Un colloque original sur le thème des ressources humaines : une occasion de revisiter quelques fondamentaux des relations dans l’entreprise notamment à partir de : vision partagée, confiance, management, cohésion, diversité, développement personnel, rôle du collectif….tous les sujets qui nourrissent aujourd’hui les débats autour du travail…
En 1916, la bataille de Verdun est ressentie comme une victoire parce que les Français ont été capables, en mobilisant de nombreux moyens, de repousser l’offensive allemande.
En 2016, dans un contexte de chômage élevé et de plans sociaux, les DRH gèrent les conséquences d’une crise économique, sociale et culturelle.
L’analyse de la grande guerre renvoie à 3 problématiques actuelles :
-la gestion des relations managériales et le rapport à l’autorité
-le maintien de la cohésion sociale et le rapport à la diversité
-l’accompagnement de ceux restent via leur motivation
1- Relations managériales et Légitimité des rôles et des statuts
*Brassage, Hiérarchie et compétences
– Thierry Vissol, Conseiller Commission Europe : Au départ, les troupes d’active sont impliquées avec des pertes considérables entrainant un besoin de renouvellement, la montée en grade de sous – officiers et le recours à la réserve pas spécialement formée. D’où un grave problème de compétences.
La camaraderie a joué un rôle essentiel souvent plus que le patriotisme.
Le mélange entre les capacités de l’armée active et les compétences des agents de réserve a créé un conflit entre hiérarchie et compétences.
– Emmanuel de Richoufftz, Général d’infanterie : Aujourd’hui le brassage des armées est très différent : il existe toujours mais au sein d’une armée de métier avec beaucoup de compétences. On se bat à la fois pour ses camarades mais aussi pour son chef qui a un rôle essentiel de relation humaine dans le rapport d’autorité.
– Jean Luc Vergne, ancien DRH et Président de l’Anact : Co existe dans l’entreprise la hiérarchie des statuts et celle des compétences, notamment à travers le mode projet qui regroupe les meilleures expertises pour réaliser le projet en marge de la ligne hiérarchique.
La génération Y reconnait la hiérarchie à travers les compétences et non au regard du positionnement. Si l’expertise n’est pas reconnue, la légitimité est remise en question.
– Florence Méaux, Secrétariat général du gouvernement, gestion des cadres supérieurs de l’Etat : La structure pyramidale est encore très à l’oeuvre ; les directeurs de l’Administration centrale sont assez souvent démunis face à l’animation des collaborateurs. Les pratiques ne correspondent pas aux attentes d’être écouté et attendu et à la manière de mettre en oeuvre ses compétences. Les dirigeants ne sont pas aguerris à mettre en mouvement des collectifs à fortes compétences.
*Confiance
– Jean-Pierre Gueno : La question de la confiance est essentielle : beaucoup d’entreprises sont encore à système de défiance.
– Emmanuel de Richoufftz, Général d’infanterie : Sans confiance on ne peut pas commander. La confiance se donne à partir d’éléments concrets : compétences, humanité, reconnaissance pour créer de la cohésion qui donne un levier puissant pour réussir sa mission de commandement. Cela passe par des choses simples : parler, recueillir des idées, les accepter, les mettre en oeuvre…
– Jean Luc Vergne, ancien DRH et Président de l’Anact : La crise de confiance est aujourd’hui générale envers les élites, les politiques, les chefs d’entreprise, les syndicats…
La confiance se gagne par la proximité, en ayant le courage de dire la vérité et en proposant des solutions aux situations difficiles. C’est aussi beaucoup de coeur et de convivialité.
– Thierry Vissol, Conseiller Commission Europe : La crise actuelle est génératrice de méfiance car les salariés sont souvent considérés comme variable d’ajustement sans préoccupation des conséquences des décisions prises. La hiérarchie intermédiaire n’a plus la confiance structurelle même si elle peut conserver la légitimité personnelle.
– Florence Méaux, Secrétariat général du gouvernement, gestion des cadres supérieurs de l’Etat : Il n’y a pas défiance des hauts fonctionnaires à l’égard des politiques Le manque de confiance se situe au niveau des collaborateurs vis-à-vis de ceux qui le de transparence, de proximité, et favorisent le développement de l’intelligence collective.
*Web et Digital
– Jean-Pierre Gueno : Le digital favorise la remise en question des hiérarchies traditionnelles.
– Jean Luc Vergne, ancien DRH et Président de l’Anact : Le digital n’est pas qu’une technique mais avant tout une révolution culturelle avec des impacts sur les relations sociales et l’organisation du travail. Le défi du manager est de faire émerger l’intelligence collective, les capacités créatives en associant les différentes générations au mouvement.
*Place de l’humain
– Emmanuel de Richoufftz, Général d’infanterie : Les responsables de commandement sont très sensibles aux risques de perte d’hommes : la confiance est le moteur essentiel dans l’armée. La méthode travail horizontale favorise la coopération transverse et le traitement des problèmes avec retour d’expérience. Il s’agit de donner du sens à l’action et à la vie.
