Les Assises du Travail : vers une refondation du rapport au travail », janvier 2023.

En s’appuyant sur l’approche de Jean-Daniel Reynaud, on peut modéliser le fonctionnement de toute organisation par trois boucles de régulation,  plus ou moins formelles, qui interagissent et constituent son mode de régulation sociale : Le dialogue managérial, Le dialogue social, Le dialogue professionnel

1 – Le dialogue managérial: régulation régalienne et collaborative: La ligne managériale est à la fois descendante (régalienne) pour transmettre les consignes, les prescriptions du travail et ascendante (collaborative) pour faire «remonter  les éléments d’ambiance (climat social), les diagnostics, les idées, de la part des collaborateurs ou des parties prenantes, les clients … : les organisations pyramidales fonctionnant sur le « command & control » ne sont plus adaptées, ni à la société de la connaissance ni à l’environnement volatile, incertain, complexe, ambigu, qui caractérise les environnements de travail d’aujourd’hui.

La demande de flexibilité est très large : lieux de travail, possibilités de maîtriser l’ordonnancement de ses tâches, respiration recherchée sur la journée de travail et sur la vie professionnelle. Derrière cette demande de flexibilité, il y a la question de la banque des temps ou du compte épargne temps universel.

Un autre facteur explicatif est la mauvaise qualité des conditions de travail. Redonner Du sens au travail, une aspiration révolutionnaire a posé pour hypothèse que les difficultés de recrutement et la démotivation proviennent pour l’essentiel des conditions de travail dégradées, que des hausses de salaire ne suffiraient plus à compenser .

La boucle de régulation managériale joue un rôle essentiel: pour mémoire le rapport « Bien être et efficacité au travail », février 2010, Muriel Pénicaud, Henri Lachmann, et  Christian Larose proposant 10 mesures concrètes impliquant fortement les managers de proximité..La France a peu progressé ces dernières années sur le front de la santé au travail. CF  Le Comptoir de Malakoff Humanis :« La France, mauvaise élève de l’Europe en santé au travail », juillet 2022) et Catherine Pinchaut, CFDT, rappelant que l’ANI du 9 décembre 2020 a acté la  QVCT, et la nécessité de s’intéresser à la « qualité de vie et aux conditions de travail  ».

S’ajoute également les conditions de travail et la pénibilité, c’est-à-dire la fatigue organisationnelle non liée à l’effort physique, mais aux changements incessants, mal préparés, non concertés, qui s’imposent aux salariés. La contrainte de reconnexion permanente du travail est un effort invisible pour le management : la régulation managériale peine à apporter des réponses .

2 – Le dialogue social, régulation institutionnelle : La table ronde sur le dialogue social et la démocratie au travail ouverte par Jean-François Pilliard, co-président du Comité d’évaluation des ordonnances Travail, a conclu que cinq ans après leur mise en place, les ordonnances travail n’ont pas eu les effets attendus en matière de dialogue social en entreprise. La fusion des IRP a permis de faire le lien entre les aspects économiques et le travail mais «  au prix d’une centralisation très excessive du dialogue social caractérisée par une perte de proximité, qui accroît la difficulté à capter le réel du travail ».

Peu d’entreprises ont mis en place des représentants dits « de proximité » (Management & RSE : « Face à face sur la nouvelle représentation des salariés », décembre 2017). Il faut envisager des incitations plus fortes ainsi qu’une diminution du seuil de création des Commissions santé, sécurité et conditions de travail.

Plusieurs intervenants aux Assises ont alerté sur la nécessité d’éviter la « Gilet-jaunisation » du dialogue social ..La CFTC fait remarquer qu’on a beaucoup trop centralisé les IRP à l’occasion des ordonnances Travail de 2017, alors qu’il est absolument nécessaire de recréer de la proximité. Catherine Pinchaut, CFDT, préconise d’abaisser le seuil de création des CSSCT.

3 – Le dialogue professionnel, régulation professionnelle : Poursuivant la réflexion sur le dialogue social, Jean-François Pilliard a insisté sur l’importance du diagnostic partagé et sur l’accent obsessionnel placé sur la compétitivité coûts, alors que nous sous-exploitons la compétitivité hors-coûts et les opportunités qu’elle recèle. « Transition managériale : heurts et malheurs français », mars 2014.

