernement, gestion des cadres supérieurs de l’Etat : Il n’y a pas défiance des hauts fonctionnaires à l’égard des politiques Le manque de confiance se situe au niveau des collaborateurs vis-à-vis de ceux qui le de transparence, de proximité, et favorisent le développement de l’intelligence collective.

*Web et Digital

– Jean-Pierre Gueno : Le digital favorise la remise en question des hiérarchies traditionnelles.
–  Jean Luc Vergne, ancien DRH et Président de l’Anact : Le digital n’est pas qu’une technique mais avant tout une révolution culturelle avec des impacts sur les relations sociales et l’organisation du travail. Le défi du manager est de faire émerger l’intelligence collective, les capacités créatives en associant les différentes générations au mouvement.

*Place de l’humain

– Emmanuel de Richoufftz, Général d’infanterie : Les responsables de commandement sont très sensibles aux risques de perte d’hommes : la confiance est le moteur essentiel dans l’armée. La méthode travail horizontale favorise la coopération transverse et le traitement des problèmes avec retour d’expérience. Il s’agit de donner du sens à l’action et à la vie.
– Jean Luc Vergne, ancien DRH et Président de l’Anact : La première qualité d’un DRH est d’aimer les gens. Son rôle est de donner du sens, le goût et la valorisation du travail, de la reconnaissance.
– Florence Méaux, Secrétariat général du gouvernement, gestion des cadres supérieurs de l’Etat : Le dirigeant ou le DRH doit être un amortisseur pour transformer la pression en énergie, l’irrationnel en rationnel. Ce doit être un passeur pour rendre possible la vie au travail.

2-Cohésion sociale et Diversité

*Diversité

– Rémy Porte, historien : La diversité dans la guerre de 14 est réelle : mixité d’origine, de région, d’âge et de milieu social mais également relative car dès que l’urgence est passée, les cercles sociaux et familiaux se reforment.
– Carole Da Silva, AFIP pour l’intégration professionnelle : Si les entreprises sont agi pour la diversité, elles n’ont eu le soutien des politiques publiques. Aujourd’hui, la tendance est à l’essoufflement.
– Père Christian Venard, Aumonierr militaire : Les jeunes viennent dans l’armé pour chercher un emploi mais aussi un cadre non trouvé ailleurs. L’armée a la capacité de proposer aux jeunes une réponse à la question du sens de la vie et de créer un binôme avec son camarade de combat. Le monde civil pourrait capitaliser sur les expériences de l’armée qui a une expertise humaine réelle.

*Cohésion sociale

– Patrice Corre, Proviseur Lycée Henri IV : L’éducation nationale, institution qui devait créer de la cohésion ne l’a pas fait ou partiellement. Ce n’est pas tant la diversité qui pose problème mais les inégalités. Le projet commun de société devrait s’attacher à la réduction des inégalités et faire place à l’expérience.
Créer de la cohésion c’est : -assurer une meilleure égalité des chances dans les écoles ; -se rencontrer à l’école entre différentes origines (carte scolaire) ; -faire un effort collectif pour donner des chances d’insertion sociale ; une synergie est nécessaire entre écoles, associations, entreprises…
– Aline Crépin, Directrice RSE Randstadt, Commission Egalité des chances ANDRH : Le management n’est pas toujours conscient que la cohésion sociale a besoin de long terme, de la confiance des dirigeants et nécessite de la constance pour que l’organisation change.
Les périodes de crise peuvent provoquer le sursaut pour redonner du sens avec un nouveau cap et reconstruire un collectif. Les fonctions rh doivent être mobilisées car la cohésion sociale doit se faire par le dialogue social et la dimension collective.

