Archives mensuelles : novembre 2020

A propos de l’équité …

L’équité est souvent présentée comme une  solution pour lutter contre les discriminations et favoriser la diversité. Or, l’équité est le problème parce que nos décisions ne sont pas systématiquement équitables et que la discrimination peut s’immiscer dans nos pratiques quotidiennes. D’où l’intérêt de chercher à savoir ce que veut dire être équitable ?

La notion d’équité renvoie à celle de justice, c’est-à-dire ce qui est fait avec justice et impartialité. Agir de manière équitable, consiste à prendre une décision en tenant compte de la situation dans son ensemble et ce, au regard de règles qui nous semblent justes, ce qui pose 2 questions :

*celle de la justification de la discrimination positive, pour un groupe de personnes identifiées en particulier : justification que l’on ait un traitement différent pour favoriser des populations qui seraient de fait  moins bien dotées.

*celle de l’équité pour toutes et tous comme principe fondateur des décisions que l’on prend : chercher à prendre des décisions équitables revient à considérer une situation dans son ensemble et surtout dans sa complexité. Raison pour laquelle, aux politiques de reconnaissance basées uniquement sur un résultat se sont substituées les politiques de reconnaissance fondées sur une performance, c’est-à-dire qui tiennent compte d’une norme, de ce qui est attendu des autres et des résultats passés : il s’agit d’adapter l’objectif fixé en fonction de différents paramètres relatifs à la situation.

L’équité est un levier essentiel de motivation ou, à l’inverse, la démotivation des salariés. Un sentiment d’inéquité repose sur les perceptions de chacun des acteurs : d’abord, la perception de l’effort qu’on produit et de la valeur de la récompense qu’on reçoit, mais aussi la perception du travail des autres alors même qu’on ne voit pas l’ensemble de leurs résultats ni l’ensemble des contraintes auxquelles ils sont confrontés. Le sentiment repose également sur sa propre interprétation des règles et de la manière dont elles sont appliquées. L’équité dépend donc des informations que l’on possède sur une situation : pour que chacun puisse se considérer comme traité de façon juste et équitable, les décisions prises, comme les règles et principes qui les régissent, doivent être communiqués clairement. Cela nécessite que ces règles et principes soient clairement identifiés, à savoir :

Établir des principes de prise de décision que l’on a pensé dans toute leur complexité ;

Communiquer en amont ces principes pour que chacun puisse agir en conséquence ;

Décliner et appliquer ces principes au quotidien dans toutes les décisions que l’on prend ;

Communiquer les décisions prises et pourquoi elles l’ont été ;

Ne pas changer les règles du jeu en cours de partie.

Il y a donc ici un rôle à jouer pour la fonction RH dans la définition des critères sur lesquels les décisions seront prises mais aussi un rôle de pédagogie dont les managers doivent être le relais pour en expliquer les principes sous-jacents à l’ensemble des parties prenantes.  C’est donc une affaire de réflexion et de communication…

Pour en savoir plus : https://www.fr.adp.com/rhinfo/2020/lequite-une-affaire-de-perception/

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Prétraite amiante et préjudice d’anxiété : délai de prescription

L’action par laquelle un salarié bénéficiant de la préretraite amiante demande réparation du préjudice d’anxiété, au motif qu’il se trouve, du fait de l’employeur, dans un état d’inquiétude permanente généré par le risque de déclaration à tout moment d’une maladie liée à l’amiante, se rattache à l’exécution du contrat de travail.

Dans ce cadre, la Cour de cassation a récemment jugé qu’il en résulte que cette action est soumise à la prescription de 2 ans prévue à l’article L 1471-1 du Code du travail

Pour en savoir plus : Cass. soc. 12-11-2020 n° 19-18.490 https://www.courdecassation.fr/jurisprudence_2/chambre_sociale_576/1005_12_45878.html

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Egalité de traitement au titre d’un bonus annuel discrétionnaire : régime probatoire.

Pour mémoire, si le caractère discrétionnaire d’une rémunération ne permet pas à un employeur de traiter différemment des salariés placés dans une situation comparable au regard de l’avantage considéré, il appartient au salarié de soumettre au juge des éléments de faits susceptibles de caractériser une inégalité de traitement avec les salariés auxquels il se compare.

Ainsi la Cour de Cassation a récemment jugé que dès lors que le salarié n’a rapporté aucun élément pour justifier l’existence de faits susceptibles de caractériser une inégalité de rémunération au titre du bonus annuel discrétionnaire, la cour d’appel, qui n’a été saisie d’aucune demande d’injonction de production de pièces, a, par ces seuls motifs, pu débouter l’intéressé de sa demande de rappel sur bonus.

