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Fait religieux en entreprise: Tables rondes organisées par l’ANDRH

Quatre tables rondes organisées le 10 juin 2016  par l’ANDRH en partenariat avec 3 cabinets, Creative Intersections, l’Institut Ethique et Diversité, et Equality Conseil,   autour de 4 thèmes:

*« L’expression de la diversité religieuse sur le lieu de travail est-elle un nouvel enjeu managérial ?« 

Les réponses des intervenants sont positives en insistant sur  la nécessité de traiter ces thématiques avec professionnalisme conformément au droit, avec également du bon sens et savoir qu’en toutes circonstances « la mission prime ».

* « Comment formaliser et déployer une approche « diversité religieuse » dans une organisation »

Les préconisations visent à :

-affirmer l’engagement des managers,

-créer un langage commun et une perception partagée

-accompagner les salariés et les cadres en se méfiant des émotions et des idées toutes faites

* »Quels  accommodements raisonnables pour répondre aux demandes des collaborateurs en préservant le bon fonctionnement de l’organisation ? « 

La tendance est à admettre l’utilité des accommodements à condition qu’ils soient raisonnables et  ne pas sortent pas du cadre juridique et des objectifs de l’entreprise.

* »Quels modes d’accompagnement mettre à disposition des  managers? »

Les recommandations proposent l’organisation d’événements:  conférence,  formation, intervention d’experts,  mise en valeur d’ expériences et de témoignages concrets…

Les échanges ont permis de clarifier l’approche et d’insister sur l’importance de la compréhension du fait religieux, de la culture générale mais aussi du cadre juridique et technique qui s’impose à toutes les parties prenantes..

Pour plus d’information : http://diversitereligieuse.strikingly.com/

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« Retour d’expérience sur l’organisation du travail à l’établissement de Renault-Flins en association avec le CNAM »

La conférence organisée par l’Association Dialogues 15 mars 2016 a donné lieu à un retour d’expérience sur l’expérimentation mise en oeuvre avec le CNAM sur l’organisation du travail sur le site de Flins  avec Jean Aguillon, DRH Renault et Yves Clot, Professeur au Cnam

1-L’expérimentation et ses grandes lignes : Jean Aguillon

*L’expérimentation a été conçue avec les équipes du CNAM à un double niveau :

-passer d’une expérience de droit d’expression à un droit à l’expérimentation du développement de la capacité d’agir avec des effets sur la santé et la performance

-faire de cette expérimentation un objet du dialogue social intégrant organisations syndicales, management et direction générale.

L’objectif est de déplacer les organisations syndicales d’un jeu de postures à des préoccupations quotidiennes

*Initiée il y a 4 ans, et à l’origine, engagée sur l’usine de Flins sur des travaux de chaine de montage, l’expérimentation a intégré un travail plus intellectuel avec la Direction Ingénierie de Guyancourt. La première année a été consacrée par les équipes du Cnam à préparer la démarche avec les organisations sociales pour obtenir leur engagement à soutenir le dispositif.

*Le dispositif vise le développement de la capacité d’agir en réintroduisant dans le temps de production des temps dédiés à l’organisation de la confrontation des points de vue sur le travail : définition, prescription, contrôle, évaluation…et développant le sentiment de fierté par la capacité de l’organisation à développer une performance.

*Quelques conditions préalables sont requises :accepter des temps non directement productifs ; proposer une méthode pour l’organisation de la confrontation ; accepter le changement des rapports de force dans l’organisation du travail

Principaux points d’organisation du dispositif : 

*Rôle d’un nouvel acteur : le référent élu par son unité de travail intervient entre le contremaitre et le délégué du personnel en cas de problème de conditions de travail dans l’unité. La force du référent tient sa légitimité de l’élection pour un mandat de 6 mois dans un concept de démocratie sociale

*Suivi paritaire : point de suivi tous les 3 mois avec les organisations syndicales centrales et locales intégrant la direction de l’établissement, la ligne hiérarchique et les référents d’unité  pour un suivi de l’’expérimentation au quotidien.

Comité de suivi national tous les 12/15 mois entre direction générale et organisations syndicales centrales pour un pilotage au niveau de l’entreprise

*Enjeux majeurs de 2 natures : -enjeu de travail : traditionnellement les débats tournent autour de classification, qualification et emplois. La préoccupation autour du travail est très différente car elle se trouve au centre de la performance; -enjeu de rapport de pouvoirs : l’expérimentation conduit à un phénomène de désintermédiation avec une mise à plat des lignes hiérarchiques et une évolution vers des leardship différents.

2- Nouvelle approche, nouvelle méthode : Yves Clot

*Sur le fond, cette expérimentation se centre sur 3 questions majeures : santé, dialogue, confit.

*Sur la méthode, elle propose une autre manière de traiter les problèmes et de rompre les habitudes. Il s’agit de considérer que le travail des opérateurs en lui-même est un conflit. Le point de départ permet d’organiser le désaccord entre les opérateurs sur la manière dont ils exercent leur activité. On doit alors gérer un conflit de critères et non un conflit de personnes. La question centrale tourne autour de : Qu’est-ce que le travail bien fait ? Comment fait-on son travail correctement ? ». Cette approche nécessite un engagement de la direction mais également celui des opérateurs sans lequel l’expérience ne peut pas fonctionner.

*Méthodes et techniques : en premier lieu, il s’agit de monter des contre-verses sur le travail à partir de points très concrets de l’activité des opérateurs (ex : joint d’étanchéité des vitres de portes de voiture). Des vidéos sont réalisées pour mettre en scène des dialogues professionnels entre opérateurs sur des désaccords professionnels. L’analyse des supports vidéo est ensuite réalisée par des discussions entre opérateurs et direction. On voit ainsi s’opposer des critères de santé (moins fatiguant), de qualité (défaut du produit) de vitesse (résultat quantitatif) et comment on s’affranchit de la prescription d ‘origine pour réaliser le travail. Ce sont les échanges nés de différents points de vue qui créent la richesse du travail et son efficacité. La méthode permet de mettre en évidence combien la notion de performance est présente chez l’opérateur de base : un cadre méthodologique précis et exigeant est cependant indispensable pour aboutir à un résultat opérationnellement exploitable.

*Problématique Santé : La santé n’est pas l’absence de maladie : c’est beaucoup plus vaste –(cf Canquillem, Ecrits sur la médecine : »je me porte bien lorsque je peux porter la responsabilité de mes actes , lorsque je peux porter des choses à l’existence, lorsque je peux créer entre les choses des liens qui n’existeraient pas sans moi »).En pratique, la qualité du produit (un produit défendable à ses propos yeux) affecte la santé. Donner sa pleine mesure, laisser sa signature, son empreinte, être à l’origine de ce qui se passe est essentiel. Si ces éléments n’existent pas, la santé est en danger.

*Problématique Dialogue : La question est complexe car dans la conception classique du dialogue social, il s’agit d’exprimer des points de vue différents pour trouver des compromis acceptables sans pour autant faire changer les points de vue initiaux. La problématique qui s’inspire de la conception de Spinoza, est de mettre en œuvre une pratique différente visant à ce que le dialogue permette de trouver des solutions auxquelles personne n’avait pensé au départ. Le dialogue intervient alors pour transformer les points de vue existants pour construire une solution nouvelle rompant avec les habitudes.

