Communiquer en Entreprise, Retrouver du sens grâce à la sociologie, la psychologie,  l’histoire », JM Charpentier et J Viers, Editions Vuibert.

Publié en octobre 2019, « Communiquer en entreprise, Retrouver du sens grâce à la sociologie, la psychologie, l’histoire » souligne que les entreprises oublient de parler du travail et donnent peu de latitude aux managers pour communiquer efficacement avec leurs équipes.

Les auteurs rappellent que  la communication est un rouage essentiel dans le fonctionnement de l’entreprise : à la place d’une communication parcellaire et descendante, les entreprises  doivent  mettre en place une parole vivante que chacun peut s’approprier. 

La conception dominante de la communication en entreprise reste la cascade ; illustration avec des  kits de communication que les managers de proximité doivent relayer sur le terrain et  donner du sens sans réelle possibilité d’appropriation et marges de manoeuvre.  Or, la communication nécessite  toujours une appropriation pour les managers  et pour les salariés sachant que par ailleurs le salarié a plus confiance en ses collègues et en son manager qu’en la direction et les syndicats.

L’autorité sur le terrain venant du bas, les managers ont toute légitimité pour communiquer en appliquant le principe de subsidiarité car tout ce qui peut être réglé au plus bas niveau doit l’être.

Pour ce faire, les managers de proximité doivent avoir le temps nécessaire pour exercer cette fonction. Ils doivent être dégagés des tâches administratives et  de gestion pour se placer au coeur du travail pour en connaître la réalité du travail. Il est par ailleurs regrettable que  les managers de proximité ne soient pas jugés sur le management du travail.

Des illustrations concrètes au travers de pratiques d’entreprise :

* ERDF a, pour renouer le fil entre le discours stratégique et la réalité du terrain, remis les managers de proximité en prise avec les enjeux stratégiques : certains d’entre eux ont été sollicités pour participer à des rencontres réservées jusque-là à l’encadrement supérieur, ceci leur permettant d’accéder à des lieux de décision et de mieux saisir les défis  de l’entreprise.

*Michelin  et Renault  avec la mise en place de diverses  expériences visant à remettre de l’échange dans le travail, via notamment des temps échanges dans les usines, après le constat des  limites du lean management.

Les entreprises,  ne doivent pas craindre le débat : l’origine des risques psychosociaux provient du manque de conflictualité au travail, sur les problématiques du travail, d’où la nécessité d’avoir  un débat sur ce qu’on met derrière son activité ; il faut que le travail parle et organiser le dialogue sur les critères et les conflits éthiques. Ces enjeux de communication croisent les enjeux de management.   Si la communication sur l’activité est bloquée, la productivité en pâtit ; la communication est un outil d’adaptation dans un monde du travail où la transformation est et où  les modes de management  évoluent très vite. 

Une autre voie peut être de supprimer ou de réduire la hiérarchie intermédiaire en laissant une totale autonomie aux salariés, telles les entreprises libérées où il n’y a plus de place pour les managers de proximité, le dirigeant charismatique étant le seul référent. Pour autant il n’est pas évident que la communication y soit plus fluide…

Pour en savoir plus : mailto:ctuel-rh.fr/content/il-faut-organiser-la-dispute-au-travail

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