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Présentations et synthèses de séminaires, colloques ou réunions.

Conférence DIALOGUES, « Enjeux économiques de la crise et de la reprise » 06 04 21

Philippe MARTIN, Economiste, France Stratégie et Membre du Conseil d’analyse économique, auprès du Ier ministre.

A noter en liminaire l’appui de la présentation sur la synthèse des travaux réalisés pour le Conseil d’analyse économique et pour le Conseil national de Production.

*Aspects macro-économiques : analyse des risques

1-Affaiblissement économique persistant et perte de productivité, ceci entrainant des retards dans la vaccination (coût = 3Md pour la France),  un retrait précoce du soutien aux entreprises et aux ménages si la crise persiste et un risque de limiter les objectifs à un rebond et non un rattrapage, c’est-à-dire revenir à la situation précédente sans surcroissance. Le plan de relance et d’aides aux entreprises de la France se situe  dans la moyenne des pays européens mais sans rapport à celui des USA.

2-Dette publique, un risque existant mais secondaire par rapport  au premier, l’enjeu  majeur étant de conserver le caractère temporaire de la crise et d’éviter de s’inscrire dans le temps.

3– L’épargne accumulée pendant la pandémie s’élève à (200 Mds en 2020) ; le risque est d’en faire une épargne de précaution, sans utilisation dans l’économie, sachant que l’épargne a augmenté pour les ménages aisés tandis qu’elle a diminué pour les ménages modestes. Face à cette inégalité de répartition, des efforts supplémentaires seraient à faire, notamment pour les jeunes ménages.

*Aspects micro-économiques : performance des mesures mises en oeuvre

La question est de savoir si les aides accordées aux entreprises qui permettent dans un premier temps de les sauver en faire pour autant des entreprises productives. A ce stade, il n’y a pas d’évidence empirique car les dettes des entreprises entraînent  deux risques ; celui de la faillite et celui d’un faible investissement et donc peu d’innovations.

D’où la nécessité de se préparer à une augmentation des faillites pour des entreprises performantes mais non solvables en raison d’une dette trop lourde et à la tentation de vouloir sauvegarder des entreprises peu performantes.

Le suivi de la dette est essentiel en recherchant à

renégocier la dette (PGE surtout) pour les entreprises qui sont viables via l’Etat et les banques avec une analyse au cas par cas, sans mesure de nature générale.

maîtriser le risque d’assistance permanente, notamment dans certains secteurs (tourisme…) connaissant un affaiblissement durable.

préparer la sortie de crise  autour de deux points importants : soutien aux secteurs durablement affaiblis via le chômage partiel et formation des salariés changeant de secteur d’activité ou développant leurs compétences dans le même secteur, sachant que la préparation à des transformations conséquentes est un enjeu majeur.

Questions/Réponses

*Quid du contexte européen ? On constate un déséquilibre entre les pays, certains résistant mieux que d’autres aux conséquences de la crise : Allemagne et Pays Bas, versus  Italie, Espagne… Le plan de relance européen, en raison de ce déséquilibre, a fait peser des risques forts de divergences, voire une dislocation de l’Union européenne. La réaction rapide de la Banque européenne a été positive ; cependant, l’inquiétude tient au fait que la mise en œuvre du plan de relance prend beaucoup de temps : si des décisions ont été prises à l’été 2020, les fonds n’ont pas encore été concrètement distribués.

*Quelles différences de stratégie entre les pays ? Si tous les pays ont utilisé le chômage partiel, le soutien aux entreprises sous différentes formes et les aides  aux ménages, des approches différentes selon les modalités : aides aux coûts fixes en Allemagne, aides forfaitaires en France, peut-être insuffisamment ciblées Il n’y a pas de grands déséquilibres mais plutôt un manque de coordination.

A souligner que le plan de relance européen pose quelques contraintes sur divers sujets, tels investissements « verts »et  développement du numérique et comporte des insuffisances sur la formation, l’enseignement et la recherche.

*En interne, quelles opérations de transfert préconiser  pour amoindrir les difficultés ? On pourrait reprendre des actions déjà réalisées, par exemple les allocations scolaires de 2020 qui ont un impact direct et rapide, le chèque RSA versé au printemps et à l’automne, les APL, les aides aux étudiants boursiers. Les « tuyaux » existent pour faire des transferts exceptionnels rapidement. L’important est de bien cibler les publics éligibles ; jeunes actifs, étudiants boursiers…

 *Quels risques au regard de la dette des entreprises ? Le premier risque est ne plus investir alors qu’il faut se développer et notamment dans le capital humain car l’investissement nécessaire ne vise pas seulement des équipements ; l’investissement humain est complémentaire pour obtenir  des gains de productivité possibles que si on agit sur les deux leviers, seule possibilité de survie à long terme.

*Quid des réformes structurelles qui doivent être poursuivies ? Le plan de relance comprend 1/3 d’environnement,  1/3 de compétitivité, 1/3 de solidarité; cet équilibre convient à l’exception de l’innovation et la recherche. Dans ce cadre, les priorités sont : le volet énergie, le volet numérique, la transformation de travail, via le télétravail : ces investissements sont complémentaires : physiques, humains et relationnels.

*Quid du la prochaine présidence de l’UE par la France ? C’est un grand défi pour la France au-delà de la campagne présidentielle en France. Les questions importantes portent sur les réformes budgétaires qui sont devenues obsolètes. Il faut également se poser la question de certaines mesures utilisées pendant la crise et qui pourraient devenir des instruments permanents. Il faut cependant être conscient qu’il est difficile aujourd’hui de définir ce qui sera utile demain, car toutes les cartes sont rebattues.

Pour en savoir plus : Visio Conférence Dialogues du 6 avril 2021

http://dialogues.asso.fr/rencontres?nid=1170

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« Le modèle économique et social français est-il enviable ? »: débat aux Assises nationales de la citoyenneté sur le thème (20 01 18)

Table ronde avec :

  • Laurent BERGER, secrétaire général, Confédération française démocratique du travail (CFDT)
  • Éric HEYER, économiste, Observatoire français des conjonctures économiques (OFCE)
  • Agnès VERDIER-MOLINIÉ, directrice, i.FRAP (Fondation pour la recherche sur les administrations et les politiques publiques)
  • Pierre GATTAZ, président, Mouvement des entreprises de France (Medef)

 

Le modèle français est -il un modèle qui fonctionne ?