*Problématique Conflit : Le conflit est utile s’il s’agit d’un « bon conflit ». Les conflits classiques reposant sur une dramaturgie des postures intoxiquent le dialogue social. Passer à des conflits de critères permet de traiter des sujets de mesures, d’analyses, d’idées et non plus des conflits entre les personnes. Le conflit de critères constitue alors un enrichissement centré autour du travail bien fait.

Il a été essentiel de démontrer aux organisations syndicales le risque pour elles d’y perdre en ne s’engageant pas dans la démarche proposée. En s’engageant, elles avaient au contraire la possibilité de gagner en termes d’autorité/légitimité sur l’organisation, ce qui est autre chose que le rapport de force.

3- Quelques enseignements à retirer de la première phase d’expérimentation.

YC : l’expérimentation permet de faire descendre l’organisation vers les problèmes et non l’inverse : toutes les parties prenantes doivent être mobilisées pour résoudre les problèmes concrets du travail.

JA : On articule mieux santé et performance en passant vers la qualité du travail et non  plus seulement sur les problèmes de conditions de travail. L’évolution des questions DP/CHSCT dans ces domaines est très significative.

Les référents élus constituent un vivier de développement de compétences à la fois pour les contremaîtres et les instances DP/CE. Ils ont trouvé leur légitimité du fait de leur connaissance du travail réel et qu’il s’agit d’une vraie demande des opérateurs, ni la direction, ni les organisations syndicales n’ayant apporté cette proposition. Leur rôle est très défini :-collecte terrain des questions et des  problèmes; -échange avec les référents des autres équipes pour retenir une liste unique des sujets à proposer au chef d’unité; -les sujets sont pris en charge par les opérateurs pour suggestions ; ensuite ils sont escaladés au niveau hiérarchique adhoc; -le référent dispose de 20 minutes tous les mois pour rendre compte des résultats et des solutions apportées avec validation de celles-ci.

YC : Le process est indispensable pour installer de l’organisation dans l’organisation : les opérateurs sont dans la boucle tout au long du circuit de décision. Ce process organisationnel conduisant à la décision sur ce qui concerne le travail a une efficacité sur le plan de la santé.

JA : L’innovation essentielle est de bousculer l’ordre établi : donner de la capacité à agir sur son travail provoque une autre forme d’engagement. Les entreprises ont à gagner à se rapprocher du monde de la recherche pour innover vraiment.

Les mesures de l’expérimentation sont encore en cours ; aujourd’hui, il encore de l’ordre du ressenti. On peut retenir :-un niveau de conflictualité qui diminue; -des conflits qui se résolvent plus vite et différemment; -un nombre élevé de volontaires pour participer à l’expérimentation; -un absentéisme en diminution; -des référents qui constituent un vivier pour les chefs d’unité

YC : A propos des concepts en vogue… –le droit d’expression des salariés est une bonne intention mais ce n’est pas la bonne voie pour permettre de travailler différemment. Il s’agit le plus souvent d’une parole inutile- même si dans un premier temps, elle soulage- car elle demeure quasiment sans suite. Or la parole sans suite est plus grave que pas de parole du tout.; -le problème de fond est celui de la délibération et de la décision. Le rayon d’action doit être développé au sein d’une boucle de décision. Cela supposer de ne pas tricher avec le réel.

 

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DGT: Axes et méthodes de travail présentés par Yves Struillou

Lors de la Conférence  organisée par l’Association DIALOGUES  le 14 avril 2016, Yves Struillou , directeur de la direction des relations de travail au ministère du travail, a présenté les Axes  et les Méthodes de Travail de sa direction.

La DGT organise ses réflexions et sa production autour de 3 concepts majeurs : Effectivité, Sécurisation des dispositifs, Articulation Individuel et Collectif

1-Effectivité: La DGT s’attache à rendre le droit du travail effectif au-delà de la seule analyse et conception juridique. L’approche est conçue à partir du constat des pratiques, la réalité du terrain  étant indispensable pour faire  évoluer les choses

2 exemples concrets : *DUP : le constat a été fait que dans les entreprises de moins de 300 salariés, les listes sont souvent incomplètes : carence au premier tour, impossibilité d’avoir des représentants dans toutes les instances…D’où la nécessité de repenser le fonctionnement de la DUP avec 2 éléments structurants : réviser à la baisse le nombre de représentants du personnel et renforcer le nombre d’heures de délégation pour permettre à l’instance élargie au CHSCT de jouer son rôle. Ces 2 éléments sont cohérents pour mettre en place une instance efficace, dotée de moyens et apportent une réponse pertinente à la situation actuelle : éviter des approches séparées (économique, conditions de travail) pour un même projet et retrouver l’unité perdue du fait de la spécialisation.

*Santé au travail : Le dispositif actuel apparait non pertinent pour assurer la protection de la santé au travail. A partir des constats de la réalité (démographie, non-respect du cahier des charges par les services de santé au travail et des entreprises…), l’orientation doit être prise vers un dispositif plus modulaire centré sur la protection des catégories prioritaires en matière de suivi médical : postes de sécurité et postes à risques. D’une manière pragmatique, l’équipe médicale doit définir les modalités de suivi médical le plus approprié.Par ailleurs le régime de l’inaptitude doit être éclairci et harmonisé de manière à ce que le juge judiciaire ne soit placé dans une situation inextricable en ayant à imposer une recherche de reclassement pour un salarié déclaré inapte à tout poste dans l’entreprise. 

2-Sécurisation: Le besoin de sécurisation juridique est essentiel tant pour les entreprises que pour les salariés. Les règles posées doivent être suffisamment claires et précises dans leur rédaction et leur application. Par exemple, la définition du licenciement économique doit être sécurisée à partir de lignes directrices permettant de savoir à quoi on s’engage. Il y a donc nécessité de caractériser, au-delà de la réorganisation nécessaire à la sauvegarde de la compétitivité, ce qui constitue des difficultés économiques. En parallèle, un travail d’expertise sur la convention 158 de l’OIT doit être mené pour bien cerner ce qu’est un motif valable de licenciement.

3-Equilibre entre individuel et collectif: Le droit français ne connait pas ou peu la notion de communauté, comme cela peut être le cas dans d’autres pays comme l’Allemagne, par exemple.L’articulation entre l’individuel et le collectif est essentiel pour sauvegarder le modèle de relations sociales.Dès lors, il faut clarifier le processus de négociation sur 2 points : -qui est habilité à négocier ? -quelle est la règle de validité des accords ?

Le cas du passage de 30 à 50% pour la validité des accords collectifs est significatif. La difficulté ne tient pas à un problème juridique ou constitutionnel mais à un risque de blocage. Les positions sont diverses : -pour certains il n’y a pas de problème, -pour d’autres les réticentes sont fortes.Un dispositif de régulation collective est nécessaire. : en cas de blocage, le projet de loi prévoit la possibilité de consulter les salariés.