Catherine Pinchaut, CFDT, a rappelé les conclusions de la grande enquête « Parlons travail » réalisée en 2017, ainsi que les opportunités apportées par l’approche du dialogue professionnel : 72 % des répondants aimeraient participer davantage aux décisions qui affectent leur entreprise ou administration, mais 31 % affirment ne pas pouvoir parler librement sur leur lieu de travail. De même, 84 % aspirent à des entreprises et administrations davantage démocratiques. L’enquête révèle aussi que les travailleurs qui souffrent au travail sont ceux qui disent ne pas avoir assez d’espace pour s’exprimer ou pour s’organiser.

Le dialogue professionnel, parfois appelé « expression directe des salariés »a été initialement conçu de façon réactive, comme un outil de lutte contre les risques psychosociaux. Bien que recommandé par l’ANI QVT de 2013, il n’a pas véritablement percé : il faut généraliser la démarche pour en faire aussi un outil d’innovation sociale et en améliorer l’attractivité et l’efficacité, au service de la performance globale.

Dans un environnement volatile et incertain, le défi pour les organisations est de passer d’un système de prescription du travail à un système d’implication ; c’est-à-dire du travail comme contrainte au travail comme ressource. Cette transition nécessite une ingénierie du travail : co-construction du sens du travaiL, utilisation accompagnée des technologies pour favoriser les échanges, animation d’espaces de discussion sur le travail, soutien managérial, régulation sociale enrichie…

En conclusion, le propos de conclusion de Sophie Thiéry, directrice de l’engagement sociétal chez AÉSIO :  « Il n’y aura pas de plein emploi sans une action déterminée sur le sens et la qualité du travail ».

Pour en savoir plus :https://www.metiseurope.eu/2023/01/23/les-assises-du-travail-vers-une-refondation-du-rapport-au-travail/

Une Loi PACTE 2 pour mieux associer les salariés à la gouvernance ?

Les chercheurs Xavier Hollandts et Nicolas Aubert ont retracé dans un récent article l’histoire de la codétermination française, c’est-à-dire la détermination en commun des décisions par les salariés et les actionnaires. Montrant que la réhabilitation du pouvoir des salariés dans les organes de gouvernance a en partie des racines historiques, les auteurs invitent à une extension de la codétermination.

Leur propos est à retenir car les avancées françaises en ce domaine, bien qu’enracinées dans l’histoire, demeurent encore timides. La loi pour la croissance et la transformation des entreprises, dite loi Pacte, promulguée le 22mai 2019, a abaissé de 12 à 8 le seuil d’effectif du conseil d’administration ou de surveillance déclenchant l’obligation d’avoir deux représentants des salariés. Dans les entreprises de plus de 1,000 salariés, les sociétés doivent ainsi désigner au moins deux représentants des salariés lorsque le conseil d’administration est composé de plus de 8 membres et un représentant lorsque le conseil d’administration est composé de 8 membres ou moins

Cependant, on est encore bien loin du rapport Gallois de 2012 qui recommandait la mise en place d’au moins 4 représentants des salariés au conseil d’administration ou de surveillance. On est également bien loin d’un objectif plus ambitieux qui consisterait à donner le même pouvoir aux représentants du travail qu’aux représentants du capital, voire même à conférer aux salariés un rôle de premier plan dans les organes de décision.

Pour se rapprocher de cet objectif, on pourrait augmenter le nombre de représentants du travail dans les organes de gouvernance, imposer l’association des salariés à la gouvernance dans d’autres structures sociétaires, et étendre la règle à des entreprises de plus petite taille : 3 orientations qu’on pourrait attendre d’une loi Pacte II.

Est-il vraiment possible de faire de la codétermination la forme normale du gouvernement d’entreprise sans réformer le droit dans sa globalité? Les évolutions touchant à la participation des salariés au pouvoir de décision ne seraient-elles pas condamnées à être symboliques, fragmentées ou secondaires dès lors qu’elles feraient fi du droit dans son intégralité ? Ce n’est pas seulement la composition des organes de gouvernance qui mérite d’être réformée, mais la définition même de la structure sociétaire.