LB : Ce modèle doit être adapté aux contraintes du 21 ème siècle dans un contexte de précarisation, chômage, déficit de compétences, mutations technologiques car il ne répond plus aux nouvelles exigences …La réflexion à mener ne doit pas viser à remettre en cause la solidarité ; de ce point de vue, il n’est acceptable de pointer du doigt les salariés et de remettre en cause la protection sociale. La finalité ne peut pas être seulement économique car il faut être au service de la communauté.  Le sujet ne peut être appréhendé par référence aux masses financières mais par les objectifs et les impacts humains. Il faut distinguer ce qui relève d’un régime contributif (assurantiel) et ce qui relève de la fiscalité. Les marges de l’entreprise doivent servir à l’investissement pour le développement de l’activité mais aussi à la montée en compétences des salariés, ce qui pourra permettre de réduire le chômage. La négociation sur la formation professionnelle est un enjeu majeur pour assurer un vrai droit à la formation et à la reconversion.

PG : Le modèle a besoin d’être adapté à un monde qui exige agilité et réactivité ; le contexte français est encore contraignant, bureaucratique et entrave la liberté d’entreprendre. Tout ceci doit être simplifié pour valoriser l’innovation et la créativité qui sont fortes en France. Le modèle à construire doit viser à la fois l’excellence économique et être profondément humain, ce qui suppose de former et d’accompagner les transformations. Au niveau des partenaires sociaux, Il y a un partage sur l’objectif d’une nécessaire adaptation ; les modalités sont à déterminer avec une préoccupation majeure sur les coûts pour parvenir à faire mieux avec moins. Par ailleurs, motivation et engagement des salariés sont à développer, de même que les modes de fonctionnement des fonctionnaires.

AV : La France occupe une mauvaise position en termes de dépenses publiques ; tous les autres pays européens sont mieux placés. La question est de savoir si ce modèle est réellement protecteur d’autant que la fiscalité est très élevée pour financer des coûts importants sans apporter réellement de réponses au problème majeur du chômage. S’il ne s’agit pas de tout remettre en cause, il n’est possible de laisser des illusions sur le sujet du financement même si le retour à la croissance est une bonne chose mais insuffisante à régler les difficultés structurelles.

EH : Le modèle doit être transformé car les inégalités sont flagrantes même si elles sont moins visibles du fait de l’intervention publique ; c’est le système de redistribution qui assure de moindres inégalités. Il faut rechercher un financement plus juste entre une approche universelle (Allocations familiales, Assurance maladie) et une approche assurantielle (chômage, prévoyance) pour déterminer ce qui doit basculer vers l’impôt.  Le montant des dépenses publiques doit être relativisé par rapport à différents pays qui n’ont pas un modèle social du niveau de la France. L’Etat doit jouer son de stabilisateur pour mieux articuler performance sociale et performance économique.

Quelle feuille de route à construire ?

PG : Les entreprises doivent pour durer dans le temps avec la nécessité d’avoir les moyens pour innover, automatiser, exporter, former… le développement de la croissance et des emplois ne peut intervenir sans de ce préalable. L’Etat doit assurer son rôle en articulation avec les territoires non pour dépenser mais pour créer l’avenir. Certaines missions peuvent être transférer du public vers le privé : éducation, formation… ; il en résultera un retour en termes d’impôts et de développement. L’ingrédient majeur est la confiance des entrepreneurs ; les réformes récentes vont en ce sens. La réflexion doit s’engager sur 2 sujets : quelles taxes et quelles marges pour assurer le développement de l’activité et de l’emploi. On constate actuellement un changement de l’image de la France auprès des investisseurs étrangers ; ce mouvement doit être amplifié.

AV : Développer les entreprises est une exigence prioritaire ; il faut les donner les moyens de se capitaliser et de créer des emplois marchands. Si de petites entreprises se créent, c’est le plus souvent par nécessité plus que par opportunité d’où le nombre important de cessations d’activité. La fiscalité doit être au service de la création des emplois de demain. L’objectif est de se centrer sur les besoins de compétences utiles à la création de nouvelles richesses avec des emplois pérennes. Un sérieux inventaire doit être réalisé pour évaluer les conséquences des mesures prises : des études d’impacts doivent être systématiquement menées avec des méthodes valides de chiffrage permettant aux parlementaires de voter des réformes pertinentes. Il est nécessaire de pouvoir accéder aux données de gestion pour informer les citoyens et prendre les décisions sur des bases claires et solides.

LB : Le modèle de développement doit être défini autour de l’investissement dans l’économie marchande et de l’investissement dans la formation. Il faut être en capacité de répondre aux besoins de développement de certains secteurs : santé, éducation… pour assurer le vivre ensemble. La mutualisation des moyens et des compétences doit être renforcée pour disposer de biens communs au service de la collectivité.

EH : Le critère du taux de chômage doit être dépassé : il ne constitue pas un indicateur reflétant l’activité économique. L’urgence est de créer des emplois qui permettent de vivre avec une durée de travail suffisante, un salaire correct et l’accès au logement et au crédit.

https://www.franceinter.fr/emissions/on-n-arrete-pas-l-eco/on-n-arrete-pas-l-eco-20-janvier-2018

 

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« Regards sur l’actualité sociale » Pascal PAVAGEAU, Secrétaire Confédéral FO Conférence DIALOGUES 08 11 2017

Pascal Pavageau est élu national depuis 2009 en charge des sujets économiques, fiscaux, services publics, numériques, candidat au poste de secrétaire général de FO lors du prochain Congrès de Lille en avril 2018 en remplacement de Jean Claude Mailly.   En synthèse, les points majeurs de son intervention lors de la conférence Dialogues du 8 11 17.

*A propos de la suite des ordonnances et de la démarche de mobilisation : FO estime de manière générale les textes déséquilibrés avec peu de positif pour les salariés. A noter que de nombreux points ont été retirés ou amendés, ceci n’étant pas visibles pour les salariés et les commentateurs. Dans ce contexte, FO appelle une mobilisation contre les ordonnances avant leur ratification qui doit intervenir le 21 novembre 2017 ; une unité d’action a été recherchée avec les autres organisations syndicales. Une première réunion n’a pas abouti à un accord, la seconde a retenu le principe d’une journée commune de mobilisation le 16 novembre regroupant CGT, FSU, Solidaire, et 3 organisations de jeunesse

*A propos de l’ouverture d’une nouvelle série de dossiers importants.