Le régime juridique applicable au refus du salarié de la mesure issue de l’accord collectif doit également être clarifié.

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Digital : Réflexions et partages de pratiques à propos des impacts rh

Réfléchir, analyser les impacts, partager les pratiques; tels étaient les objectifs de la journée organisée le 26 11 15 par l‘Institut Esprit Service sur le thème  « Vague numérique,  vague du siècle »

Synthèse des tables-rondes portant sur les impacts en termes d’organisation de l’entreprise, métiers et compétences, management, gouvernance, culture d’entreprise, relations de travail…

Un constat : il y a différentes façons de faire son travail 

  • Faire bien  = répondre aux exigences de base, maîtriser les processus, assurer la qualité pour garder ses clients
  • Faire mieux = se mettre dans un processus d’amélioration continue pour obtenir un gain en satisfaction et en fidélité
  • Faire autrement = être capable d’innover et de surprendre pour créer l’enchantement. Cela nécessite de se mettre à l place du client dans l’expérience quotidienne et de créer une relation humaine vivante pour accéder à une dimension émotionnelle : l’enchantement du client pour susciter l’adhésion, la fidélité et la recommandation.

Data, connaissance client et impacts du digital

La connaissance du client, via le recueil et l’exploitation de données, permet l’interaction avec les clients. Plus que la technique et les outils, la vraie révolution se situe sous la ligne de visibilité du client en impactant :

*des changements dans l’organisation opérationnelle

*de nouveaux modes de collaboration, de prise de décision, de relation au temps

*de nouvelles formes de leadership

Table ronde : Impacts du numérique sur  les liens sociaux.

Christophe COLLIGNON, DG Ima Technologies

Marc GRASSIN, Philosophe, Institut Vaugirard et Institut Catholique de Paris

Laure Marelli, Chief digital officer Natixis

CC =  Pour Ima Technologies,  l’objectif est de faire passer l’émotion dans les rares contacts directs avec les clients pour créer une vraie relation entre salariés, direction,  donneurs d’ordre et clients.

A cet effet le centre d’appel a été complètement réorganisé à partir d’un changement de culture : allègement de la hiérarchie, suppression des signes de pouvoir, voix donnée aux salariés, management dans une position de coach-animateur.

De nombreux  sujets ont été mis en débat : choix des managers, contrôle des horaires, mise en place du télétravail avec des résultats significatifs de productivité et sur l’engagement des salariés, leur créativité et leur participation à la transformation de la relation client.

LM = Natixis a mis en place le reverse mentoring en mettant les digital native en position de coach des dirigeants de l’entreprise, une expérience très utile pour expliquer les réactions des clients sur les pratiques et les produits. Les reverse mentor testent aussi les nouveautés, par exemple un nouveau portail pour les nouveaux clients.

Le processus de décision a été par ailleurs bouleversé en privilégiant la prise de décision par les responsables de terrain après une phase de consultation, sachant que donner son avis n’est pas  décidé.

MG = Les fondamentaux anthropologiques restent essentiels car toute relation doit produire du sens, créer un rapport à l’autre par la parole dans le cadre de dimensions temporelle et spatiale.

Le numérique est un vrai défi pour les managers qui doivent renouveler leur  mode de relation avec les salariés. La libéralisation de l’accès à l’information a modifié l’exercice du pouvoir.

Par ailleurs, plus personne ne possédant tout le savoir, le mode d’élaboration des décisions est percuté : aujourd’hui, le collaborateur sait, le client sait et il faut tenir compte de cette dimension collective.

Table ronde : Mise en œuvre de la transformation digitale, le défi managérial.

Laurence Breton Kueny, DRH groupe AFNOR

Jean Noel Chaintreuil, Président fondateur 231 E 47

Jérémy Lamri, Président Monkey Tie

Nathalie Wright, Général Manager Microsoft France

JNC = au départ la transformation digitale a été abordée par la fonction marketing ; aujourd’hui l’intégration du digital se fait dans tous les processus internes pour plus de performance, plus de productivité et de bien être dans l’entreprise. La fonction rh prend en charge le sujet souvent dans le cadre d’un co-pilotage.

Deux éléments majeurs sont à prendre en compte : le courage managérial et la prise de décision (adopter une posture et s’y tenir) et l’exemplarité (congruence actions et paroles).

L’essentiel demeure la ligne stratégique : où va-t-on, pourquoi, comment pour « embarquer » tout le monde.

L’illétrisme digital n’est pas une question d’âge ou de positionnement hiérarchique ; il faut commencer par désapprendre pour réapprendre.

Afnor = un important programme de formation et de développement de la marque employeur est mis en place tant pour les experts et l’ensemble des salariés. A titre d’exemple des MOOC de base sont utilisés pour acculturer les salariés : un système d’unités de valeur permet d’obtenir un certificat puis ensuite de bénéficier de formations ciblées sur l’activité.

Le Comex a commencé à travailler ensemble donner les orientations et confier la conduite du changement à la DRH dans le double objectif de préparer l’adaptation aux évolutions et de poursuivre la continuité de l’activité ; ceci concerne tant la DRH que les Responsables opérationnels.

Microsoft = l’entreprise a d’abord pris en main le sujet avec des outils et méthodes, les techniques du Cloud permettant leur accessibilité n’importe quand et en n’importe quel endroit. Pour répondre à l’enjeu, il faut s’adapter à la capacité de chaque individu pour changer la manière de travailler, de manager et d’être intégré au projet de l’entreprise. Un accompagnement de la transformation culturelle de l’entreprise est indispensable.

La formation n’est pas suffisante : il est essentiel de faire comprendre le changement dans la relation client mais aussi en interne dans les modes de fonctionnement et les pratiques de management.

Une réelle opportunité a été donnée avec un  déménagement pour concrétiser une nouvelle manière de travailler : une action symbolique mais avec des impacts de transformation en profondeur.

La démarche nécessite des propulseurs : Sponsors business, Dircom, DRH, DSI pour équiper, outiller, déployer, former. Pour suivre la mise en place de la transformation, il y a lieu de suivre des indicateurs de confiance et de performance : réputation de l’entreprise, confiance dans la direction, dans l’avenir de l’entreprise.

Monkey Tie = le digital est lié à  la technologie (outils), aux compétences (évolution métiers), à la structure (gouvernance et organisation) et à la culture (management, mode de fonctionnement, process…). Ces 4 éléments sont impactés de manière distincte mais sont liés : c’est la raison pour laquelle ils doivent être intégrés dans une démarche globale.

On est conscient aujourd’hui de la disparition de certains métiers actuels et de l’apparition de nouveaux que l’on ne connait pas encore : il est plus important de comprendre ce que va se passer que de se polariser sur les outils. Il est absolument urgent de créer la confiance pour développer des pratiques collaboratives ; la difficulté est que la mise en confiance prend du temps.

La manière de recruter change : le CV ne suffit plus et les critères déterminants se concentrent sur la personnalité, la capacité d’intégration, la motivation pour trouver la personne « agile » qui va répondre aux besoins de la structure.

