L’intégration et le maintien des seniors dans le nouvel environnement de travail qui se développe semblent cependant rencontrer un certain nombre d’obstacles. Les perspectives d’emploi diminuent fortement avec l’âge et l’inactivité subie par le chômage de longue durée sont plus importants pour les seniors que pour les autres actifs.
La réforme des retraites amplifie le caractère stratégique de l’employabilité des seniors : comment prolonger la durée de l’activité des seniors alors que les entreprises semblent réticentes à les maintenir dans l’emploi ?
–Lutter contre les stéréotypes tenaces au sujet des seniors est une nécessité pour les employeurs : après l’origine et le sexe, l’âge est le troisième motif de discrimination le plus fréquent sur le lieu de travail.
* Les seniors sont considérés comme étant moins flexibles et moins innovants que leurs collègues plus jeunes ; pourtant, par leur expérience, les seniors ont été confrontés à un grand nombre de changements au cours de leur carrière, rodant ainsi leur capacité d’adaptation. Cette expérience acquise est précieuse pour les organisations et permet notamment aux seniors d’être rapidement opérationnels lors d’une prise de poste.
*Les seniors sont considérés comme plus coûteux pour l’entreprise, notamment en raison d’une plus forte exposition aux maladies et aux accidents ; pourtant, bien qu’il soit plus long lorsqu’il est lié à une blessure ou à une maladie chronique, l’absentéisme est moins fréquent chez les seniors que chez les autres employés. Les seniors présentent un faible taux de turnover, entraînant ainsi une baisse des coûts (recrutement, formation).
Etre la cible de stéréotypes conduit les seniors à se sentir et se comporter en conséquence et réduit leur motivation et leur implication au travail : la lutte contre les stéréotypes est donc primordiale.
2– Nécessité d’une GPEC globale et non-stigmatisante, tout au long de la carrière pour garantir et maintenir l’employabilité des seniors. Pour développer des politiques RH inclusives, les entreprises peuvent s’appuyer sur le management intergénérationnel, c’est à dire faire vivre et travailler efficacement ensemble des collaborateurs de générations différentes en capitalisant sur leurs différences et sur ce qui les relie : ce type de management favorise un transfert de compétences et de connaissances par l’interaction accrue entre les générations.
Le second pilier de la GPEC est d’étaler la formation tout au long de la carrière des employés, pour anticiper les évolutions des métiers et des compétences et de garantir leur employabilité à l’âge senior. La formation constitue un fort moyen de rétention des seniors puisque les opportunités de formation sont citées comme l’un des principaux facteurs de motivation de ces derniers. L’OCDE met évidence l’inadéquation de l’offre de formation professionnelle actuelle par rapport aux besoins spécifiques des seniors : durées de formation plus longues, adaptées à leurs difficultés de mémorisation.
3 –Faire de la QVT, un ingrédient primordial de l’employabilité des seniors. Les conditions de travail peuvent impacter directement la santé du collaborateur ainsi que sa capacité à exercer son métier ; les politiques de QVT doivent être déployées tout au long de la carrière des collaborateurs. L’ANACT s’attache ainsi à « promouvoir une prévention de l’usure professionnelle sur l’ensemble des carrière ; par exemple, en fin de carrière, il est utile d’alléger les tâches physiquement exigeantes aux seniors, mais également de favoriser l’aménagement du temps de travail et de limiter les contraintes de déplacement grâce à l’utilisation du télétravail…
Pour en savoir plus : https://www.rhinfo.com/thematiques/strategie-rh/marketing-rh/employabilite-des-seniors-et-politique-rh
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