Formation professionnelle : le principe d’une négociation interprofessionnelle a été acceptée au-delà d’une simple concertation. La feuille de route du gouvernement n’est pas encore à ce jour connue ; elle devrait être présentée la semaine prochaine. Les principales inquiétudes portent sur : d’une part, l’individualisation du droit à la formation avec la question de la monétisation des droits et la suppression de la médiation des interlocuteurs sociaux ; d’autre part, les risques pesant sur la formation des demandeurs d’emploi, les régions étant très actives pour obtenir en plus de leur formation, leur placement. FO ne souhaite pas le transfert de la formation des demandeurs d’emploi aux régions pas plus que la régionalisation de Pôle emploi.

Un toilettage est certainement à opérer sur le nombre des organismes de formation bien que ce sujet ne soit pas en principe inclus dans la négociation.

-Apprentissage : une concertation préalable est prévue avec de grandes interrogations sur l’atterrissage possible avec un sujet difficile sur le plan politique de la répartition région/gouvernement.

Il est utile de revoir le statut des apprentis tant en ce qui concerne leurs droits que leur rémunération. FO se place plutôt sur une application locale d’un cadre national que sur une logique de décentralisation.

-Assurance-chômage : le principe d’une concertation est arrêté sans écarter totalement l’hypothèse d’une négociation. A noter un grand delta entre le programme présidentiel annoncé et les orientations actuelles en raison du principe de réalité face à une indemnisation élargie et les possibilités de financement. Le débat est ouvert entre un régime de l’impôt (Etat) et un régime assurantiel (contribution des bénéficiaires).

-Retraites : le dossier est en attente des prochaines consultations avec Jean-Paul Delevoye, nommé Haut- Commissaire aux retraites.  Dans le débat, la question d’un régime par points et le recul de l’âge légal de 62 à 63 ans. Beaucoup de flou encore à l’heure actuelle.

*A propos des divergences syndicales : Il est de fait que des stratégies différentes existent comme elles existaient auparavant. 3 réunions ont eu lieu entre les dirigeants des syndicats entre juillet et septembre qui ont abouti à un document de synthèse sous forme de « 15 lignes rouges » à ne pas franchir. Cette démarche a pesé dans les discussions mais n’a pas permis de porter ensemble des revendications communes.

Cette situation est une conséquence de la loi de 2008 sur la représentativité qui place les organisations syndicales en concurrence, ce qui nécessairement provoque une incapacité à se réunir sur des positions communes. Après la présentation des ordonnances le 31 août, il était difficile de s’aligner d’autant que certains avaient déjà engagé à la mobilisation. C’est le jeu des tactiques syndicales. A titre d’exemple, ce qui a pu être une déception pour la CFDT qui souhaitait voir retenir plus de choses au niveau de l’entreprise était l’inverse pour FO, très satisfaite du rôle maintenu au niveau de la branche. D’où la difficulté à retenir des modalités communes en raison des analyses divergentes, voire opposantes…

*Questions / Réponses

-Fusion IRP : FO a clairement exprimé son opposition à une telle fusion car le CSE entraine une perte de spécificité notamment au regard des missions du CHSCT. La polyvalence entrainera une baisse de l’expertise. Par ailleurs, les moyens accordés au CSE sont une vraie difficulté avec une baisse du nombre de représentants et d’un nombre d’heures de délégation ; ceci entrainera une moindre compétence des acteurs qui par ailleurs auront des besoins renforcés en formation. Il y aura également un impact au niveau de l’interprofessionnel (Fédération, Union locale) en raison du peu d’heures disponibles pour les délégués afin de faire vivre l’interprofessionnel. Le risque est que les représentants syndicaux deviennent de simples délégués du personnel au niveau de l’entreprise.

-OS et petites entreprises : la possibilité pour les petites entreprises de négocier sans organisations syndicales pose question pour l’avenir du syndicalisme. C’est un premier pan qui pourrait en amener d’autres…

-CPH : 2 dispositions ne sont pas satisfaisantes pour FO : d’une part barémisation des indemnités pour licenciement abusif et d’autre part le périmètre d’appréciation du motif économique de licenciement, désormais limité au territoire national. Le risque est grand d’ouvrir une logique de dumping et de stratégie de fermetures organisées.

-Rôle de la branche : FO est toujours sur la ligne de la hiérarchie des normes et du principe de faveur. La branche a un rôle anti-dumping et constitue donc un élément de régulation. Le secteur des transports illustre parfaitement cette logique d’un certain protectionnisme. Sur la fusion des branches, FO est favorable à leur réduction sans pour autant conduire nécessairement à une mutualisation des conventions collectives ; il doit être possible de conserver certaines spécificités. Le gouvernement aura à procéder à des arbitrages par rapport aux impacts de la représentativité dans les branches.

-Participation des salariés aux instances de décision : FO n’est pas favorable au processus de codécision ; les possibilités de recours à l’expertise des IRP apparaissent suffisantes. Il est préférable de rester sur le champ syndical, ce qui n’interdit pas aux délégués de faire des propositions sur des sujets stratégiques quand ils l’estiment utile : la position de cogérance ne doit pas être le principe. FO ne souhaite pas un comité à la mode allemande et préfère une couverture à 93 % des salariés et agents publics sous conventions collectives ou statuts, résultat d’un modèle français reposant principalement sur la hiérarchie des normes. A noter que le système allemand a été imposé à l’industrie pour des raisons historiques après 2 guerres mondiales pour éviter les choix stratégiques opérés par les grandes entreprises. Il est donc nécessaire de contextualiser les situations : la France fonctionne sur la base d’une constitution républicaine avec le principe d’égalité de droit. Par ailleurs, les organisations syndicales françaises disposent de la faculté de s’exprimer sur des choix stratégiques au sein de diverses instances : filières industrielles, BPI, par exemple.

-Droit de veto sur Egalité professionnelle et Formation Professionnelle en cas de mise en place d’un Conseil d’entreprise avec pouvoir de négociation : FO n’est pas demandeur d’un droit de veto qui s’inscrit dans une logique de codécision. Néanmoins, selon le contexte, cette faculté pourrait être utilisée.