4 compétences sont indispensables pour demain : créativité, analyse critique, coopération, communication.  Il convient de sortir de logique de référentiel-métiers pour passer à un référentiel de compétences en termes de savoir- faire/savoir être.

Table ronde : Comment mener à bien la révolution numérique dans l’entreprise ?

Pierre-Marie ARGOUAC’H, Directeur des relations humaines et transformation FDJ

Bernard BOUGON, psychologue Facultés Jésuites de Paris

Patrick HOFFSTETTER, Chief Digital Officer RENAULT

BB = l’enjeu du numérique relève du niveau personnel, de l’organisation et de la société. La question majeure est de savoir ce qui va permettre d’assurer la vie pour construire dans la durée et contribuer à la société dans le sens de l’humain.

FDJ = le réseau social d’entreprise a eu pour effet de redonner de l’autonomie aux collaborateurs par l’accès direct à l’information et la possibilité de partage au sein de communautés.

Le levier du digital ne se situe pas au niveau de l’outil mais de l’humain, ce sur quoi doit agir la fonction rh et le management.  La mission du manager est désormais de porter le message de la transformation, d’être le message….et spécialement pour le manager de proximité.

L’expérience de nouvelles manières de travailler est très productive, par exemple la réunion de 70 collaborateurs venus de différents horizons travaillant sur la conception d’une nouvelle maquette de jeu : 18 projets sont créés et repris par 7 cellules d’incubation qui constituent 7 mini start up internes et produisent en 10 mois 2 nouveaux jeux….

L’outil collaboratif interne passe par la RSE ; le rôle du DRH est de faciliter l’accès : par exemple pour organiser le covoiturage ou pour l’usage des réseaux sociaux à partir de l’ordinateur professionnel.

Il n’y a pas en la matière de question de générations mais plutôt un sujet de co-génération.

Renault = le levier RSE est puissant levier en interne, il est utilisé sous 2 axes :

fluidifier la communauté des collaborateurs avec plus de transversalité  (méthodes agiles permettant l’ajustement permanent avec une pratique observation, erreur, correction)

-développer l’innovation interne (exemple : création de twizsy, véhicule électrique), le tout contribuant au développement des échanges et cassant les silots traditionnels.

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IMAGE DE SYNDICATS, SONDAGE TNS SOFRES

 

Présentation à l’ASSOCIATION DIALOGUES, Conférence du 18 01 16 en présence de

Myriam El Khomri, Ministre du Travail ; Laurent Berger, CFDT ; Jean Denis Combrexelle, Président Section sociale du Conseil d’Etat ; Henri de Castries, PDG Axa ; Jean Claude Mailly, FO ; Jean Dominique Senard, Président de Michelin

*Quelques points majeurs  du Sondage:

Confiance accordée aux syndicats : en baisse chez les Français et chez les salariés

Inadaptation des OS au monde actuel: 69% pour les Français, 66% pour les salariés

Compréhension des besoins des salariés : 58% pour les français, 54% pour les salariés

-Compréhension des réalités économiques : 58% pour les français, 55% pour les salariés

-Syndicats trop politisés : 79% pour les français, 78% pour les salariés

Syndicats trop idéologiques : 69% pour les français, idem pour les salariés

Efficacité des OS : 47% pour les français, 41% pour les salariés

Les français n’aiment pas se syndiquer: 67% pour les français, 64% pour les salariés

-Pourquoi n’a-t-on pas envie de se syndiquer ?

*pas envie de s’engager : 31% pour les français, 33% pour les salariés

*OS peu responsables : 25% pour les français, 30% pour les salariés

*OS pas d’utilité : 25% pour les français, 27% pour les salariés

*OS pas efficaces : 24% pour les français, 23% pour les salariés

*OS trop divisées : 15% pour les français, 16% pour les salariés

*Cotisations trop chères : 12% pour les français, 17% pour les salariés

-Que faire ?

*Plus de réactivité : 31% pour les français, 29%pour les salariés

*Plus d’écoute : 28% pour les français, idem pour les salariés

*Plus de coopération avec l’entreprise : 28% pour les français, 27% pour les salariés

*Plus de présence : 22% pour les français, 26% pour les salariés

*Plus de conseils : 19% pour les français, 23% pour les salariés

*Plus de services : 15% pour les français,, idem pour les salariés

*Plus de combat : 14% pour les français, 16% pour le salariés

*Plus de jeunes générations : 11% pour les français,, idem pour les salariés.

Réactions

*Laurent BERGER : L’image des OS est mauvaise comme celle de toutes les institutions. Les attentes sont fortes en termes de proximité, d’analyse, de participation et de collectif. Il s’agit d’un appel à évoluer pour prendre en compte les mutations des emplois, des valeurs et du travail. Certaines critiques sont à transformer en opportunités : regarder les problèmes en face, apporter des réponses individualisées  dans un cadre collectif, accompagner les salariés dans leurs parcours avec un syndicalisme de service, tenir compte d’autres formes d’engagement… Il faut intégrer une culture de dialogue social avec la reconnaissance du fait syndical, la formation des acteurs et la pratique de diagnostics partagés.

*Jean-Claude MAILLY : Pour des raisons historiques, le taux de syndicalisation est faible en France mais le taux de couverture conventionnelle est le premier au monde. L’affaiblissement des syndicats est un des effets de la crise car l’image est liée à ce que l’organisation est capable d’apporter. Le niveau de confiance à hauteur de 51 % est cependant un signe plutôt positif notamment par rapport aux partis politiques.

La négociation d’entreprise est sans doute adaptée aux grandes entreprises ; pour les plus petites, il faut assurer un minimum d’égalité, ce qui rend nécessaire la négociation interprofessionnelle et de branches. Tous les niveaux de négociation doivent être articulés pour à la fois donner le cadre et permettre l’adaptation.

*Jean-Denis COMBREXELLE : Le sondage est intéressant à propos des modes de régulation à mettre en œuvre. On relève également une convergence entre le social et l’économique avec l’idée que la négociation peut viser la performance économique et sociale. 

*Jean-Dominique SENARD : L’effritement des corps intermédiaires n’est pas un point dont on doit se réjouir ; dans un monde où on a besoin de points de repère, ceux-ci sont indispensables. A noter une réelle prise de conscience sur ce qu’il faut réformer tant du côté des employeurs que des organisations syndicales. Tout le monde se rend compte que la compétitivité résulte de la capacité d’adaptation au contexte socio-économique. D’où l’importance de discuter au niveau de l’entreprise en intégrant les sujets salaires et temps de travail.

*Henri de CASTRIES : 2 indicateurs sont particulièrement inquiétants : une idéologie trop forte et une efficacité trop faible. L’entreprise étant une communauté d’intérêts, c’est à son niveau qu’il faut traiter les sujets qui concernent cette communauté pour trouver les solutions pertinentes, adaptées aux métiers et à l’organisation.

*Myriam EL KHOMRI :  Il est dispensable de faire confiance au dialogue  pour faire évoluer les pratiques en retenant 2 points majeurs : l’adaptation au monde du travail et les différentes générationnelles. Les améliorations du dialogue social doivent porter sur un élargissement des objets de négociation et par un passage de la culture de l’affrontement à celle du compromis. L’intelligence collective doit être mobilisée  pour être en capacité de construire l’avenir ; dans ce contexte le Ministère du travail doit donner du sens et valoriser le rôle et l’action des partenaires sociaux.