Pour en savoir plus : Cass. soc. 12-11-2020 n° 18-24.958 https://www.efl.fr/actualites/social/cessation-du-contrat-de-travail/details.html?ref=fd4eb97ac-e4a5-417f-8344-37df390a4784

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Management et complexité

L’évolution des organisations se caractérise par la complexification. Les organisations anciennes sont simples car elles reposent sur la permanence, sont physiquement concentrées et fonctionnent selon un principe de verticalité, celle de la hiérarchie. Désormais, les organisations sont toujours verticales mais s’y ajoute de la transversalité : les organisations deviennent temporaires et partiellement virtuelles ou distanciées. Parce qu’elles doivent imbriquer tellement d’éléments et de logiques, elles deviennent illisibles, incompréhensibles et ingérables.

Face à cette complexité 2 attitudes font jour :

-l’indifférence concerne tous ceux qui n’ont pas perçus la complexité, considérant qu’il y a les bons et les méchants…

-le combat contre la complexité en réclamant la simplification promu par les partisans du changement et de l’instauration du monde nouveau.

La complexité est surtout une réalité. Il est évident que la complexité a des effets difficiles à gérer et perturbants : limites apportées à son travail, objectifs moins clairs, sentiment d’une moindre maîtrise de son activité…Dans ce contexte, ressort un besoin important de comprendre l’environnement dans lequel on se situe.

Dès lors, faut-il pour autant vouloir simplifier ? Dans les entreprises, combien d’objectifs de simplification grâce à de nouveaux  outils se sont traduits par des dispositifs sophistiqués faisant perdre le sens des choses…Le problème n’est donc pas la complexité mais la capacité à vivre avec, à éliminer ou dépasser les effets néfastes.

D’où 3 pistes à explorer :

*ne pas rejeter la simplification en tant que telle : la bonne simplification est celle que découvrent les opérateurs eux-mêmes, en prenant l’initiative de revoir leur propre mode d’organisation du travail, ce qui ouvre la voie à une simplification venant du terrain par les opérateurs eux-mêmes.

* l’engagement : les projets ne réussissent pas parce que les logiciels de gestion de projet étaient adaptés, mais parce que les membres de l’équipe étaient suffisamment engagés pour le faire bien fonctionner. La clé de la complexité est l’engagement de chacun. Il ne faut pas simplifier pour avoir de l’engagement mais disposer d’engagement pour se permettre de simplifier. Plus les personnes sont engagées dans un projet collectif, plus elles peuvent faire face à la complexité de manière efficace.

*le travail en permanence à la qualité des relations entre personnes, équipes, unités, projets, ce qui permet de dépasser ou d’assumer la complexité.

Pour en savoir plus :https://www.fr.adp.com/rhinfo/2020/simplement-complexe/

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Harcèlement moral : éléments laissant supposer son existence

Quels éléments doivent-ils être apportés pour caractériser l’existence laissant supposer un harcèlement moral ?

Réponse dans une décision récente de la Cour de cassation dans un dossier faisant apparaître que l’employeur :

– avait confié au salarié de manière habituelle, au mépris des prescriptions du médecin du travail, des tâches dépassant ses capacités physiques eu égard à son état de santé

-avait mis ainsi en péril l’état de santé du salarié,

ce qui justifiait l’analyse de la cour d’appel fait ainsi ressortir

-d’une part, l’existence d’éléments laissant supposer un harcèlement moral 

-d’autre part, l‘absence de preuve par l’employeur d’éléments objectifs étrangers à tout harcèlement

Pour en savoir plus : Cass. soc. 4-11-2020 n° 19-11.626

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Résistances au télétravail et vision du management: témoignage de F Bonot, Consultant

Sur le terrain, la mise en place du télétravail ne fait pas l’objet d’une position homogène sachant que cette nouvelle modalité d’organisation du travail, peut générer de nouveaux risques : isolement,  perte de repères,  désociabilisation …

Une réponse unique ne peut exister pour l’ensemble des entreprises en terme de télétravail ; il est donc nécessaire les acteurs sociaux de l’entreprise, institués ou non, soient parties prenantes de l’élaboration des modalités de mise en place des différentes formes de télétravail au sein de leur entreprise.