– Jean Luc Vergne, ancien DRH et Président de l’Anact : La première qualité d’un DRH est d’aimer les gens. Son rôle est de donner du sens, le goût et la valorisation du travail, de la reconnaissance.
– Florence Méaux, Secrétariat général du gouvernement, gestion des cadres supérieurs de l’Etat : Le dirigeant ou le DRH doit être un amortisseur pour transformer la pression en énergie, l’irrationnel en rationnel. Ce doit être un passeur pour rendre possible la vie au travail.
2-Cohésion sociale et Diversité
*Diversité
– Rémy Porte, historien : La diversité dans la guerre de 14 est réelle : mixité d’origine, de région, d’âge et de milieu social mais également relative car dès que l’urgence est passée, les cercles sociaux et familiaux se reforment.
– Carole Da Silva, AFIP pour l’intégration professionnelle : Si les entreprises sont agi pour la diversité, elles n’ont eu le soutien des politiques publiques. Aujourd’hui, la tendance est à l’essoufflement.
– Père Christian Venard, Aumonierr militaire : Les jeunes viennent dans l’armé pour chercher un emploi mais aussi un cadre non trouvé ailleurs. L’armée a la capacité de proposer aux jeunes une réponse à la question du sens de la vie et de créer un binôme avec son camarade de combat. Le monde civil pourrait capitaliser sur les expériences de l’armée qui a une expertise humaine réelle.
*Cohésion sociale
– Patrice Corre, Proviseur Lycée Henri IV : L’éducation nationale, institution qui devait créer de la cohésion ne l’a pas fait ou partiellement. Ce n’est pas tant la diversité qui pose problème mais les inégalités. Le projet commun de société devrait s’attacher à la réduction des inégalités et faire place à l’expérience.
Créer de la cohésion c’est : -assurer une meilleure égalité des chances dans les écoles ; -se rencontrer à l’école entre différentes origines (carte scolaire) ; -faire un effort collectif pour donner des chances d’insertion sociale ; une synergie est nécessaire entre écoles, associations, entreprises…
– Aline Crépin, Directrice RSE Randstadt, Commission Egalité des chances ANDRH : Le management n’est pas toujours conscient que la cohésion sociale a besoin de long terme, de la confiance des dirigeants et nécessite de la constance pour que l’organisation change.
Les périodes de crise peuvent provoquer le sursaut pour redonner du sens avec un nouveau cap et reconstruire un collectif. Les fonctions rh doivent être mobilisées car la cohésion sociale doit se faire par le dialogue social et la dimension collective.
3- « Ceux qui restent »
– Rémy Porte, historien : Un enseignement à retirer de la grande guerre en ce qui concerne la formation : plus la formation est importante en amont, plis le temps d’adaptation nécessaire à la crise se raccourcit. La formation doit également être poursuivie pendant la crise.
– Charlotte Duda, DRH Stream International : Il est nécessaire d’anticiper suffisamment pour que les salariés ne sortent pas amoindris des situations de crise ; les dimensions collective et individuelle doivent être traitées en parallèle ;
L’accompagnement est indispensable auprès des managers qui doivent communiquer avec les équipes sur ce qui se passe. Des cellules spécialisées peuvent apporter une aide psychologique y compris auprès des familles. Des cellules spécifiques peuvent prendre en charge la reconstruction d’un projet professionnel pour faciliter la reconversion. Enfin des cellules médicales peuvent intervenir en cas de nécessité.
Le manager reste la pièce maitresse du dispositif pour dire ce qui se passe, maintenir la production et donner des perspectives pour préparer demain.
– William Josse, Médecin expert, Conseilleur au Ministère de la santé : Les restructurations ou fermetures de site ont un impact direct sur la santé car très souvent la capacité humaine à s’adapter a été déficiente. Il faut anticiper, agir pendant et après pour assurer le rétablissement de la santé. Pour les salariés qui restent, il y a à la fois un sentiment de culpabilité (pourquoi pas moi ?) et un sentiment d’insécurité (suivant sur la liste ?) créant une perte de confiance, un déficit d’engagement la perte du sens de la mission et l’incompréhension de l’organisation du travail.
Il est important de mettre en place des indicateurs sur l’absentéisme, les accidents du travail, la mortalité et des indicateurs de santé physique et mentale.
Il faut identifier l’énergie pour la mettre en activité et répondre aux besoins physiologiques, de sécurité, d’appartenance et d’estime. Par ailleurs, des actions de sensibilisation à l’intégration dans un nouveau groupe sont utiles pour faire le deuil de l’ancien et l’accueil dans le nouveau. Il en enfin nécessaire de développer une culture du changement : communiquer, former, intégrer et une culture de soi au travail : se faire écouter, s’accepter, s’ouvrir aux autres…
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