*Pourquoi ça bloque et comment débloquer ? Un exemple avec l’accord Michelin  de l’usine de Roanne : JD SENARD « Un accord intelligent mais qui nécessite une prise de risque, notamment au regard du délit d’entrave. »

La négociation a été ouverte dans un objectif d’anticipation et a duré 1 an. Elle s’est faite sur la base d’une mise à plat de la situation en détails : question de survie pour l’usine, informations, conséquences, investissements possibles en contrepartie de flexibilités.. Les solutions ont porté sur une réduction du temps de travail mais avec une flexibilité (dimanches travaillées, globalisation du temps de travail…) Au final l’usine a été sauvée et un référendum post négociation a donné 95% d’adhésion.  Les conditions de réussite du projet ont tenu à la volonté des dirigeants de prendre des risques et d’aboutir sachant que la confiance instaurée a été  déterminante.

Dans cette démarche Laurent Berger souligne 3 points essentiels : la loyauté des acteurs, un vrai dialogue économique au préalable, la prise en compte de la communauté d’intérêts que constitue l’entreprise.

 *Quels moyens pour les Organisations syndicales ?

Henri de Castries : Un dialogue social ouvert suppose de donner clairement des orientations et éclairages sur la stratégie et l’avenir de l’entreprise : le niveau européen est utile pour se faire. Ensuite les sujets doivent être traités concrètement au niveau de l’entreprise. Il faut par ailleurs élever la qualité du dialogue et donner les moyens de se former et de développer sa carrière.

Jean-Dominique SENARD : la syndicalisation obligatoire n’est pas le bon moyen ; la formation des acteurs syndicaux doit en revanche être renforcée.

Laurent Berger : Pour assurer leur crédibilité et développer des actions efficaces, les militants doivent agir en proximité et développer la participation des salariés et le syndicalisme de services.

*Les grandes lignes des réformes à venir : Myriam EL KHOMRI

-Le temps de travail  avec 3 principaux sujets : les modulations au-delà de la semaine, la sécurisation des forfaits jours, la déconnection.

Favoriser la négociation collective avec la réforme des branches professionnelles, la rénovation des règles de révision et de dénonciation des accords collectifs, des dispositions sur la loyauté de la négociation et le principe de revoyure…

Pour aboutir un accompagnement culturel est nécessaire ; le nouveau cadre législatif est une chance pour les syndicats de démontrer leur capacité à s’adapter sans remettre en cause les garanties fondamentales : santé, sécurité etc…

 

 

 

 

 

 

 

 

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CONFERENCE Club Audit Social 02 février 2016: Jacques Brouilet, avocat « 10 risques majeurs en 2016 pour les DRH »

Employeurs, soyez vigilants  : DIX risques majeurs vous attendent en 2016 Pour un management (plus ) éthique et responsable. Les entreprises sont confrontées à des risques nouveaux en matière de gestion du personnel dont la plupart relèvent d’une mauvaise maitrise de règles juridiques ou du détournement de certaines d’entre elles, ainsi :

1. On a progressivement perdu de vue la finalité du droit qui vise principalement à favoriser l’harmonisation des relations sociales. Or, on est loin de l’invocation de Lacordaire ( avocat /prédicateur 1802/1861 ) pour qui «entre le fort et le faible , c’est la liberté qui opprime , et la loi qui affranchit « alors qu’une accumulation débordante et une complexification incessante de la législation semblent désormais profiter surtout à ceux qui ont les moyens de recourir aux « meilleurs » ( ?) juristes pour réaliser leurs objectifs et optimiser leurs profits. – De telle sorte que l’on peut s’inquiéter d’une inversion de cette finalité dans de nombreux domaines, dès lors que l’on constate que désormais « le droit de la force, l’emporte sur la force du droit ». – C’est pour cela qu’il faut davantage savoir passer du concept du respect de la règle à celui du respect de sa finalité. C’est d’ailleurs à cette approche que nous invite la CJUE (Cour de Justice de l’Union Européenne) en faisant une analyse téléologique des textes contrairement à la tradition française de l’interprétation littérale … qui réduit trop souvent le juriste au rôle « d’obsédé textuel » dénoncé par le professeur J.E. Ray.

2. Parmi « les risques en voie de développement » une priorité revient sans aucun doute aux risques psychosociaux. – Nul ne peut plus ignorer, en effet, la réalité et l’aggravation des pathologies liées à une dégradation, perçue ou vécue, des conditions de travail : stress, souffrance au travail, burn-out et même suicide … sont trop souvent le résultat d’un « management agressif » et de mesures (quasi permanentes) de réorganisation de l’entreprise en vue d’améliorer sa rentabilité, de mises en place de nouvelles technologies destinées en principe à faciliter le travail mais entraînant un sentiment de précarité ou d’incapacité à suivre le mouvement : . cf. l’avis du CESE du 14/05/2013 sur la prévention des risques psychosociaux et l’Observatoire national du suicide mis en place par 2 Madame le ministre Marisol Touraine le 10 septembre 2013 (décret du 09/09/2013) – la loi REBSAMEN du 17/8/2015 a ainsi apporté de multiples réformes en vue de favoriser le DIALOGUE SOCIA L qu’il va falloir assimiler…(au rythme erratique des décrets d’application… !) et parmi ces réformes

*un début de reconnaissance du BURN OUT comme maladie professionnelle par le biais de commissions régionales dont les modalités doivent être fixées par décret …

*la simplification du compte pénibilité ( !) qui n’implique plus une fiche individuelle….mais une déclaration annuelle a adresser aux CARSAT (caisses d’assurance retraite) par le biais de la DSN déclaration sociale nominative

*l’introduction de la notion « d’agissements sexistes » dans le code du travail ne risque t elle pas de se superposer a celle d’harcèlement sexuel, et entrainer de nouveaux contentieux ? à suivre

3. Les causes de dysfonctionnements sociaux semblent par ailleurs se multiplier, avec des débats d’un type nouveau tels que l’interprétation de la notion de laïcité … selon qu’on est dans le secteur public ou privé ( ?). La position prise par la Cour de Cassation dans l’affaire de la crèche Baby loup (Cass. Soc. du 19/03/2013 ) avait laissé peser une grande incertitude quant à la conduite à tenir dans l’entreprise pour concilier ce principe de laïcité avec celui de la non-discrimination ou de la liberté de conscience…..en considérant que le licenciement d’une salariée d’une crèche , qui avait refusé de retirer son voile ( malgré un Règlement intérieur visant expressément cette interdiction ) était injustifié Mais la résistance de la cour d’appel de Versailles , le 27/11/2011 puis de la cour d’appel de Paris le 27/11/2013 ont entrainé , après 4 ans de procédure ,une prise de position plus claire de l’assemblée plénière de la Cour de Cassation le 25/6/2014 estimant que le principe de laïcité justifie cette interdiction de porter un signe religieux, y compris dans un établissement ne gérant pas un service religieux Reste que ce type de débats risque de ressurgir…sauf a adopter une position plus nette a ce sujet dans les règlements intérieurs et/ou ( pourquoi pas ? ) dans un préambule que je préconise d’ajouter dans les contrats de travail , rappelant les finalité et valeurs et précisant que « le salarié s’engage a n’avoir aucun comportement contraire «