Actuellement, l’article 1832 du Code civil retient que «la société est instituée par deux ou plusieurs personnes qui conviennent par un contrat d’affecter à une entreprise commune des biens ou leur industrie en vue de partager le bénéfice ou de profiter de l’économie qui pourra en résulter.» Ainsi, la structure sociétaire poursuit une seule finalité : faire des bénéfices et les partager entre ses associés.

Ne faudrait-il pas, pour redéfinir la structure sociétaire, repenser la structuration du droit dans son ensemble et, questionner la séparation entre le droit des sociétés et le droit du travail ? Si l’on osait remettre en cause cette séparation entre deux droits ( sociétés/droit du travail) et deux contrats (contrat de société /contrat de travail), on pourrait alors concevoir un droit de l’entreprise… L’entreprise serait alors juridiquement composée d’un ensemble de parties prenantes (associés et salariés) et orientée vers une finalité supérieure au partage de bénéfices.

Pour en savoir plus :  L’entreprise et le bien commun, Nouvelle Cité, 2022

https://faculte-recherche.audencia.com/cvs/cv/sandrine-fremeaux/?L=0

Formation : développement de l’immersive learning.

Pour comprendre le développement de cet outil parmi les outils de formation, réponses à 3 questions…

1- En quoi l’immersive learning représente-t-il un intérêt pédagogique ?

Ce format, qui mise sur un environnement virtuel aussi proche que possible de la réalité de terrain, a déjà fait ses preuves pour la montée en compétences techniques ou la maîtrise de règles de sécurité.

Il intéresse aujourd’hui des entreprises d’autres secteurs d’activité pour des usages diversifiés, comme l’onboarding, c’est à dire l’intégration.


2-Quels sont ses principaux bénéfices pour les apprenants ?

Favorisant concentration et de mémorisation, l’apprentissage immersif favorise la logique d’essai-erreur et la répétition pour permettre de s’entraîner et de progresser.

Il présente également l’intérêt de mettre les apprenants dans une situation de participation active, avec le soutien du formateur. Enfin, ce format basé sur la réalité virtuelle ou augmentée est plébiscité par les utilisateurs, comme en atteste le taux élevé de complétion.


3-Quelles sont les perspectives à l’œuvre pour développer ce format innovant ?

La maturité des technologies et l’intérêt du monde du travail pour l’immersion dans des univers virtuels, à l’image du métavers, ouvrent aujourd’hui de nouvelles pistes.

La première consiste à réfléchir au cadre d’utilisation le plus approprié pour répondre à l’objectif pédagogique : l’ensemble de la formation doit-il être proposé en immersive learning, ou celui-ci doit-il faire partie d’un parcours mixte ?

D’autres évolutions sont en marche pour tirer parti de ses avantages, notamment son recours pour l’évaluation et/ou le développement des soft skills.

Pour en savoir plus :https://www.placedelaformation.com/blog/immersive-learning-le-virtuel-au-service-des-competences?utm_medium=email&_hsmi=243756826&_hsenc=p2ANqtz-8SdfRofTd1g7KF8QbEefLEraNsyNvl_ydZRw-fauOHqudCyt9BmIZfQORXcbtrAP02jFFzC8Ab3Xd_fb5WY47-HEoSxxcHr2SJ3_Gr91PLs9OCpUk&utm_content=243756826&utm_source=hs_email

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Entretien one to one: Témoignage Drh Eurecia

Dans un contexte mouvementé, et de nouvelles attentes des jeunes salariés, les entretiens manager – collaborateur sont devenus essentiel: « un outil précieux d’engagement et de QVT », selon Marianne Cordray, DRH d’Eurecia.

Les entreprises doivent développer des formats plus réguliers avec des entretiens one-to-one hebdomadaires, ou bi-hebdomadaires, afin de libérer la parole. et accompagner les salariés au quotidien, dans le cadre d’un rendez-vous privilégié, au sein duquel le manager et le collaborateur peuvent échanger, interagir face à des situations et ne pas les laisser s’envenimer le cas échéant.

