L’Observatoire de l’engagement a publié une étude sur le rôle du manager de proximité en matière d’adhésion de son équipe
Le manager de proximité joue un rôle clef dans l’implication des salariés : proche des collaborateurs, il organise le travail et gère les demandes du terrain et doit diffuser un état d’esprit favorisant la motivation quotidien. L’enquête montre plusieurs leviers à utiliser :
*la reconnaissance au travail et une bonne ambiance : 2 clés de l’engagement.
*suivent l’autonomie, la responsabilisation et le développement des compétences.
*puis, le souci du bien-être des collaborateurs, les feed-back, la prise d’initiative, le droit à l’erreur.
Parmi les enseignements de l’étude, à retenir les points de vue exprimées par une majorité de managers de proximité :
–leurs collaborateurs sont engagés
-l’engagement repose pour eux sur l’esprit d’initiative, l’envie de bien faire, la passion et l’enthousiasme ; ces qualités sont jugées beaucoup plus probantes que l’adhésion à la stratégie de l’entreprise, à sa culture, ses valeurs ou encore au présentéisme.
-les managers les mieux lotis sont travaillent dans les PME ou les ETI ; ceux des grands groupes peinent à jouer ce rôle moteur car ils disposent de moins d’autonomie, de leviers d’action pour développer l’engagement. Par ailleurs, la multiplicité des échelons intermédiaires atténue ou rend invisibles leurs efforts. Dans petites structures, la prise directe avec les dirigeants est réduite et facilite la visibilité de leurs actions et donc leur légitimité.
Les moyens accordés sont cependant insuffisants : manque de latitude pour reconnaître et valoriser le travail accompli. Les marges de manœuvre sont assez faibles dans les grandes entreprises, où il faut se caler sur des programmes très « top-down ». La moitié des managers de proximité estime avoir l’autonomie nécessaire pour accorder une formation, pour récompenser la performance, ou pour choisir librement d’une mobilité d’un collaborateur. 39 % seulement peuvent diligenter une enquête interne pour mesurer et piloter l’engagement des salariés.
Au-delà de l’insuffisance de moyens, les managers de proximité doivent faire face à la résistance au changement qui ne provient pas forcément des plus âgés ; l’enjeu étant alors d’accompagner ces transformations en impliquant l’ensemble de l’équipe. Ils déplorent le manque de perspectives d’évolution pour leurs collaborateurs et le manque de temps à consacrer à leur équipe du fait du quotidien (plannings, indicateurs de productivité, recrutement …), priorité étant donné à l’atteinte des objectifs à court-terme
Les managers de proximité souhaitent être plus soutenus par leur hiérarchie ; souvent parents pauvres des politiques managériales et RH, la moitié critique l’appui de la DRH et des directions d’entreprise. Si toutes les entreprises sont conscientes de la nécessité de passer d’une culture du contrôle à une culture de la responsabilisation, peu se sont engagées concrètement. A titre d’exemple Covea, assureur mutualiste, a investi dans le co-développement, les échanges de pratiques, le coaching à distance ; d’autres ont mis en place des espaces de discussion digitaux, via des plateformes de dialogue… L’attente est importante vis-à-vis de la fonction RH dont le rôle est majeur pour la coordination de programmes d’accompagnement des managers de proximité.
Pour en savoir plus : Etude quantitative
https://www.actuel-rh.fr/content/le-manager-de-proximite-un-maillon-essentiel-mais-peu-reconnu
feelrh.wordpress.com 