4. De même concernant la notion de « de catégories objectives » permettant de justifier ( ?) des avantages catégoriels … notamment en faveur des cadres ! C’est ainsi que dans un arrêt du 13/03/2013 la cour de cassation estime qu’un régime de prévoyance plus favorable aux cadres est justifié « en fonction des spécificités de chaque catégorie ». Ce qui attenue le coup de tonnerre porté par l’arrêt du 20/02/2008 par lequel la Cour a posé le principe que « une différence ce catégories professionnelles ne justifie pas, en soi, une différence de traitement ». Mais, là aussi, le débat reste ouvert et on peut aisément prévoir 3 d’autres contentieux concernant l’interprétation du principe d’égalité de traitement.

5. A ce sujet il va falloir savoir mieux distinguer la différence entre « inégalité de traitement » et « discrimination ». – En effet une pratique discriminatoire ne nécessite aucune comparaison. Un salarié pouvant s’estimer discriminé au regard des dix-neuf cas ( !) listés à l’article L 1132-1 du code du travail faisant l’objet d’une sanction pénale lourde (trois ans de prison et 45.000,- Euros d’amende) et de la nullité du licenciement. Avec un régime de la preuve très favorable à la victime puisque c’est à l’employeur de « prouver que la mesure en cause est justifiée par des éléments objectifs étrangers à toute discrimination » – Par contre l’inégalité de traitement implique une comparaison. Depuis un arrêt du 29/10/1996 la cour de cassation a crée une « règle de l’égalité de rémunération non seulement entre un homme et une femme, mais aussi entre tous les salariés de l’un ou l’autre sexe, pour autant que les salariés en cause sont placés dans une situation identique ». Là encore, c’est à l’employeur de justifier ces raisons objectives … Cass. Soc. 17/02/2010. – Comme l’indique le professeur J.E. Ray dans une chronique du Monde du 15/10/2013 « ce flou entre les deux notions de discrimination et d’égalité de traitement, provoque une avalanche de contentieux dans un pays où les citoyens sont animés de deux passions : le désir du privilège et le goût de l’égalité, comme le disait Charles de Gaulle ». – Mais il est vrai que tant pour l’appréciation d’une pratique discriminatoire que pour celle d’inégalité de traitement ,la perception qu’en a la personne concernée n’est pas forcement objective , et en tout cas pas celle de son manager….d’autant qu’il est rare qu’on puisse considérer que deux personnes « placées dans une situation identique « fournissent une prestation identique d’ou le difficile traitement du principe « a travail égal , salaire égal »…. !

6. On ne peut que relever le risque accru de la mise en cause de la  responsabilité (civile et pénale) du dirigeant et/ou des managers (sans oublier la responsabilité pénale de la personne morale !)

*Or la loi PERBEN II du 9/3/2004 a mis fin (sans que les dirigeants ne s en soient bien aperçus )au principe de spécialité de la responsabilité pénale des personnes morales, en supprimant de l’art 121-2 du code pénal les termes « dans les cas prévus par la loi ou les règlements De telle sorte que depuis janvier 2006 ( date d’entrée en vigueur de cette loi ) les infractions au code du travail peuvent engager la responsabilité penale de la personne morale , même si le code du travail ne les qualifie pas d’infraction pénales. De telle sorte que les infractions ( qui peuvent donner lieu a autant d’amendes qu’il y a de personnes concernées ) peuvent entrainer une sanction multipliée par 5 !!!!! (plus peines administratives annexes )

* Par ailleurs le concept de « Faute Inexcusable » est désormais fréquemment évoqué, en s’appuyant sur celui de l’ « obligation de sécurité de résultat ». . D’autant que l’indemnisation des préjudices augmente singulièrement en cas de faute inexcusable et s’enrichit (si on ose le dire) des notions récemment dégagées par la jurisprudence, relatives au « préjudice d’angoisse » (affaire de l’amiante, Cass. Soc. 11/05/2010, N° 09.42.241) ou au « préjudice d’attente » (affaire SNCF et Car Scolaire, Tribunal Correctionnel de Thonon les Bains, 26/06/2013) sans oublier la réparation du préjudice fonctionnel et sexuel dégagée par trois arrêts du 04/04/2012. – « l’intérêt « si on ose le dire , pour un salarié d’engager la procédure de reconnaissance du caractère inexcusable de la faute, est de prétendre ( pour lui et ses ayants droits ) a la réparation intégrale de son préjudice ….au delà des barèmes forfaitaires fixés pour un AT ou Maladie professionnelle – le risque , pour l’employeur , est de voir , non seulement son taux de cotisation AT majoré pour les 3 ans suivants, mais jusqu’à 50% de la contribution normale et ce pendant 20 ans –

*enfin la notion « d’obligation de sécurité de résultat « crée par la jurisprudence en 2002 suite a des contentieux relatifs a l’amiante , fait peser un risque de sanction très important sur l’entreprise – en substance les tribunaux ont , depuis cette date , considéré que le seul fait qu’un accident était survenu, prouvait que l’employeur n’avait pas pris toutes les mesures nécessaires pour l’éviter et que par conséquent sa responsabilité était engagée . Cette forme de présomption de culpabilité a entrainé de nombreux contentieux, dans lesquels l’employeur a bien du mal a établir sa bonne foi – un récent arrêt ( Air France)du 25/11/2015 semble opérer un certain virage plus rassurant et surtout plus « pédagogique » vers une notion « d’obligation de sécurité de moyens renforcés » tout en réaffirmant que l’employeur a une obligation d’assurer la securit é et la santé de ses salariés , selon les prescriptions de l’art L 4121-1 du code du travail , elle souligne que celui ci peut s’exonérer de cette responsabilité ,s’il apporte la preuve qu’il a pris les mesures de prévention , prévues a l’article L 4121-2 du code du travail en 9 points précisés ( dont l’évaluation périodique des risques ) Autant dire que l’employeur est fortement invité a mettre en place ces mesures de préventions….pour pouvoir en justifier en temps utile –

7. Cela ne peut qu’inciter à porter une plus grande attention au rôle croissant et aux moyens importants du CHSCT pour engager des procédures judiciaires et/ou faire intervenir des experts. 5 – En tout cas il convient d’observer cette nouvelle répartition (et compétition) des pouvoirs entre le CE et le CHSCT d’une part mais aussi entre les syndicats et les élus d’autre part … sans oublier celle entre la diffusion des « tracts syndicaux » et l’usage de plus en plus fréquent des réseaux sociaux. Les risques liés à la diffamation de personnes (dirigeants ou collègues) ou la réputation de l’entreprise sont devenus une réalité contrôlée et sanctionnée. La cour de cassation souligne que « si les personnes morales, et donc les syndicats, ne peuvent être poursuivis pour diffamation, le délégué syndical peut être mis en cause à titre personnel », Cass. crim., 10/09/2013, N° 12.83.672). – Une loi du 03/04/2013 ouvre un nouveau « droit d’alerte » en matière environnemental et social au CHSCT et … à chaque salarié. Cela « risque » de déclencher quelques contentieux !