Selon la DRH d’Eurecia, les entretiens one-to-one réguliers sont complémentaires des entretiens annuels / semestriels, qui visent des actions ou des projets moyens-longs terme. Les entretiens one-to-one sont plus agiles, et permettent de traiter de problématiques qui ne peuvent pas attendre, et qui ont besoin d’une plus grande flexibilité. L’enjeu est de répondre rapidement aux besoins des salariés, afin d’améliorer leur bien-être et d’éviter le désengagement.

les DRH ont pour rôle de « penser la finalité » de ce type d’entretien, et de former les managers. L’objectif est aussi de donner une plus grande place à l’accueil des émotions et des ressentis. Il ne s’agit pas d’une simple réunion de travail.

Reste à développer une culture d’entreprise qui permette au collaborateur de se sentir suffisamment à l’aise pour s’exprimer librement :  certains salariés peuvent avoir des difficultés à parler de leurs problématiques ou de leurs émotions à leurs managers, surtout après de récentes tensions. Il faut accompagner à la fois managers et collaborateurs, afin que la parole puisse être réellement libérée ..

Pour en savoir plus :

https://www.parlonsrh.com/media/podcast-bougeons-les-lignes-episode-5-lentretien-one-to-one/?cid=600adc5e007fb74e1576c39f&utm_medium=email&utm_campaign=newsletter&utm_source=plezi-newsletter

Modification du contrat de travail : jurisprudence récente

L’employeur, dans le cadre de son pouvoir de direction, peut changer les conditions de travail d’un salarié et la circonstance que la tâche donnée à un salarié soit différente de celle qu’il exécutait antérieurement, dès l’instant qu’elle correspond à sa qualification, ne caractérise pas une modification du contrat de travail.

Ayant constaté que, du fait de ses nouvelles fonctions transversales, la position du salarié était inchangée, qu’il n’avait subi aucune rétrogradation ni déclassification démontrée, avait conservé sa rémunération fixe, la cour d’appel a pu décider que ce changement de fonction ne constituait pas une modification de son contrat de travail et que la prise d’acte de la rupture du contrat de travail par le salarié produisait les effets d’une démission.

Pour en savoir plus :Cass. soc. 25-1-2023 n° 21-18.141

https://www.editions-tissot.fr/droit-travail/jurisprudence-sociale-cassation.aspx?jsID=5936&occID=706

Ayant retenu que, dans la mesure où la lettre d’engagement renvoyait explicitement aux conditions générales du personnel, le salarié bénéficiait, de par son contrat de travail, d’un remboursement de ses frais de déplacement, et que l’employeur lui avait indiqué par courrier qu’un véhicule de l’entreprise lui serait attribué pour effectuer ses déplacements professionnels, cette affectation impliquant qu’il n’avait plus à utiliser son véhicule personnel dans l’exercice de ses fonctions et des déplacements y afférents

Dès lors, la cour d’appel a pu en déduire qu’impliquant l’annulation et le remplacement de l’indemnité de remboursement des frais de déplacement, cette mise à disposition constituait une modification du contrat de travail dépassant le simple pouvoir de direction de l’employeur.

Pour en savoir plus : Cass. soc. 25-1-2023 n° 21-19.169

https://www.courdecassation.fr/decision/63d0dc3093de8405dea53232?judilibre_chambre%5B0%5D=soc&page=3&previousdecisionpage=2&previousdecisionindex=9&nextdecisionpage=3&nextdecisionindex=1

Atteinte à la liberté fondamentale d’ester en justice : nullité du licenciement

Dès lors que la lettre de licenciement reproche au salarié d’avoir produit dans le cadre d’une instance prud’homale les bulletins de salaires de plusieurs de ses collègues obtenus frauduleusement, la cour d’appel aurait dû en déduire que

*la seule référence dans la lettre de rupture à la procédure contentieuse engagée par le salarié contre son employeur était constitutive d’une atteinte à la liberté fondamentale d’ester en justice,

*et que le licenciement était nul

Pour en savoir plus : Cass. soc. 28-9-2022 n° 21-11.101

https://www.legifrance.gouv.fr/juri/id/JURITEXT000046357280?init=true&page=1&query=21-11.101&searchField=ALL&tab_selection=all

Management, « Frenchtouch » !

Une évolution positive était relevée avec des points méritant encore d’être travaillés selon les managers étrangers interrogés.