Dans les entreprises où les réticences à la mise en place du télétravail sont fortes, le sujet du contrôle de l’activité du collaborateur est très prégnant : peur de l’encadrement du dirigeant engendrée par une perte de contrôle des équipes en situation de télétravail, ce qui peut aboutit à des situations visant à prendre des photos à périodicité rapprochée pour s’assurer de la présence du télétravailleur.

Cela correspond à une certaine vision faisant du  management un  but de contrôle de la productivité en s’assurant que les salariés soient physiquement pleinement mobilisés à la tâche qui leur est attribuée. Ces positions doivent être revues à un moment où le travail à distance se développe.

Il y a là des opportunités de faire évoluer les relations de travail en y associant les institutions représentatives du personnel pour répondre à des questions essentielles:  donner du sens au travail,  faire collectif avec des collaborateurs isolés , animer ces collectifs, recréer les moments d’échanges informels… 

Un point d’attention à prendre  en compte dans le cadre de la négociation nationale sur le télétravail au regard d’une potentielle  plate-formisation de certains services de l’entreprise,  comme souligné par le Professeur Jean Emmanuel Ray avec le développement du travail à distance et  une obligation renforcée du résultat avec une mise en cause du statut de salarié des télétravailleurs et une forme d’ubérisation…

Pour en savoir plus : https://www.actuel-rh.fr/content/les-resistances-au-teletravail-temoignent-de-la-persistance-dune-vision-du-management-dont

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« Télétravailleur zélé »

Télétravail : y a-t-il une heure pour fixer le couvre-feu du télétravailleur ?https://www.fr.adp.com/rhinfo/2020/teletravailleur-zele/

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Agenda: Séminaire « le télétravail, cadre juridique et effets économiques » 16.12.2020

Le Ministère de l’Économie, des Finances et de la Relance et le Ministère du Travail, de l’Emploi et de l’Insertion
 organisent la prochaine séance du :    
Séminaire Politiques de l’emploi Interactions de l’économique et du juridique 
 « Le télétravail : cadre juridique et effets économiques »

 mercredi 16 décembre 2020 à 9h30
par vidéoconférence 

 Interviendront : 
* Antonin Bergeaud, Economiste à la Banque de France    
*Audrey Probst, Avocate en droit social 
*Audrey Richard, Présidente de l’Association National des Directeurs de Ressources Humaines

 Accéder aux inscriptions et au site du webinaire
 
    

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Malakoff Humanis : Baromètre annuel Absentéisme Maladie

Si le nombre de salariés qui ont eu un arrêt de travail au cours des douze derniers mois a baissé (impact du confinement et du chômage partiel liés à la Covid-19), les arrêts longs (supérieurs à 30 jours) ont augmenté (+33 % par rapport à 2019) avec les conséquences sur le coût de l’absentéisme maladie.

A retenir :

*Hausse de la sinistralité due à l’augmentation des arrêts longs : Les indemnités journalières sont en augmentation continue depuis plusieurs années : + 23,2 % entre les périodes Octobre 2018 – Septembre 2019 et Octobre 2019 – Septembre 2020, selon les chiffres de l’Assurance Maladie. Cette hausse  s’explique  par l’augmentation du nombre d’arrêts longs qui représentent 12 % des arrêts maladie en 2020, (9 % en 2019) ; la durée moyenne des arrêts longs est de 94 jours. Toutes durées confondues, les 3 premiers motifs des arrêts maladie prescrits sont : maladie ordinaire, troubles musculo-squelettiques, troubles psychologiques. Les arrêts longs sont dus à accident ou  traumatisme, troubles musculo-squelettiques ou troubles psychologiques.

*Dérive structurelle amplifiée par la crise du Covid : Au-delà des arrêts de travail directement liés à la Covid (6%),  la situation actuelle  aura un impact pour cause de report des soins durant le confinement, non-prise en charge de certaines maladies graves, montée des risques psycho-sociaux… Le taux de salariés arrêtés pour troubles psychologiques est passé de 9 % début 2020 à 14 % pendant le confinement, puis à 18 % depuis le dé-confinement..