-Quid de la mobilisation pour le 16 novembre ? La mobilisation est un moyen d’action parmi d’autres : celle du 16 novembre vise à se faire entendre avant la ratification officielle des ordonnances le 21 novembre mais également à peser sur les décrets à intervenir d’ici la fin de l’année sur de nombreux sujets d’application des textes. Le regroupement de plusieurs organisations est un élément positif : CGT, FSU, Solidaire, FO et 3 organisations de jeunesse d’autant que les thèmes ne sont pas limités aux ordonnances mais également sur des sujets propres à la fonction publique et aux jeunes. L’unité d’action a été proposée par FO aux autres syndicats qui n’ont pas suivi. La position de la CGC est à cet égard ambivalente car elle considère la mobilisation utile mais ne souhaite s’y associer qu’à l’appel de toutes les organisations …

-Quid de l’avenir des syndicats ? Des menaces planent sur les syndicats qui doivent se défendre en se développant. Les attaques sur le paritarisme, la logique de réduction de la négociation interprofessionnelle et de branche, la baisse des moyens de l’action syndicale, la diminution du financement via la formation signifieraient-elles que les syndicats ne sont plus utiles et qu’il n’est plus nécessaire de défendre les besoins collectifs ? La première défense est le développement sur le terrain avec l’appui du niveau interprofessionnel tant sur le plan de l’expertise technique que sur celui de l’expérience et de la pratique.  A noter que l’évolution de la démographie des acteurs syndicaux fait peser des réels dangers sur l’avenir du syndicalisme qui doit prendre impérativement en compte ces enjeux majeurs.

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Absentéisme: expériences d’entreprise pour améliorer sa maîtrise

A l’occasion de la présentation (13 septembre 2017)  du 9 éme Baromètre de l’absentéisme,  AYMING a organisé plusieurs tables rondes sur les actions mises en oeuvre pour mieux gérer l’absentéisme: quelques illustrations…

Table Ronde : Témoignages FEDEX, VEOLIA, Consultant Ayming

*FEDEX = Témoignage, Directeur Prévention

Contexte : Site de Roissy, 3 300 personnes, travail de nuit, beaucoup de manutention

Objectif : Améliorer la réflexion sur l’absentéisme après constat de l’insuffisance des indicateurs permettant d’identifier les actions et les services prioritaires

Approche : L’absentéisme ne se résume pas à des questions à traiter en matière de gestion rh, coût financier, santé/sécurité, planification de charge de travail ; d’où la nécessité de disposer d’indicateurs pertinents via une analyse globale.

Modalités : Mise en place d’un groupe de travail multidisciplinaire en charge de construire des tableaux de bord détaillés et d’en suivre le pilotage

*étape 1 = se mettre d’accord sur la définition de l’absentéisme compte tenu des perceptions différentes : maladies, non présence au poste, restrictions médicales, impacts organisationnels.

*étape 2 = structurer l’absentéisme en distinguant ce qui est non contrôlable/maîtrisable (maladie) et ce qui l’est (congés, formations…) = plus de visibilité sur le pouvoir d’action

*étape 3 = ne pas se limiter à l’analyse quantitative qui est insuffisante et compléter par une analyse qualitative : enquête auprès des collaborateurs pour investiguer les dimensions engagement et motivation.

Bénéfices de la démarche :

-permettre l’engagement de la direction dans la démarche à partir d’un travail d’analyse solide pour prendre les bonnes orientations

-disposer d’une vision globale, nécessaire pour définir un plan d’action de nature à produire une amélioration de la situation.

Actions concrètes retenues :

-Développer des actions de prévention en matière de posture pour les postes de manutention.

Anticiper la construction d’une nouvelle unité en intégrant la direction de la prévention dès la conception du projet : bâtiment, postes de travail, équipements… avec une démarche participative des salariés.

*VEOLIA Reyclage= Témoignage,  Responsable Exploitation

Contexte : Collecte des déchets, Equipe de 80 personnes, horaires de travail décalés, postes de chauffeurs et de collecteurs,

Objectif : Comprendre les facteurs d’absentéisme  et agir en proximité pour réduire l’absentéisme.

Approche : Développer la capacité des managers à appréhender l’absentéisme  par leur connaissance des personnes et du terrain, par la communication et la pédagogie sur les enjeux en  présence.

Modalités : Des actions simples autour de la relation et de la proximité managériale

– la connaissance des motifs d’absence par un questionnement direct à chaque absence ; maladie, défaillance dans le réveil etc…l’absence de réponse faisant l’objet d’une attention particulière.

– une communication permanente sur les sujets touchant au domaine professionnel mais aussi au hors travail.

– le développement d’une relation de confiance avec les collaborateurs et les représentants du personnel par l’échange et la discussion.

-la pédagogie sur d’une part, le rôle essentiel du client pour la performance de l’entreprise  dans un contexte où les collectivités attendent  de leur prestataire de collecte des déchets un service quotidien efficace  (risque de perte de contrat)  et d’autre part sur les impacts sur le collectif de travail (surcharge travail, report congés, dégradation cohésion d’équipe), messages qui sont entendus dans le cadre d’un climat de confiance.

-une attention particulière sur le suivi des accidents de travail avec des actions sur la sécurité, sur l’accompagnement en tournée et un rappel fréquent du contenu des fiches métiers (obligations et processus de travail) .

Bénéfices de la démarche :

-assurer la réalisation quotidienne des opérations pour apporter la qualité de service attendu par le client.

-permettre aux collaborateurs d’exercer leur activité dans un contexte préservant leur santé et  favorisant la dimension du  collectif de travail.

*Consultant Ayming ,  3 priorités

– S’attacher à comprendre les impacts du travail sur la santé d’une part et les impacts de la motivation et de l’engagement d’autre part.

Consacrer du temps au diagnostic  autour de 3 points majeurs: identifier les causes, enquêter sur le terrain, travailler avec les managers.

-Construire des plans d’action en mobilisant l’ensemble des acteurs et notamment les managers pour en faire des porteurs de projet et éviter le décalage entre le pilotage de la démarche et la réalité du terrain :

°la proximité managériale est nécessaire pour repérer les situations individuelles à traiter et les dégradations du collectif de travail

°l’alignement de la ligne managériale est indispensable à tous ses niveaux pour partager des règles communes et agir chacun dans son champ de responsabilité dans un objectif collectif d’amélioration

Table Ronde : Témoignages CONFORAMA, KHUNE, ANACT

*CONFORAMA = Témoignage, DRH

Contexte : difficultés managériales, évolution d’organisation, absentéisme des cades, turn over…

-Approche : focus sur la formation permettant d’acquérir un titre qualifiant et développement des comportements managériaux représentant les basiques et les attitudes relationnelles.

