Dans l’objectif de développer un dialogue social coordonné et renforcer la cohésion sociale au sein d’un groupe élargi comportant de nombreux métiers et des modèles d’activité très différents, la direction des relations sociales a mis en place un processus pour faciliter la négociation et son efficacité autour de quelques étapes précises.
A noter le contexte propre à EDF en matière d’acteurs du dialogue social :
*4 organisations syndicales représentatives : CGT = 35%, CGC = 25% ; CFDT = 17%, FO = 12%
*47 établissements avec d’autres organisations syndicales : Sud, CFTC, UNSA.
1-Elaboration de l’agenda social annuel : un fil rouge mis à jour mensuellement, diffusé à l’ensemble des équipes Rh et aux délégués syndicaux centraux. Pour disposer d’une vision globale, l’agenda comporte la négociation d’entreprise, du groupe et de la branche professionnelle où EDF joue un rôle déterminant.
*Phase de préparation avec l’ensemble des DRH métiers puis phase de concertation avec les Délégués Syndicaux centraux à l’occasion d’une séance de début d’année centrée sur le bilan de l’année écoulée et sur le projet de l’année N.
*L’agenda intègre 4 grandes thématiques :
1-Rémunération/ Temps de travail/Répartition Valeur ajoutée ; 2-Qualité de Vie au Travail ; 3-Gestion de l’emploi, compétences, parcours ; 4-Dialogue Social. Parfois une 5ème thématique peut être ajoutée : par exemple, projet sur l’évolution des instances de représentation du personnel en lien avec les ordonnances de 2017 ; actuellement projet TAMA : « travailler autrement, manager autrement ».
*Construction de l’agenda à partir de :
– veille permanente sur l’actualité externe pour suivre les évolutions
– examen du corpus conventionnel existant = 40 accords en cours de validité le plus souvent à durée indéterminée et diagnostic des accords partagé avec équipes Rh/ Management et si nécessaire les Délégués Syndicaux Centraux.
-benchmark sur les pratiques externes pour recherche de bonnes idées à prendre.
2-Préalable à la négociation avec un cahier des charges établi par la direction autour de quelques principes forts de simplification :
*Regrouper les accords collectifs pour en diminuer le nombre
*Privilégier l’accord à durée déterminée pour se réinterroger régulièrement
*Poser un lien concret avec les priorités de l’entreprise : pas de « Rhries » mais lien avec projet industriel, commercial, social…
*Evaluer le coût de l’accord en + ou en -, en intégrant les coûts de mise en œuvre, les coûts de SI
*Fixer des indicateurs de suivi en vérifiant que les indicateurs retenus soient liés à des données existantes et faciles à mettre en œuvre.
*Identifier les textes impactés par le nouvel accord
*Prévoir les modalités de suivi de l’accord : pilotage, commission, observatoire…
Quand le cahier des charges est validé, mandat précisant objectifs et périmètre est donné à un pilote de négociation.
3- Ouverture spécifique de la négociation applicable aux grands projets avec 5 points majeurs :
*Acculturation à la thématique via un cycle de conférences axé sur le sens du changement culturel, concernant ceux qui vont négocier et ceux qui mettront en œuvre (Rh, Management) : invitations d’universitaires, Drh, Managers, Organisations syndicales, Sociologues…
*Séminaires de partage organisés au Campus formation avec les acteurs : DRH métiers, DSC, DS des métiers… l’objectif étant de fixer « Pourquoi cette négociation ? Enjeux et ambitions ? », l’idée étant de surmonter les éventuels blocages et d’identifier ce qui relève de la négociation, de la concertation et de la décision.
*Signature d’un accord de méthode ou un relevé de position dans l’objectif de créer une dynamiqueautour d’un accord collectif. La pratique montre que les accords de méthode sont souvent unanimes ; ils présentent une réelle efficacité à partir d’un ciment essentiel auquel il est utile de se raccrocher. Cela produit un engagement des acteurs au préalable.
*Mise en place d’une équipe Rh de négociation constituée d’une manière cohérente, collective et stable, et soutenue par un back office intervenant à la demande, les organisations syndicales pouvant également disposer d’un appui technique.
*Processus d’information continue au cours de la négociation avec une communication basée sur des éléments factuels destinée aux directions et aux managers : « journal des négociations » ; l’objectif étant de permettre à tous les interlocuteurs de suivre l’évolution dans le temps de la négociation. Cela est également un facteur facilitant l’acculturation des acteurs intervenant dans la mise en oeuvre.
4- Réflexion en cours sur l’efficience des accords avec la réunion de plusieurs pilotes de négociation pour identifier en quoi les objectifs de l’entreprise ont été atteints par l’accord conclu. Ces travaux à partager doivent apporter des réponses autour de : Pourquoi un accord ? Quelle production ? Quel bilan ? D’où l’importance d’avoir été clair sur le pourquoi avant le comment.
5- Illustration via 2 exemples concrets
*Projet Dialogue social suite aux réformes de 2017 avec pour objectifs : Comment utiliser les marges de manœuvreoffertes ? Comment faire évoluer les Irp –structuration, sens- dans une approche plus stratégique, notamment avec l’introduction de l’accord majoritaire ?
Le résultat a débouché sur 8 accords distincts, notamment signés par la CGT, ce qui n’était pas le cas auparavant. Les accords ont été construits sur 5 axes :
-améliorer le dialogue social
-définir une stratégie de négociation collective avec une bonne articulation de la négociation d’entreprise et de la négociation de branche.
-revoir les instances de dialogue informelles mis en place par les métiers
-réviser le dialogue social statutaire, axe qui n’a pas pu être travaillé,
-accompagner les parties prenantes en renforçant les compétences des personnes mandatées dans un contexte de fort renouvellement des mandats. En ce sens, les accords ont traité de la reconnaissance des compétences acquises par les mandats électifs ou désignés et de comités de carrière organisés avec des regards croisés Syndicats/Management.
Cette négociation a donné lieu au préalable à un accord de méthode, signé de manière unanime, fil rouge très important dans l’architecture de la négociation.
*Projet Travailler Autrement, Manager autrement
Lancement du projet « travailler demain » avec un champ large, allant bien au-delà du télé-travail : projet d’équipe, souplesse horaire, utilisation du numérique, projet immobilier, outils collaboratifs, modalités des réunions IRP (visio…)
Le projet a donné lieu à un accord de méthode, à un diagnostic intégrant un benchmark et à des retours d’expérience incluant les thèmes Santé, rôle des organisations syndicales, Enquêtes terrain faites par la direction et les représentants du personnel ayant fait l’objet d’un partage. Des expérimentations sont prévues en parallèle de l’ouverture de la négociation, laquelle se trouve actuellement perturbée par le lancement du projet Hercule piloté par le gouvernement.
Néanmoins un séminaire intersyndical est prévu prochainement pour tenter de lever la défiance introduite avec le Projet Hercule en espérant pouvoir reprendre la négociation sur le registre de la confiance qui avait été instauré au cours des dernières années.
Pour en savoir plus : Intervention Associations Dialogues 8 juin 2021
feelrh.wordpress.com 