Avenir de la fonction RRH

Les nombreuses transformations au sein de l’entreprise ont positionné la fonction RRH comme un rouage essentiel de la performance RH; selon Gilles Verrier, il est donc nécessaire de lui accorder attention et reconnaissance.

La notion de « Business partner  » est-elle dépassée ? Dans les entreprises d’une certaine taille, tous les modèles organisationnels comprennent un interlocuteur RH de proximité:  « responsable ressources humaines ». Le terme de « HR business partner » qui s’était largement répandu, fait l’objet de critiques. Cette notion a pu conduire à un alignement de la fonction RH sur les besoins opérationnels de court terme et à oublier la dimension humaine du poste.

Dans certaines entreprises, les RRH sont positionnés comme des DRH de premier niveau, disposant d’une réelle marge de manœuvre, dans la limite du respect des processus du groupe. La décision locale permet de gagner en efficacité: autonomie pour les recrutements, les formations, les relations sociales à animer.

Selon un autre modèle, le rôle du RRH est celui d’un intermédiaire entre les centres de services partagés/centres d’expertises localisés au siège, et les managers et collaborateurs: ce modèle est celui de la plupart des grands groupes.

Dans tous cas, le RRH constitue le dernier maillon de l’ensemble des dispositifs RH et le plus visible vis-à-vis des salariés. Le RRH intervient sur de nombreux processus : recensement des besoins en compétences; entretiens de recrutement et finalisation avec les managers; identification des besoins de formation; animation des people reviews et mise en œuvre des plans de développement individuels; gestion du cycle de management (fixation des objectifs, évaluation de la performance, appréciation des compétences, mesure du potentiel, conséquences en matière de développement et de rémunération).

Quel avenir pour la fonction RRH ?  Etre l’interlocuteur quotidien sur la gestion et les processus RH récurrents tout en devenant un « accélérateur des transformations » ? De nouvelles pratiques se développent :

*« staffing managers » ayant pour rôle d’assurer la bonne allocation des compétences dans l’organisation, (recrutements /mobilités internes).

* »people partner  » en charge de prestations plus poussées en matière de gestion individuelle des parcours, nouveaux parcours, accompagnement des mobilités et reconversions…

*développement de la communauté des RRH autour de l’importance des compétences comportementales: renforcement de la posture des RRH, amélioration de la capacité à interagir avec les dirigeants, capacité à mobiliser l’équipe RH ,à faire respecter les contrats de services avec les centres d’expertise ou de services partagés.

Ainsi, certaines entreprises ont renforcé le partenariat entre les RRH et leur ligne managériale. autour de points essentiels :

-connaissance fine des collaborateurs (parcours, attentes, potentiel), et des activités (enjeux, transformations en cours),

-clarté dans les rôles et fonctions de chacun, des objectifs communs

-obligations réciproques, avec une formalisation minimale, par exemple dans une charte.

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