8. Un risque nouveau résulte de la « rupture intergénérationnelle », avec son expression conflictuelle dans l’entreprise par le sentiment de précarisation des juniors et celui d’exclusion des seniors. Et il n’est pas sûr que le « contrat de génération » suffise à enrayer cette opposition tout comme les multiples lois sur l’égalité homme-femme n’ont guère changé la réalité.

9. Le concept de « Volontariat » semble par ailleurs une source nouvelle de conflits. – Qu’il s’agisse du développement inquiétant des plans de départs volontaires ou de celui du recours à la procédure de la rupture conventionnelle, on ne peut s’empêcher de s ‘interroger sur le caractère réellement volontaire de la plupart de ces consentements…… ! . Il en est de même du recours au volontariat pour le travail de nuit ou du dimanche ainsi que pour le télétravail. . Et on peut s’inquiéter du nombre de salariés devenant autoentrepreneurs pour poursuivre leur activité avec leurs anciens employeurs … ! . Autant de situations pour lesquelles la notion de « volontariat contraint » semblerait plus appropriée.

10. La  est un autre domaine sur lequel il convient de se pencher : – Il s’agit d’une part du recours des entreprises à une pratique qui semble être devenue un sport national (et international) et qui est très souvent un détournement de la loi et de sa finalité … entraînant un risque de requalification en contrat de travail à temps plein et/ou à la sanction pénale pour travail dissimulé (qu’un arrêt de la cour de cassation du 15/05/2013 considère comme pouvant entrainer une indemnité forfaitaire (six mois) s’ajoutant aux indemnités de licenciement). – Sont ainsi dans le collimateur : . Les CDD ou l’intérim souvent utilisés comme fausse période d’essai. . De même pour les contrats « de stage » à durée limitée pour éviter le seuil de rémunération obligatoire. . De même pour les « embauches » en qualité de de free lance ou de faux contrats de prestation de services avec une activité exclusive et à temps plein pour un seul mandant. . Les contrats de sous-traitance qui ne sont en réalité trop souvent que des contrats de prêt de main d’œuvre etc. D’autre part, et alors qu’il n’est pas rare de constater aujourd’hui que des salariés ignorent finalement quel est leur véritable employeur dans l’entrelacs de divers contrats, la jurisprudence s’attache de plus en plus à déclarer une situation de « co-employeur » entre une filiale et sa société mère, ce qui permet de condamner les deux entreprises In Solidum. (Affaire des Conti, Conseil des Prud’hommes Compiègne, 30/08/2013, N° 11.00.319)

En bref, toutes ces observations ne peuvent qu’inviter à contrôler davantage la mauvaise maitrise de droit et/ou son détournement (intentionnel ou non). Il convient plus que jamais de considérer le droit comme un outil de gestion et non comme un carcan en s’attachant au respect de sa finalité. Ne faudrait-il pas commencer par réinventer et , en lui redonnant son caractère synallagmatique et un contenu plus explicite, permettant une coopération transparente et équilibrée … la source première d’une harmonisation des relations sociales de plus en plus menacée ? Quand saura-t-on renoncer aux lettres d’embauche creuses, et/ou aux contrats de travail types pour conclure un véritable « contrat de confiance » avec un salarié enfin considéré comme un « sujet » de droit et non pas comme un simple « objet » de droit collectif ?

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10 points de vigilance pour les DRH sur les risques majeurs en 2016

Lors d’une conférence, organisée le 2 février 2016 par le Club de l’Audit Social, Jacques Brouillet, avocat au barreau de Paris, a souligné 10 risques majeurs auxquels les DRH se trouveront confrontés en 2016 :

1-Retrouver la finalité du Droit du travail et du contrat de travail autour de légalité et de l’égalité.

2- Problématique RPS et définition de la limite entre les nécessités du  management et la perception des salariés sur la relation de travail.

3- Interprétation de la Laïcité dans l’entreprise avec le risque communautaire.

4- Possibilités de mise en place d’avantages catégoriels par voie d’accord collectifs

5- Inégalités de traitement et discriminations

6- Accroissement des responsabilités civile et pénale de l’entreprise et indemnisation de nouveaux préjudices.

7- Extension du rôle des CHSCT : périmètre, pouvoirs, moyens..

8- Rupture intergénérationnelle: entrée dans le monde du travail via CC,Intérim, stages..gestion des Séniors.

9- Concept de Volontariat: plan de départs volontaires, travail de nuit… du concept à la pratique avec les impacts en résultant sur le lien social.

10- Vers une société éclatée avec de nouvelles formes d’emplois: auto-entrepreneur, travail indépendant, portage salarial, sous-traitance, co-employeur…

Et Jacques Brouillet  de conclure « Il convient plus que jamais de considérer le droit comme un outil de gestion et non comme un carcan en s’attachant au respect de sa finalité. Ne faudrait-il pas commencer par réinventer et revaloriser le contrat de travail, en lui redonnant son caractère synallagmatique et un contenu plus explicite, permettant une coopération transparente et équilibrée … la source première d’une harmonisation des relations sociales de plus en plus menacée ? Quand saura-t-on renoncer aux lettres d’embauche creuses, et/ou aux contrats de travail types pour conclure un véritable « contrat de confiance » avec un salarié enfin considéré comme un « sujet » de droit et non pas comme un simple « objet » de droit collectif ? »

Le support de  présentation de la conférence est disponible sur feelrh.wordpress.com à la rubrique « ENTENDU », Conférences…

 

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3 questions à Luc Bérille, Secrétaire Général de l’UNSA

 

Texte établi à partir des propos de Luc Bérille lors de la conférence organisée le 21 01 2016 par l’association DIALOGUES.

 *Quels défis majeurs des organisations syndicales aujourd’hui ?

  • « Etre dans le monde réel » : créer et maintenir les contacts avec les salariés et notamment ceux des petites entreprises qui représentent 0% des entreprises françaises et 50% des salariés.
  • Prendre en compte les préoccupations des salariés, les reconnaître et trouver les moyens d’agir concrètement.
  • Faire face à une crise profonde structurelle avec le sujet majeur de l’emploi et la compétitivité.
  • Répondre aux aspirations, exprimées par les salariés, d’écoute, de participation, d’action et non du discours et/ou positionnement.
  • Surpasser les doutes profonds à l’égard des institutions en général et des syndicats en particulier.
  • Améliorer l’image des syndicats perçus comme éloignés du terrain, ne relayant pas les aspirations des salariés et préoccupés par des questions idéologiques.
  • Reconstruire les liens démocratiques de la représentation des salariés.

*Quelles spécificités de l’UNSA ?