3- « Ceux qui restent »

– Rémy Porte, historien : Un enseignement à retirer de la grande guerre en ce qui concerne la formation : plus la formation est importante en amont, plis le temps d’adaptation nécessaire à la crise se raccourcit. La formation doit également être poursuivie pendant la crise.
– Charlotte Duda, DRH Stream International : Il est nécessaire d’anticiper suffisamment pour que les salariés ne sortent pas amoindris des situations de crise ; les dimensions collective et individuelle doivent être traitées en parallèle ;
L’accompagnement est indispensable auprès des managers qui doivent communiquer avec les équipes sur ce qui se passe. Des cellules spécialisées peuvent apporter une aide psychologique y compris auprès des familles. Des cellules spécifiques peuvent prendre en charge la reconstruction d’un projet professionnel pour faciliter la reconversion. Enfin des cellules médicales peuvent intervenir en cas de nécessité.
Le manager reste la pièce maitresse du dispositif pour dire ce qui se passe, maintenir la production et donner des perspectives pour préparer demain.
– William Josse, Médecin expert, Conseilleur au Ministère de la santé : Les restructurations ou fermetures de site ont un impact direct sur la santé car très souvent la capacité humaine à s’adapter a été déficiente. Il faut anticiper, agir pendant et après pour assurer le rétablissement de la santé. Pour les salariés qui restent, il y a à la fois un sentiment de culpabilité (pourquoi pas moi ?) et un sentiment d’insécurité (suivant sur la liste ?) créant une perte de confiance, un déficit d’engagement la perte du sens de la mission et l’incompréhension de l’organisation du travail.
Il est important de mettre en place des indicateurs sur l’absentéisme, les accidents du travail, la mortalité et des indicateurs de santé physique et mentale.
Il faut identifier l’énergie pour la mettre en activité et répondre aux besoins physiologiques, de sécurité, d’appartenance et d’estime. Par ailleurs, des actions de sensibilisation à l’intégration dans un nouveau groupe sont utiles pour faire le deuil de l’ancien et l’accueil dans le nouveau. Il en enfin nécessaire de développer une culture du changement : communiquer, former, intégrer et une culture de soi au travail : se faire écouter, s’accepter, s’ouvrir aux autres…

Expertise CHSCT : coût toujours à la charge de l’employeur, même si l’expertise est annulée, dans l’attente d’un nouveau dispositif législatif

 

La Cour de Cassation confirme que l’employeur continue à supporter le coût d’une expertise CHSCT judiciairement annulée, jusqu’en janvier 2017, date à laquelle une nouvelle loi doit intervenir.

Retour sur les différentes étapes de la construction de cette solution  :

– La Cour de cassation a précisé que la prise  en charge du coût de l’expertise s’impose à l’employeur même lorsque la délibération du CHSCT décidant le recours à un expert est par la suite annulée par le juge: Cass. soc. 15-5-2013 n° 11-24.218 

https://www.legifrance.gouv.fr/affichJuriJudi.do?oldAction=rechJuriJudi&idTexte=JURITEXT000027424368&fastReqId=997328765&fastPos=1

-Le Conseil constitutionnel a jugée cette position contraire à  la Déclaration des droits de l’Homme et du citoyen dans une décision du 27 novembre 2015 mais a reporté la date d’effet de l’abrogation de l’article L 4614-13 au 01 janvier 2017,  pour permettre au législateur de prendre une nouvelle disposition.

http://www.conseil-constitutionnel.fr/conseil-constitutionnel/francais/les-decisions/acces-par-date/decisions-depuis-1959/2015/2015-500-qpc/decision-n-2015-500-qpc-du-27-novembre-2015.146578.html

– la Cour de cassation, saisie d’un nouveau pourvoi , a, à nouveau, censuré  la décision de la Cour d’appel en considérant qu’ont été  méconnues les dispositions de l’article L 4614-13 du Code du travail obligeant l’employeur à prendre en charge les frais d’expertise.  En effet,  si elle a été jugée inconstitutionnelle, cette disposition  demeure applicable aux contentieux en cours  jusqu’à l’intervention du législateur et, au plus tard, jusqu’au 01 janvier 2017: Cass. soc. 15-3-2016 n° 14-16.242 

https://www.courdecassation.fr/jurisprudence_2/chambre_sociale_576/628_15_33839.html

 

A suivre donc le dispositif législatif attendu …

 

 

« Homo Numericus au travail »: Editions ECONOMICA janvier 2016, note de lecture

Pierre BERETTI, Président ALTEDIA LLH et Alain BLOCH, Professeur CNAM et Directeur Master Entrepreneur à HEC 

Publication conçue pour apporter sous un angle original une réflexion et des pistes de solutions aux entrepreneurs et salariés : que faire face à la révolution du travail avec le digital ? Un mixte de témoignages, interviews, photo-reportages et textes autour de propos scientifiques, d’une analyse prospective, d’une approche économique, d’une parole syndicale  et d’acteurs du monde de l’entreprise sous toutes ses formes.

