Archives quotidiennes : 6 octobre 2021

Les soft skills des dirigeants : condition de réussite pour conduire les mutations selon G Verrier

Les dirigeants doivent déployer au quotidien des soft skills correspondant à un nouveau modèle relationnel car leurs comportements sont scrutés par les collaborateurs, d’où l’important de donner l’exemple au plus haut niveau. Cela suppose de dépasser le modèle d’autorité, ces postures de pouvoir n’étant plus adaptées à la société contemporaine.

Le profil émergent adopte avec ses collaborateurs une posture équilibrée, correspondant à une relation entre deux adultes responsables ayant une contribution mutuelle à s’apporter sachant que les postures formelles et artificielles de pouvoir ne sont pas nécessaires pour asseoir son autorité.

Cependant, il  ne suffit pas d’avoir compris et intégré la nécessité de faire évoluer ses comportements pour que la pratique suive, quand il s’agit de travailler sur la dimension relationnelle, ressentie comme relevant de l’intime.

La réponse ne peut être qu’individuelle avec l’intervention d’un acteur externe pour respecter la distance sur les contenus. Cette approche conduit souvent à recourir au coaching ; or ,la démarche proposée est différente, même si elle peut être couplée avec un accompagnement relevant du coaching.

1ère différence à partir du constat que ce  n’est pas l’accompagnement qui transforme la pratique du dirigeant, mais la mise en œuvre d’actes concrets au quotidien;  ce qui suppose que des situations concrètes soient traitées durant les sessions : analyser les situations vécues, identifier les bonnes pratiques, imaginer celles qui auraient pu être retenues, le tout dans logique de retour d’expérience. Ce dialogue sera alimenté des enjeux business que le dirigeant doit traiter, ce qui suppose pour le conseil d’avoir compris les enjeux stratégiques de l’entreprise et les transformations à l’œuvre : il s’agit tout autant d’un accompagnement métier que d’un support sur les soft skills

2ème différence relève de relève de la posture : lors des sessions, l’accompagnateur prend position et challenge le dirigeant lorsqu’il l’estime nécessaire avec un échange s’appuyant sur des grilles d’analyse et des outils. En se positionnant en partenaire, le conseil mettra lui-même en œuvre la posture équilibrée du modèle relationnel cible.

Au regard du défi que représente cette mutation du modèle relationnel, la voie est étroite pour identifier les modalités de développement les plus impactantes. L’entreprise ne peut se limiter à recourir par défaut à des réponses pré-formatées qui ne transforment pas en profondeur les pratiques des dirigeants.

Pour en savoir plus : article deGilles Verrier  https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/developper-les-soft-skills-des-dirigeants/

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