*KHUNE = Témoignage Directeur d’Agence

Contexte : activité de logistiques, métiers peu qualifiés, site en difficultés avec un absentéisme important

Approche : focus sur les postures managériales pour développer la proximité, la visibilité, le sentiment d’appartenance avec des actions concrètes sur l’animation des réunions, le fonctionnement en mode projet et la possibilité de sortir du cadre prescrit (autonomie/responsabilité). L’objectif  étant de créer un dynamique permettant de réduire par 2 l’absentéisme.

*ANACT = Témoignage Directeur

Contexte : études et enquêtes confirment l’importance de la posture managériale, ce qui imposer de renforcer l’accompagnement et le soutien des équipes au quotidien

Approche : mettre le travail au centre du sujet. Les actions développées par l’Anact vont en ce sens :

°Colloque de la semaine de la QVT : « le management de qualité, ça s’apprend »

°Travaux de l’Observatoire de la qualité du travail, récemment mis en place

°Nombreux appels à projet pour inciter et soutenir la mise en œuvre d’actions concrètes.

 Pour en savoir plus : Consulter les résultats du baromètre sur l’absentéisme 2016

http://www.ayming.fr/metiers/hr-performance/publications-hr-performance/9eme-edition-du-barometre-de-labsenteisme-aymingr/

 

 

 

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Point de vue sur les ordonnances réformant le code du travail:  Maryline LEON, Secrétaire nationale CFDT

Dans le cadre de la conférences du 10 octobre 2017 organisée par l’association DIALOGUES, une intervention de Maryline Léon, secrétaire nationale de la CFDT en charge du dialogue social …

1-La concertation

*Constats : une réelle concertation approfondie et loyale, sans pour autant constituer une négociation ; des échanges ayant permis la connaissance au fil de l’eau de l’ensemble du contenu des projets.

* des  séquences thématiques : nouvelle articulation des normes entre branche et entreprise, dialogue social dans l’entreprise avec modalités de négociation et de représentation collective, nouveaux dispositifs de relation de travail autour notamment du licenciement.

*Difficultés : l’absence de texte dans le cadre d’une concertation  et des éléments potentiellement susceptibles d’arbitrage (Ministère du travail, Matignon, Elysées) portés à la connaissance des organisations syndicales lors de la présentation des ordonnances. (ex : modalités de négociation dans les entreprises de moins de 20 salariés à défaut de présence syndicale).

La position de la CFDT dans la phase de concertation a été de donner toutes les chances au débat pour faire bouger les lignes.

2-Analyse de la CFDT au regard des ordonnances

*Dans un premier temps, l’expression d’une déception résultant des fortes attentes exprimées par la CFDT, notamment en ce qui concerne l’évolution du dialogue social. La CFDT avait en effet pour objectif de remettre au cœur du débat :

-la participation des salariés aux décisions les concernant au travers de la réforme des IRP et  l’évolution de la gouvernance de l’entreprise

-un système de codétermination à la française en instaurant au moins une thématique sur la base d’une codécision. L’idée a été rejetée après arbitrage en raison d’un constat d’insuffisance de maturité des acteurs sur ce sujet avec un renvoi au Conseil d’entreprise.

-un élargissement de la présence des représentants des salariés dans les conseils d’administration.

Ces attentes non prises en compte ont produit un sentiment de défiance vis-à-vis du dialogue social et des organisations syndicales.

*La conception du dialogue social de la CFDT s’inscrit dans une approche d’un syndicalisme d’entreprise. Un rappel historique d’étapes importantes à l’initiative de  la CFDT en témoigne :

-1968 = instauration de la section syndicale d’entreprise

-1982 = obligation de négociation dans l’entreprise et droit d’expression des salariés dans une logique d’équilibre favorable aux salariés et à l’entreprise par la négociation et non l’affrontement.

-2013 = création de la BDES pour obtenir les informations utiles à la compréhension  et à la négociation

-2016 = exigence d’un accord majoritaire.

Ces différentes positions au fil du temps correspondent à la cohérence de la stratégie de la CFDT. Or en 2017, le schéma est différent et le renforcement attendu du dialogue social est trop incohérent en fonction de la taille des entreprises et en raison d’un défaut d’encouragement fort du dialogue social.

3-Stratégie de la CFDT

*La faiblesse de l’implantation syndicale dans les petites entreprises est souvent reprochée ; cependant une dynamique  intéressante s’est développée depuis 2012 avec le vote des salariés des petites entreprises. Pour la CFDT il est nécessaire d’ouvrir le syndicalisme à toutes les entreprises, ce que les dispositions actuelles n’encouragent pas.

L’organisation s’inscrit dans une logique moyen/long terme en intégrant d’ores et déjà les réformes à venir : formation professionnelle, assurance-chômage, retraite…

La CFDT se situe dans un équilibre entre les points positifs de la réforme et la critique sur d’autres, tout en restant dans l’ouverture sur les sujets d’avenir sur lesquels elle souhaite peser.

La préoccupation majeure est aujourd’hui d’accompagner les  militants et les délégués dans la mise en œuvre des nouveaux dispositifs.

A propos des relations intersyndicales actuelles :
– dès le début de la concertation, les objectifs des différentes organisations étaient différents, certains étant dans la continuité de leur position de 2016, d’autres saisissant l’occasion d’un repositionnement.
– les relations peuvent être qualifiées de cordiales au niveau des dirigeants mais compliquées aux autres niveaux compte tenu de nombreux points de désaccord.
-la CFDT considère qu’il est de sa responsabilité d’accompagner ses militants et sa priorité est de mobiliser dans l’entreprise et non dans la rue. Dans ce contexte, une journée d’action est prévue le 9 novembre pour aller à la rencontre des salariés pour débattre sur l’organisation du travail.
– la réunion intersyndicale du 9 octobre très médiatisée n’a pas donné lieu à une position commune y compris avec FO qui a pris position pour une action nationale sans pour autant s’associer à la journée de manifestation retenue par la seule CGT. En parallèle une autre rencontre est prévue le 24 octobre avec l’ensemble des organisations pour un échange sur les nouveaux sujets devant faire l’objet d’une prochaine concertation.