Le salarié sera –t-il évincé par le robot, le travail intellectuel banalisé par l’intelligence artificielle ? le service ubérisé par les plateformes de partage ?…Ou bien entrons-nous dans une ère d’intelligence connectée avec des métiers inédits, de nouveaux types d’emplois et d’activités, des façons innovantes de crée de la valeur au sein d’écosystèmes différents ? L’enquête est menée en grand angle pour dégager des lignes de forces, découvrir des raisons d’espérer et surtout se préparer à l’action

Avec une préface de Pascal PICQ, paléoanthropologue au Collège de France, sous forme de plaidoyer pour « la coévolution entrepreneuriale au travail «  dont on retiendra pour l’essentiel  :

*Tous les indices concordent pour confirmer «  l’entrée dans un nouvel âge stimulé par les réseaux, les intelligences connectées et les changements d’environnement ».

*Un élan créateur  est en marche avec la possibilité de créer son entreprise via internet et les réseaux, de nouvelles sources de financement grâce au crowdfunding, de nouveaux modèles économiques (circulaires, collaboratifs.. .) avec l’émergence de nouveaux entrepreneurs.

*Un véritable changement culturel qui doit être accompagné pour réaliser un projet alliant une ambition humaine, économique et sociale et capitaliser sur la force de l’innovation, l’audace de l’essai-erreur et la responsabilité sociétale et environnementale.

*Le travail se trouve bouleversé par ce mouvement tant dans son contenu que dans ses formes : il s’agit d’explorer les innovations de terrain, de s’appuyer sur la révolution digitale en donnant la priorité à l’humain.

 

En  complément, ci-après quelques citations des différents  intervenants en lien avec les thématiques ressources humaines, management et dialogue social

 Véronique WEIL, Directrice des opérations AXA

« La question n’est plus pourquoi la transformation digitale mais celle du comment, signe que l’entreprise est convaincue de la nécessité du changement »

« La question cruciale posée aux collaborateurs : avez- vous envie d’apprendre et d’appartenir à une entreprise qui réussit ? »

« Pour accompagner les collaborateurs, AXA a mis en place d’importants programmes de formation au travers de jeux, d’actions d’équipes et de reversmentoring car il faut continuer à apprendre en permanence »

« L’automatisation d’un certain nombre de tâches permet de consacrer plus de  temps et d’ énergie aue conseil et à l’accompagnement  du client »

« Le dialogue social doit se développer sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, les programmes de formation pour apprendre, la dynamique intergénérationnelle »

« AXA s’intéresse aux nouveaux modes d’activité sous différentes formes ; investissement dans des start up, projets en Open Data, relations avec des indépendants.. »

Sylvie JOSEPH, Directrice Transformation interne Groupe La Poste

« L’ ambition est d’être générateur de liens physiques et/ou numériques ; tant qu’il y aura des humains, il y aura du lien à organiser.. »

« Comment est-on plus agile ? Quelle est ma valeur ? Comment la rendre intéressante pour le client ? C’est à ces questions que nous devons répondre  avec  un programme en 3 A : Agilité,  Attention, Audace… »

« Il ne faut plus raisonner en termes d’emplois, de strates et de grades, mais de travail à faire, de compétences à mettre en œuvre et de ressources à affecter au bon endroit »

« Dans la transformation numérique, c’est la culture qu’il faut changer. La technique, nous la maitrisons mais on doit sortir d’une culture de la rente du monopole, d’un client qui n’avait pas d’autre choix  et travailler sur la coopération entre les équipes et la synergie mais également sur les pratiques de ressources humaines et les modes de management »

« Les managers doivent devenir des animateurs de communautés ; il faut les accompagner pour les aider à changer de posture : coopération, co-construction et co-création… »

Emery JACQUILLAT , PDG Camif-Matelsom

« La Camif était une très belle marque, il a fallu en faire une entreprise agile et  créer une culture commune entre les employés de Matelsom à l’esprit start- up et ceux de la Camif de culture pyramidale »

