0rganisations de travail hybrides : Recommandations Aract IDF

Après 2 ans de crise Covid, les organisations du travail qui mixent télétravail et présentiel s’installent dans la durée. Repères autour de 5 points:

* une situation préexistante : Le terme  d’organisation hybride  s’installe dans les discours RH et les médias pour désigner une organisation du travail qui se construit autour de plusieurs lieux : différents locaux ou sites de l’entreprise, domicile ou sites tiers (coworking, tiers-lieux). A souligner  que le phénomène n’est pas nouveau : le travail en alternance à domicile, en mobilité, et sur site se développaient avant la crise via la digitalisation du travail, le développement de la mobilité, la multiplication d’entreprises multisites.

2-une application disparate :En septembre 2021, moins de 4 entreprises sur 10 permettaient à leurs salariés de télé-travailler (38 %), dont 25 % de façon régulière avec des pratiques très diverses. Majoritairement encadrées dans les grandes entreprises par chartes/accords), elles le sont peu dans les petites. Le secteur d’activité reste déterminant dans les choix de ce mode d’organisation.  Le  bilan est mitigé : industrie (31%), commerce (21%) construction (20%).

3-temps/lieux de travail ne sont plus les mêmes : la coordination est plus difficile à organiser car les évolutions touchent à la fois les effets de la « déspatialisation du travail » mais aussi  ceux du travail « asynchrone ».  A domicile, certains salariés peuvent/doivent travailler plus tôt/tard que les équipes sur site,  heures de pauses et de joignabilité ne sont plus les mêmes,  possibilité de se retrouver demande à être anticipée. Traditionnellement, lieux et temps communs, participent  à la création de travail collectif et de collectifs de travail.

4- Un travail de coordination est doublement accru : les temps relèvent d’une double coordination : celle de l’organisation du travail des salariés à distance et de la synchronisation nécessaire avec le travail sur site. Les temps de coordination sont accrus, pour les manager et les équipes, pour, tout à la fois, initier et soutenir les coopérations hors/ans les murs, maintenir les liens, redonner du sens au travail, soutenir les apprentissages communs, développer l’autonomie, maintenir la création collective…

5- Des dynamiques collectives à renforcer avec 3 risques à prendre en compte : une dilution du sens collectif, une bilatéralisation de la relation managériale (le manager ne s’adressant non plus à une équipe mais à chaque collaborateur individuellement) et le passage d’une culture d’organisation à une logique de service pour des salariés avec le risque de se transformer en freelances internes. Ceci implique que managers et salariés  s’investissent  dans l’animation des dynamiques collectives  pour développer des pratiques et compétences partagées sur ces champs, une culture commune, et faire du travail un vecteur d’intégration, émancipation, et  performance.

Pour approfondir :Guide « Travail à distance et en présentiel : de nouveaux équilibres à construire pour le management »

https://www.anact.fr/5-choses-savoir-sur-les-organisations-de-travail-hybrides

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Classé dans Brèves, Publications

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