 

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Conférence Club RH ESSEC 11 mai 2017 « La parole libérée en entreprise, expérimentation de nouvelles formes de management »

 

Présentation de l’expérimentation de la Française des Jeux en matière d’innovation managériale et de conduite du changement, expérience pratique qui donne lieu à la prochaine publication d’un ouvrage  « La parole libérée en entreprise » par les Editions Eyrolles.

Concept : Dans le  cadre  de la révision de son business model, La Française des Jeux a recherché à s’appuyer sur la parole libérée en interne.

Le concept de l’entreprise libérée est apparue intéressant dans son principe car il pose e sujet essentiel du management ; cependant il n’a pas été retenu car jugé non opérant en pratique dans le contexte propre de l’entreprise.

Le projet a pour objet principal la mobilisation interne à partir d’un corpus d’initiatives et dispositifs autour de la participation, la consultation, la constitution de groupes autonomes.

L’option prise a été celle de l’hybridation mixant autonomie, délégation, responsabilisation  et aplatissement de la ligne hiérarchique.

Méthode : Le nouveau modèle d’organisation s’est structuré pas à pas, en pointillisme pour assurer un point de bascule à partir d’initiatives, d’actions et de tests.  Cette méthode est apparue la plus à même pour développer l’appropriation et la sécurisation. En effet si le processus est plus lent, il est moins violent et plus efficace en profondeur.

Il s’agit d’une voie alternative à l’entreprise libérée par une « entreprise libérante ».

En pratique, il s’est agi d’insuffler une logique collaborative dans toutes les démarches de transformation : réorganisation, plan transverse, projet de déménagement

Modalités : Des espaces ont été dédiés aux démarches « open collaboration ». La démarche de co-construction est devenue une doctrine managériale en faisant des collaborateurs des acteurs du changement.

Toute nouvelle organisation est conçue et implantée avec un travail participatif des collaborateurs et pas seulement les managers.

En outre, une veille importante est mise en place pour détecter de nouvelles pratiques et divers dispositifs sont institutionnalisés :

* »Zinc » = zone d’innovation et créativité, ouverte à des collaborateurs volontaires pour proposer des solutions opérationnelles. Ex : Chantier de modernisation des points de vente

*Espace dédié aménagé avec des méthodes d’animation diffusées par les équipes internes de la Direction de la transformation. Cet espace est mobilisé pour tester sur des sujets complexes pour résoudre des enjeux stratégiques. Ce mode a été utilisé pour réduire le nombre de projets inscrits à la Road Map annuelle. Il l’est également pour traiter des dossiers où intervient un blocage au niveau du Comex en vue d’un alignement stratégique.

Différentes formes de synergie sont également développées entre les différents acteurs notamment en s’appuyant sur le monde académique (type ESSEC) mais aussi sur le monde de l’entreprise (benchmark, échange de pratiques…) pour faire circuler les idées et les bonnes pratiques pour enrichir les dispositifs internes de transformation.

A cet égard, la chaire Essec facilite la relation entre les entreprises pour procéder à des tests communs et à des retours d’expérience, ce qui permet de partager la prise de risque et de te tester de nouveaux outils.

Exemples : Programme Noé (franco-français) sur 3 jours pour faire traiter une problématique par d’autres entreprises pour bénéficier de leur expérience, leur regard distancié et leur savoir-faire ; Programme Lift (monde entier) permettant à une équipe de traiter son défi en s’appuyant sur une « communauté de transformeurs » ; Programme Parcours, lié au projet de déménagement offrant à un petit groupe de 3 ou 4 personnes de se saisir d’un sujet et de le traiter en testant différentes initiatives : travail à distance sur 5 jours, temps accordé pour un projet personnel, nouveau format de réunion, mentorat, parrainage.. Il s’agit de faire des propositions de dispositifs et de les expérimenter localement.

 

La philosophie de la parole libérée repose sur le choix des sujets à tester par les collaborateurs eux-mêmes, l’équipe interne transformation ayant seulement un rôle support : le fait que l’initiative revienne aux collaborateurs a un impact déterminant sur leur engagement, motivation, implication.

Pour en savoir plus : lire La parole libérée en entreprise, éditions Eyrolles, juin 2017 ; à noter que l’ouvrage a été rédigé dans un mode collaboratif avec la contribution  de 8 collaborateurs de la FDJ

https://feelrh.wordpress.com/2017/05/11/la-parole-liberee-en-entreprise-editions-eyrolles-2017/

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Conférence DIALOGUES 7 12 2016 François Hommeril, Président CFE-CGC  

Nouveau Président de la CFE-CGC, François Hommeril rappelle le positionnement spécifique de son organisation et présente ses objectifs et ambitions. 

*L’Adn de la CFE-CGCLes spécificités de la CFE-CGC sont issues de 2 raisons historiques :

-la création de l’organisme de retraite complémentaire propre aux cadres

-la définition d’un corps sociale intermédiaire dans l’entreprise qui a du mal à trouver sa place entre responsabilité sur le terrain et lien de subordination.

Aujourd’hui la CGC a la volonté de lier l’économique et le social avec la vocation de regrouper des compétences et des responsabilités particulières ; ce qui rend la situation compliquée pour élaborer un tissu revendicatif car il faut à la fois mettre en place la politique de la direction et être capable d’interagir avec elle.

L’essentiel est la recherche du juste équilibre entre l’interdépendance du social et de l’économique qui se décline autour de thématiques majeures : efficacité économique, évolution des organisations, équilibre vie personnelle/vie professionnelle, impact du numérique sur les relations de travail, évolution du management.

Avec la nécessité de reprendre la parole à partir de l’analyse des grands courants de l’économie, sachant que la performance économique ne peut se résumer à plus de flexibilité.

*Position de la CGC vis-à-vis de la loi El Khomeri : La CGC a rejeté l’injonction d’occuper une place déterminée : soit réformiste, soit contestataire. Elle ne se veut pas un syndicat d’accompagnement mais une organisation  partenaire, ce qui suppose le respect de son indépendance. La CGC veut intervenir en interaction et en mode de régulation.

L’inversion de la hiérarchie des normes faisait porter un risque à l’équilibre global. La CGC se met dans la position d’un syndicat de proposition, souhaite être présente dans ce champ pour faire progresser en parallèle l’économique et le social.

Le texte étant voté, la CGC participera à sa mise en œuvre tout en restant cohérente sur ses principes.