« Le plus difficile est de casser les cloisons que les gens ont dans la tête ; l’accueil en résidence d’un artiste a permis d’ouvrir les esprits avec au quotidien des expériences décalées  »

« Plus on est dans la technologie, plus on doit être humain et développer des démarches participatives à tous les niveaux : prise en charge de jeunes en alternance, contribution à l’élaboration  de nouveaux de produits, relations avec les fournisseurs et les clients…»

Laurent Berger, Secrétaire Général CFDT :

« Il ne faut pas réserver le sujet du numérique à une certaine élite de l’entreprise. L’opportunité doit être valable pour tous »

« Pour réaliser le saut numérique, il est indispensable de prendre en compte le parcours des salariés, les conditions de d’exercice de leur travail, et de repenser leur rapport au temps »

« Les entreprises qui vont réussir sont celles qui vont mettre de façon anticipée ces sujets sur la table »

« On peut espérer des univers plus collaboratifs et moins hiérarchiques mais on peut aboutir à un système dangereux pour l’intimité des salariés ; c’est pourquoi les corps intermédiaires sont utiles car l’intérêt général n’est pas la somme des intérêts particuliers »

« Le dialogue social est directement impacté car le digital induit un écrasement de la hiérarchie. Le dialogue social est un lieu de confrontation pour faire converger des idées et trouver des compromis acceptables pour tous ; l’approche collaborative est nécessaire pour développer l’apport d’idées  et nourrir la négociation collective»

« Le numérique soulève de nombreuses questions autour des interactions/coopération, de la qualité de vie au travail et des régulations. »

« Il ne s’agit pas de la fin de salariat mais de l’apparition de nouvelles formes de travail où le syndicalisme doit trouver sa place ; il y a un fort besoin de régulation pour trouver l’équilibre entre économique et social »

« Nous sommes déjà en train de travailler sur une possibilité d’adhésion individuelle pour tous les indépendants qui veulent s’organiser »

 

Coût du Compte Personnel de Prévention de la Pénibilité: Rapport COE-Rexecode

Un rapport du COE-Rexecode sur l’évaluation du coût du compte pénibilité estime le financement du dispositif  au minimum à 0,6 milliards d’euros pour les années 2020/2021 (2 premières années de départ en formation), à 3,3 milliards d’euros en 2040 et à 6 milliards d’euros en 2060.

Un coût supérieur est évoqué en raison des incertitudes sur le nombre réel de salariés exposés et la proportion des salariés mono-exposés et poly-exposés.

Autre perspective annoncée : une hausse des cotisations pour les salariés exposés à la pénibilité pourrait  se traduire par des pertes d’emploi de l’ordre de 50 000 postes par rapport à une situation sans dispositif pénibilité…

Pour en savoir plus : 

http://www.coe-rexecode.fr/public/Analyses-et-previsions/Documents-de-travail/Une-evaluation-du-cout-du-compte-penibilite-et-de-son-impact-sur-l-emploi-et-la-competitivite

 

Etude Dares Prévention des risques professionnels (mars 2016) : points à retenir

L’étude porte sur des données de 2013 et plus spécifiquement sur les mesures mises en œuvre par les employeurs publics et privés

On retiendra principalement que :

*Près de 60 % des employeurs publics et privés ont pris des mesures de prévention des risques professionnels.

*Seuls 46 % des employeurs ont élaboré ou mis à jour un document unique d’évaluation des risques professionnels, obligatoire pour toutes les entreprises depuis 2001.

*Les grands établissements du secteur marchand ont plus souvent mis à disposition des équipements de prévention, formé à la sécurité du personnel, modifié l’organisation du travail en vue de prévenir les risques.

*Le recours  à des experts externes en santé-sécurité est plus fréquent.

* Pour les risques psychosociaux, 24 % des établissements ont pris des mesures de prévention à dimension collective, et 22 % des mesures d’ordre individuel.

*Dans les établissements du secteur marchand, le télétravail est  plus répandu quand il y a exposition  à des risques psychosociaux.

 

Pour en savoir plus :   Revue DARES Analyses n° 013  mars 2016

 http://dares.travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/2016-013.pdf