*Inquiétude croissante des dirigeants face aux arrêts maladie : Un tiers des dirigeants déclare un niveau d’absentéisme moyen ou élevé. Un quart estime que le coût de l’absentéisme maladie au sein de leur entreprise a augmenté ces 2 dernières années. Les autres conséquences de l’absentéisme en entreprise sont nombreuses : difficultés d’organisation, remplacement des salariés absents, coût de gestion, motivation et l’engagement des autres salariés, performance de l’entreprise…

*Nécessaire renforcement des actions de prévention : une entreprise sur deux s’engage sur  la prévention et l’accompagnement des arrêts maladie via tableau de bord de l’absentéisme, actions de communication, dispositifs de prévention des risques santé, accompagnement du retour à l’emploi … Salariés et dirigeants s’accordent sur la nécessité d’actions de fond : pour les salariés = évolution de l’organisation du travail, flexibilité dans les temps de travail, travail plus collaboratif, télétravail, autonomie : pour les dirigeants = évolution des pratiques managériales, nouvelles organisations du travail initiées pendant la crise sanitaire, amélioration des garanties de prévoyance…

Pour en savoir plus :.https://newsroom.malakoffhumanis.com/actualites/malakoff-humanis-presente-les-resultats-2020-de-son-barometre-annuel-absenteisme-maladie-545f-63a59.html#:~:text=Le%20barom%C3%A8tre%20Absent%C3%A9isme%20annuel%20de,longs%

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Baromètre Absenteisme 2020 Malakoff Humanis

16 NOVEMBRE 2020

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ITV Laurent Berger : France Inter 16 11 2020

Questions à Laurent BERGER, secrétaire général de la CFDT et Président de la Confédération européenne des syndicats:

*Perception sur le climat général actuel ? Beaucoup d’inquiétude face à une fracture généralisée et  au développement de la précarité/fragilité, ce qui crée beaucoup de tensions.

Le débat public montre que de nombreux acteurs ne sont pas à la hauteur des enjeux : on assiste à une précarité démocratique alors qu’il est nécessaire de chercher à s’en sortir ensemble.

Ce sentiment d’inquiétude n’est pas pourtant un sentiment de désespoir : des solutions existent et les acteurs doivent s’en emparer, raison pour laquelle il convient de leur laisser une capacité d’agir sur le terrain. C’est la richesse de la démocratie d’exercer sa capacité à participer aux choix possibles.

*Perception sur le climat économique et social ? L’expression d’une grande lassitude avec un double problématique : la crainte de perdre son emploi  (fin CDD, Intérim, suppression d’emploi…) et la fatigue au travail (développement du télétravail, arrêt maladie de longue durée, stress  et fatigue psychique…)

*Point de vue sur la situation des petits commerces ? La réouverture le plus vite possible est souhaitable  mais la situation sanitaire doit primer. Il ne faut pas oublier que les petites structures représentent beaucoup de salariés.

Des opérations comme le black Friday sont d’abord des problèmes de relation à la consommation. Il est ensuite nécessaire de réguler l’activité des entreprises comme Amazon tant au niveau national qu’européen. On peut envisager une taxe exceptionnelle sur le chiffre d’affaires tout en ayant consciences que le sujet est identifié depuis longtemps en prenant en compte également les salariés d’Amazon qui sont aussi des travailleurs. L’appel au boycott fait plaisir mais n’est pas efficace : il convient d’abord de réduire personnellement sa consommation via Amazon et d’expliquer ce qu’il y a derrière.

S’agissant des effets de la fermeture, pour des raisons d’équité, des rayons dits non essentiels des supermarchés, cela provoque des mises en chômage partiel,  donc une hausse de dépenses publiques, ce qui n’est pas une bonne chose. Il est nécessaire de mieux associer les travailleurs et les représentants à ce type de décisions : ce sont donc des sujets de dialogue social, de modalités de travail et de décisions publiques.

*Quelles solutions pour réduire les impacts sur le développement de la précarité ? La fiscalité est une solution : taxe Gafa, réintroduction de l’Isf et de la flex-taxe. Il est nécessaire de taxer le capital comme le travail mais l’Isf ne suffit pas, il faut aussi taxer la transmission de patrimoine pour mieux répartir la richesse.

S’agissant des SDF, il faut des mesures spécifiques avec du soutien ponctuel : chèque relance, minima sociaux pour les moins de 25 ans, rebond de la stratégie précarité…

*Opinion sur le dossier Bridgestone ? La fermeture était écrite ; il y a lieu de contraindre l’entreprise à financer le plan social via le reclassement et la ré-industrialisation. Cela confirme que les aides publiques doivent être accordées avec des contreparties sur le long terme : la conditionnalité est impérative.

Pour en savoir plus : https://www.franceinter.fr/emissions/l-invite-de-8h20-le-grand-entretien/l-invite-de-8h20-le-grand-entretien-16-novembre-2020

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