*Points à traiter

la formation des militants et délégués : il est nécessaire de disposer de militants et délégués formés, agissant en réseau de manière responsable et professionnelle. La loi de 2008 sur la représentativité syndicale impose d’en faire la preuve et nécessite de mettre en place les compétences nécessaires pour être efficace.

le rôle des acteurs de la négociation : sur le plan du principe, le recours au référendum prévu par la loi El Khomeri  est un instrument dangereux ; il risque d’invalider le rôle des acteurs de la négociation. L’approche doit toujours être celui de l’intérêt général collectif et non une réponse à des intérêts particuliers spécifiques.

les attentes nouvelles des collaborateurs: elles passent à travers le traitement des problématiques de vieillissement et de la mixité des organisations syndicales : les questions du cumul des mandats et de la durée des mandats doivent aussi être traitées.

le parcours syndical: la question  n’est pas encore réglée .L’évolution de carrière et la rémunération sont des points majeurs qui supposent une pleine maturité des acteurs.

l’évolution des missions de l’encadrement  ; elle est inéluctable car il n’est pas envisageable de se passer d’un encadrement. Le métier change tant dans les fonctions que dans les comportements, ce qui suppose de mettre en place la formation et l’accompagnement des cadres pour leur permettre de répondre aux nouveaux enjeux.

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Colloque 18 11 16 CESE/FPP  « Capital humain et formation professionnelle – Investissements pour la compétitivité »

Objectif = rappeler la nécessité de promouvoir et de valoriser l’investissement des entreprises dans le capital humain, condition de leur performance économique et sociale.

Dans ce cadre ont été présentés  les travaux conclusifs réalisés par les groupes de travail :

un guide à destination des entreprises

un livre vert.

 

Le Président du CESE a souligné l’enjeu de la formation et les objectifs de compétitivité qui lui sont liées « la formation professionnelle représente un enjeu majeur pour le développement économique social et environnemental au sein des organisations, il est important de mieux articuler formation professionnelle et formation continue afin de sécuriser les parcours professionnels ».

Pour sa part, le Président de la FFP a indiqué que  » l’objectif premier est de faire de la formation un investissement et non plus une charge, il faut réunir toutes les conditions nécessaires entre formation professionnelle, compétitivité, employabilité et développement de l’innovation pour un parcours gagnant-gagnant « 

A retenir,  les principales mesures proposées par les groupes de travail  :

*L’importance de prendre en considération la formation pour développer la compétitivité grâce au digital

*Le souhait d’apporter un souffle à la formation par le biais d’un crédit d’impôt

*La possibilité de créer un label capital humain ouvrant à des financements particuliers

*La nécessité d’aider les entreprises à prendre conscience de la formation : adéquation entre besoin de compétence et besoin de formation

*L’obligation de mesurer le résultat social sociétal et économique de la formation

*L’intérêt primordial de mieux gérer et mieux comprendre la formation

 

Différents intervenants ont témoigné de l’importance majeure du Capital humain, en rappelant la nécessité pour toutes les entreprises de Former pour transformer et en présentant de nombreuses innovations développées actuellement par les acteurs de la formation.

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Conférence DIALOGUES 8 11 16 « Démarche  MICHELIN : MAPP, Management autonome de la performance et du progrès »

 Vers une nouvelle définition du lien social

A partir de 2012, MICHELIN officialise une nouvelle conception des relations sociales en s’orientant vers une démarche de responsabilisation généralisée. Traditionnellement l’entreprise a utilisé le levier classique d’un management fondé sur un lien vertical ; la démarche de responsabilisation introduit le lien horizontal mettant en avant  dynamique d’équipe, coopération entre pairs, lien social professionnel.

L’objectif vise une réelle responsabilisation conférée à des équipes autonomes fonctionnant sur la base de l’intelligence collective, incitées à s’exprimer avec des moyens donnés pour le faire. Il s’agit d’intégrer dans les équipes d’exécutants un pouvoir de décision normalement réservé à l’encadrement  avec l’idée que l’entreprise  gagnera en réactivité, motivation et  optimisation de la production.

3 conditions nécessaires pour créer de véritables équipes autonomes :

-un vrai pouvoir  d’agir mais dans un cadre défini

-une maitrise des ressources, moyens et modalités d’action

-une obligation de rendre compte.

La mise en oeuvre de ces principes dans le cadre de la démarche MAPP :

-Ière expérimentation : le constat a été fait que l’encadrement était peu apte à dire ce qu’il fallait faire et que les équipes elles-mêmes étaient dans cette capacité. 40 îlots dans le monde ont été créés auxquels 2 demandes ont été formulées :

°définir des seuils d’autonomie atteignables : jusqu’à quel point pensez-vous pouvoir élever votre niveau d’autonomie dans l’organisation de l’activité et le pilotage de la performance au quotidien ?

°évaluer les propositions sur 2 dimensions : production industrielle et satisfaction au travail.

L’organisation d’un séminaire par pôle linguistique a levé les craintes et lancé l’expérience sur la base de principes partagés : capacité à régler les aléas simples de la production ; capacité à mettre en œuvre les méthodes de production sans présence des fonctions supports ; capacité à gérer les compétences à l’intérieur du groupe.

-2ème expérimentation : au niveau de l’ensemble d’un site industriel avec la totalité des fonctionnalités conférant l’autonomie (5 sites retenus) avec pour mission de

° tester la faisabilité du concept MAPP au niveau de l’ensemble de l’usine

° éclairer le groupe sur l’évolution de la structure usine pour que les équipes autonomes soient efficaces.

° négocier les interactions avec chaque direction industrielle.

Ce travail est en cours depuis 2014 avec actuellement la formalisation d’un premier bilan de l’expérience. Les constats d’ores et déjà opérés sont étonnants tant du point de vue industriel qu’au plan de la cohésion sociale : amélioration industrielle jusqu’à 30% par l’effet du règlement des difficultés par des rapports directs ; préparation à l’extension de la démarche par l’approfondissement de la responsabilisation autant que possible ;  résultats positifs issus de la dernière enquête d’engagement avec une augmentation importante de la satisfaction des « cols bleus » : 68% en 2013, 81% en 2016.

Enseignements à retirer :

-l’importance du facteur humain dans l’organisation du travail  et le système de management.

-l’utilité de l’expérimentation : prendre le temps de faire les choses de manière expérimentale et de ne pas plaquer un dispositif dans n’importe quel contexte.