La réputation du manager français a souffert, durant des années, de nombreuses critiques.  En 2017, un ouvrage d’universitaires, La Prouesse Française, battait en brèche cette image négative pour les managers français des entreprises du CAC 40.

Mais hors des grandes entreprises, peut-on remarquer la même évolution dans les ETI/ PME ?

Loin d’être en retard sur les plus grandes entreprises françaises, on constate une remarquable et similaire mutation en cours. Loin des clichés négatifs habituels : manager français autoritaire, trop direct, le processus de décision rigide, hiérarchisé et monopolisé par le « chef ».

On découvre une évolution des managers français dans l’IT, accompagnée par des changements sociétaux et générationnels.

Souvent en phase avec les débats de société, le secteur de l’IT a des managers qui fusionnent l’aspect pragmatique anglo-saxon et celui plus épicurien français.

Une étude Anywr menée par Sophie Lavergne, Dir. Communication et Yannick Merle, Responsable Etudes enseignant les méthodes de communication version outre-Manche montre que :

*Le french manager 2.0 se distingue désormais par son humanisme doublé d’une rigueur très efficace.

*Fini le « petit chef » arrogant, bonjour le profil exigeant, mais soucieux du bien-être de son équipe.

*Le manager français mute en leader des temps modernes : ni supermann/wonderwoman, mais capable d’empathie pour emmener ses équipes vers les résultats attendus par sa direction et les actionnaires. Capable de communiquer clairement, d’élaborer des rendez-vous réguliers, individuels ou d’équipes, n’hésitant pas à faire confiance ou à déléguer des tâches, c’est un profil organisé et jouant en équipe.

*Le soin apporté aux besoins de temps pour la vie privée est aussi la marque de fabrique du « french manager 2.0.

*Fini le temps où les collaborateurs devaient aligner les heures supplémentaires non déclarées au bureau… L’époque est au télétravail, aux horaires flexibles sans sombrer dans le blurring.

Ces changements marquent un management à la française plus positif qui demande à trouver sa médiatisation pour échapper aux clichés qui ont la vie dure…

Pour en savoir plus : https://fr.indeed.com/Emplois-French-Touch?vjk=da1e2879544d6cf8

Santé : le congé menstruel, une mesure en développement.

Depuis une année certaines entreprises proposent un congé aux femmes souffrant durant leurs règles, s’inspirant ainsi de dispositifs déjà existants à l’étranger.

Un sondage de l’Ifop pour Eve and Co, mené en septembre 2022 auprès de près d’un millier de femmes, indique que 35 % d’entre elles affirment que ces douleurs ont un impact négatif sur leur travail.

Quelques témoignages :

*La société Critizr, entreprise lilloise spécialisée dans la relation client, a institué, en même temps qu’un congé payé pour fausse couche de cinq jours, jusqu’à trois jours de congés payés par mois pour règles douloureuses. Pour en bénéficier, les salariées de l’entreprise d’une centaine de salariés n’ont pas besoin d’un certificat médical. Le responsable précise que « c’est d’avoir une femme absente pendant deux ou trois jours qui va revenir dans des conditions d’optimisme et de dynamisme plutôt que de la forcer à venir travailler dans une situation de souffrance ».

*La coopérative montpelliéraine La Collective, la première à avoir mis en place un congé menstruel en France, il y a deux ans, fait un retour d’expérience d’une entreprise égyptienne, Shark and Shrimp, qui atteste d’« une augmentation de la productivité » depuis l’instauration d’un jour de congé spécifique et d’une « plus grande implication au travail de la part de tous les employés ».

*En 2017, une enquête menée auprès de plus de 32 000 femmes (de 15 à 45 ans) par des chercheurs de l’université de Radboud, aux Pays-Bas, concluait que le présentéisme des femmes durant la période des règles entraînait une perte d’activité de neuf jours en moyenne par an, la durée moyenne de leur absence liée aux règles, elle s’élevant à 1,3 jour sur l’année.

Pour en savoir plus Retrouvez l’intégralité de cet article en suivant ce lien :

 https://www.info-socialrh.fr/bibliotheque-numerique/entreprise-et-carrieres/1608/tendances/sante-le-conge-menstruel-une-mesure-qui-fait-son-chemin-721758.php

Les 3 Soft skills les plus recherchées en 2023, leur influence sur le recrutement.