– l’impact sur le rôle des services supports : mise en évidence du temps passé à résoudre de micro difficultés qui ne sont pas de leur niveau de responsabilité ; les faire contribuer à définir des blocs de compétences atteignables ave l’accompagnement formation associée.

-le développement d’un lien social professionnel au sein des équipes de fabrication dans une logique « don/contre-don »

-l’opportunité d’aborder la question du travail dans le cadre d’un dialogue social renouvelé notamment en ce qui concerne la qualification et la gestion des carrières des opérateurs.

-une nouvelle réflexion sur le rôle de l’encadrement car la démarche maintient un système de management même si les fonctions et les comportements ne sont plus les mêmes. Tout manager appartient à 2 équipes : celle de ses pairs pour développer le travail en équipe et en co-développement et celle qu’il dirige avec comme principale mission de l’aider à développer les compétences individuelles et collectives.

-la nécessité de faire approprier la démarche car il s’agit de passer d’une culture de la mise en oeuvre à une culture de création et d’innovation et d’inventer de nouvelles façons de travailler.

-l’impact pour la fonction RH : transformer les processus rh en redonnant la mai aux opérationnels ; approfondir les perspectives de gestion des carrières au poste en lien avec les nouvelles compétences développées ; faire évoluer les spécialistes rh vers la fonction de conseil.

Pour en savoir plus : http://www.usinenouvelle.com/article/michelin-reinvente-son-management-et-brise-ses-chaines.N319325

 

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Conférence Dialogues 13 09 16 « Un nouveau contrat social pour Generali France »

Présentation par Michel Estimbre, Drh et les délégués syndicaux centraux des 3 organisations syndicales signataires : Unsa, Cfdt, Cfe-Cgc. : débat autour de la pratique de la négociation, de la construction de l’accord et du dépassement des difficultés.
6 accords redéfinissent le contrat social de l’entreprise sur la base de 2 principes essentiels ; confiance et responsabilité.
*Enjeux et Contexte
Point de départ de la réflexion : Le statut social de l’entreprise est-il adapté à sa stratégie compte tenu de l’impact d’internet sur le secteur de l’assurance. Cette nouvelle donne s’intègre dans des enjeux de nature différente : économique, relation-client, technologie, culture d’entreprise. D’où la prise de conscience d’un besoin impératif de s’adapter au nouveau contexte et de transformer durablement la culture d’entreprise : libérer l’initiative, définir de nouvelles conditions d’organisation du travail pour développer des contacts directs avec le client.
Objectifs poursuivis : mieux servir les clients/améliorer la relation client, développer l’engagement des salariés en développant autonomie et responsabilisation des équipes, liberté de décision et marge de manœuvre pour les managers.
Contexte de la négociation : Rapidité -3 réunions de négociation ; Réflexion en amont –diagnostic partagé et cadrage préalable des attentes et perspectives ; contexte de relations sociales apaisées mais risque électoral au regard d’élections professionnelles très proches.
Moyens retenus : prise de décision en équipe sur les horaires de travail ; renforcement des dispositifs de reconnaissance ; développement du télétravail ; possibilité de s’installer en province ; personnalisation de l’environnement de travail.
*4 Champs de négociation importants
1-Durée et organisation du travail :
-flexibilité des horaires de travail pour répondre aux besoins de l’entreprise et aux attentes des salariés : suppression des plages fixes et mobiles au bénéfice d’une définition/validation des horaires par l’équipe au regard des besoins clients à partir d’un consensus d’au moins 70% des collaborateurs.
-flexibilité des aménagements des lieux de travail : définition par l’équipe de l’aménagement de l’environnement de travail en concertation avec le manager ; développement du travail à distance (télétravail, télé-centre) et possibilité de rejoindre un site en province
2-Qualité de vie au travail et meilleure conciliation vie professionnelle/vie personnelle
-actions sur environnement de travail : confort acoustique, ergonomie des mobiliers, services de cafétéria, espaces de co-working et lieux de détente…
-extension des services de prévention : renfort de la pluridisciplinarité des services de santé au travail ; nouvelles prestations : vaccination, prévention tabac, accompagnement nutrition, pratique du sportifs…
3-Reconnaissance de la performance individuelle et collective
-développement de la rémunération variable : revalorisation du montant, possibilité de superformance
-au niveau collectif : intégration d’objectifs individuels dans la prime d’équipe ; création d’un budget d’animation d’équipe;
4- Révision des dispositifs de forfaits jours et heures : -ajustement correspondant à une réduction de 5 jours de RTT en contrepartie d’une revalorisation de la rémunération variable, l’accès au télétravail et diverses actions qualitatives.
* Point de vue des organisations signataires
-UNSA : parti pris de participer à la construction d’un nouvel accord après une phase de diagnostic partagé ; -des compensations importantes obtenues en contrepartie de l’allongement de temps de travail : augmentation part variable, flexibilité des horaires notamment ; satisfaction au vu des résultats obtenus aux élections ayant suivi la conclusion de l’accord.
-CFDT : nécessité de prendre en compte les aspirations différentes des salariés : ceux qui ont besoins de challenges stimulants dans une approche de reconnaissance à court terme et ceux qui recherchent la stabilité ; volonté de participer à un processus de changement progressif pour faire émerger une culture d’innovation en parallèle d’une culture de sécurité.
-CFE-CGC : faire comprendre les nouveaux équilibres économiques, technologiques pour amorcer le changement nécessaire ; objectif d’obtenir des compensations importantes pour conclure un accord équilibré et innovant : télétravail, organisation des horaires, choix de l’environnement de travail, possibilité d’aller travailler en région …

*Premier bilan de l’accord
-200 équipes engagées dans la nouvelle organisation des horaires : 95% ont obtenu le consensus requis
-aménagement des espaces de travail : 300 personnes ont utilisé possibilités offertes
-télétravail : 400 personnes concernées après 8 mois d’application
-télé-centre en Ile de France: 2 tests en cours (Cergy, Noisy le Grand)
-possibilité de travailler en région : action en cours de mise en place pour un prochain lancement opérationnel
-absentéisme : en diminution de 0,5 point sur la période
-relation client : 1h20 supplémentaire par jour de disponibilité pour les clients-
-coopération : plus de dialogue entre les équipes et les services
En synthèse : une vraie dynamique est en cours même si quelques réticences demeurent.

Pour en savoir plus :

http://www.actuel-rh.fr/content/ce-nest-pas-le-role-du-drh-de-fxer-les-horaires-de-travail

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