Selon une récente étude de Pôle Emploi, 58 % des recrutements ont été jugés difficiles par les entreprises en 2022, soit 13 % de plus qu’en 2021. En 2022, un CDI sur trois est rompu moins d’un an après sa signature, une donnée alarmante, sachant que le coût moyen d’un recrutement raté s’élève à 45 000€….

1-Adaptabilité = comment s’accoutumer sereinement au changement ?

Pour assurer le bon fonctionnement d’une entreprise, l’adaptabilité occupe la première place : la crise sanitaire et ses impacts a généralisé le télétravail dans de nombreuses entreprises et les salariés ont dû s’adapter rapidement à un tout nouveau mode de travail, avantages et inconvénients. 

L’avenir conduit à ce les salariés devront faire preuve de flexibilité dans les années à venir pour s’adapter aux mutations rapides des métiers et aux évolutions technologiques. Les recruteurs sont donc sensibles aux candidats capables de s’adapter à tous types de situations.

2-Savoir travailler en équipe : une compétence indispensable

Le sens du collectif, savoir écouter les autres et faire preuve d’empathie, sont autant de qualités qui favorisent la réussite d’une équipe. Les recruteurs placent cette compétence en deuxième positon. 

En entreprise, le travail en équipe encourage l’échange d’idées et permet le développement des compétences des salariés apprennent les uns des autres sachant que les salariés aussi demandent de la collaboration, qui devient un critère important dans le choix d’un emploi. 

3-Être organisé  

Troisième soft skill, mise en avant par les recruteurs raffolent : un salarié bien organisé sera capable de respecter des délais, de prioriser ses tâches, et donc de mieux gérer son temps.

A retenir : les soft skills seront déterminantes dans le recrutement de nouveaux candidats. Mais faut-il que les recruteurs puissent les détecter lors des entretiens d’embauche.

Lister les compétences comportementales indispensables à la réussite de l’entreprise et opter pour des entretiens situationnels sont des premières pistes pouvant aider les recruteurs à mieux identifier les soft skills des candidats.

Pour en savoir plus : https://www.parlonsrh.com/media/infographie-3-soft-skills-les-plus-recherchees-par-les-recruteurs/

Rapport OCDE : regards sur l’éducation, novembre 2022

Publication en novembre 2022 du Rapport de l’OCDE sur l’Education

Ces deux dernières décennies, le pourcentage de jeunes diplômés de l’enseignement tertiaire a fortement augmenté dans les pays de l’OCDE : 48 % des 24-34 ans sont diplômés de l’enseignement tertiaire selon les chiffres de 2021, contre 27 % à peine en 2000.

Cette progression s’explique par la demande en hausse de compétences de pointe sur le marché du travail et a de grandes implications pour nos sociétés et l’avenir de l’éducation.

La pandémie de COVID-19 a montré que l’élévation du niveau de formation était l’une des meilleures protections contre les risques économiques : au plus fort de l’épidémie, le chômage a nettement plus augmenté chez les non-diplômés du deuxième cycle de l’enseignement secondaire que chez les diplômés de l’enseignement tertiaire.

C’est à peu de choses près ce qui s’est produit au lendemain de la crise financière de 2008.

Adopter de nouvelles applications technologiques qui améliorent la qualité de la vie peut aussi être moins ardu avec un certain bagage.

Il apparaît par exemple que dans le groupe d’âge 55-74 ans, 71 % des diplômés de l’enseignement tertiaire ont passé des appels téléphoniques ou vidéo en ligne pendant la pandémie, ce qui leur a permis de rester en contact avec leur famille et leur cercle d’amis et les a protégés de l’isolement social.

À titre de comparaison, 34 % seulement des non-diplômés du deuxième cycle de l’enseignement secondaire disent en avoir fait autant dans ce groupe d’âge.

A noter que cette année, Regards sur l’éducation analyse en particulier ce que ces changements impliquent pour l’enseignement tertiaire.

Pour en savoir plus : https://www.oecd.org/fr/education/regards-sur-education/