  • Une organisation syndicale « jeune » de 23 ans d’existence  qui atteint aujourd’hui  sa maturité.
  • 4ème organisation syndicale avec 200 000 adhérents, issus à l’origine de la fonction publique mais qui se diversifie dans différents secteurs d’activité.
  • Une situation de croissance à gérer compte tenu des résultats aux dernières élections.
  • Un important investissement des militants en raison de l’absence de représentativité au plan national.
  • Des principes et des valeurs fortes : autonomie, pas d’idéologie politique, personnalité des délégués.
  • Une offre syndicale claire: réformer avec la participation des salariés via leurs représentants et des actions concrètes.

*Quelles priorités pour l’Unsa en 2016 ?     

  • Poursuivre son action dans la famille de pensée des organisations syndicales réformistes.
  • Une politique volontariste pour s’implanter dans des secteurs où le besoin est le plus fort, c’est-à-dire hors grandes entreprises et secteur public.
  • Bâtir de nouvelles solutions répondant à 2 enjeux majeurs : la rapidité et la mise en oeuvre à grande échelle. Cela passe par une méthode de diagnostic, d’analyse et d’actions concrètes permettant d’embrayer une dynamique de réussite.
  • Agir sur des choses simples mais efficaces ; par exemple, faire avancer le dossier isolation thermique pour créer des emplois dans le secteur du bâtiment et améliorer le pouvoir d’achat avec les économies réalisées.
  • Assurer un service après- vente auprès des délégués de terrain et directement auprès des salariés.
  • Créer des outils adaptés pour développer la pédagogie et démultiplier efficacement les actions de proximité.
  • Atteindre les objectifs fixés pour 2017 avec un score de 8% pour la négociation interprofessionnelle
  • Consolider la place de l’Unsa autour d’un débat démocratique et développer de nouvelles pratiques pour conforter la voie réformiste.

 

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Vers un renouveau du dialogue social

Conférence Club de l’Audit Social  24 juin 2015

Jean-Dominique Simonpoli, directeur de l’Association DIALOGUES

 

Propos introductifs d’Hubert Landier

Les principes du dialogue social sont aujourd’hui en plein mouvement. La face émergée vise les conflits dans le secteur des transports qui connait une remise en cause d’avantages par suite de la crise économique.

Un changement de perspectives dans les entreprises apparait :

  • Traditionnellement en France, les relations sociales ont été fondées sur des positions oppositionnelles (adversaires, rapports de force…). Pour les organisations syndicales, l’objectif majeur était d’arracher de nouveaux avantages.
  • Aujourd’hui, du côté des employeurs, le dialogue social est conçu comme un fondement d’une performance durable de l’entreprise.

La qualité du dialogue social devient un élément de performance et constitue un acte de management : la représentation du personnel est intégrée au management et à la gouvernance (cf. rapport Institut de l’entreprise sur le dialogue social)

Des freins à ce mouvement persistent. A cet égard, la négociation sur le dialogue social n’a pas donné lieu avec une réflexion approfondie sur les voies et moyens de celui-ci et a abouti à un blocage. La réponse du gouvernement sur le sujet s’expose à ce qu’il n’en reste pas grand-chose au final au regard des ambitions initiales.

Encore faut-il qu’il ait des outils pour mesurer le dialogue social. Un lien avec l’audit est dès lors nécessaire. Les audits de conformité, de climat social, sur les risques psychosociaux sont aujourd’hui bien outillés ; en revanche, il n’existe peu d’études sur le  dialogue social lui-même au niveau de la formalisation dans un référentiel.

Jean Dominique Simonpoli, fondateur de l’Association DIALOGUES en 2003 a un parcours de dirigeant syndical (collaboration avec Henri Krasuki) : direction de la fédération Banques et Assurances. Dialogues est conçu comme un laboratoire social sur les enjeux du dialogue social avec la participation d’anciens syndicalistes, de praticiens du dialogue social et du travail au sein des entreprises. Jean Dominique Simonpoli est membre de la commission Combrexelles constituée pour rechercher des dispositions de nature à faciliter le dialogue social.

Aujourd’hui, il s’agit de trouver des idées nouvelles sur un sujet complexe lié à

– la diversité des entreprises

– la multitude d’accords signés (39 000 accords signés en 2013)

– la distinction  marquée par le dialogue social dans les très grandes entreprises avec une culture et une pratique très fortes et le désert dans beaucoup d’entreprises de plus petite taille. Pour celles-ci, la branche constitue l’espace essentiel de négociation : c’est le seul pour beaucoup d’entreprises. Les branches ont également pour rôle de réguler la concurrence.

La question de la branche est extrêmement importante en tant qu’organe de régulation essentielle. De nombreuses structures travaillent sur le sujet :

  • Commission Combrexelles
  • Terra Nova (J Barthélémy)
  • Institut Montaigne….

Avec des idées opposées dans le débat : si la nécessité de développer la négociation d’entreprise est partagée, la question du « avec qui ? » ne l’est pas. Il s’agit d’un point essentiel : la négociation doit- elle se faire avec les organisations syndicales ou directement avec les salariés ?

La France constitue un cas très particulier car les acteurs syndicaux  ne sont pas suffisamment forts malgré le dispositif de représentativité issu de la loi de 2008. Il n’apparait pas possible d’aller plus loin dans la décentralisation de la négociation si on ne le fait pas avec les organisations syndicales ou adossés à une organisation syndicales (mandatement).

Au fil des années, la négociation s’est développée sur des sujets variés ; or certains syndicalistes n’ont pas l’expérience sur tous les sujets qui deviennent de plus en plus complexes : intéressement, Perco, Gpec.. Ils ne disposent pas d’expertises internes, ni dans les structures syndicales. La question de la montée en compétences des acteurs de l’entreprise est donc majeure : c’est un enjeu de moyens (outils et compétences). Ce sujet est important pour légitimer la négociation future si les acteurs ne sont pas en capacité de faire.  Ceci est également vrai du côté des entreprises ; certaines ne savent pas faire car ce n’est pas leur métier et elles ne disposent pas de structures internes.

Parmi les idées nouvelles avancées, à relever

-Celle du financement par les OPCA de binômes composés d’un ancien DRH et d’un ancien syndicaliste pour accompagner la négociation. Cela permettrait de créer la confiance entre les acteurs et de mettre à disposition des entreprises et des syndicalistes des outils d’accompagnement pour gérer les nouvelles négociations à intervenir.

-Celle d’une formation dispensée par Sciences-Po pour les syndicalistes dans le cadre d’un dispositif certifiant  et intégrant des aspects sociaux, économiques et connaissance de l’entreprise.

D’autres outils du dialogue social doivent faire l’objet de réflexions car l’obligation de négociation suppose d’avoir des syndicalistes compétents d’autant que se pose un problème de renouvellement de générations de syndicalistes avec une question cruciale : que faire pour attirer des jeunes dans le syndicalisme ? Les organisations syndicales ont conscience du problème mais sont démunies sur le comment faire. Il faut prendre conscience que faire du syndicalisme n’est pas un handicap dans l’évolution professionnelle.

Le dispositif doit être fluidifié pour donner un nouveau visage au syndicalisme et montrer que l’engagement syndical n’est pas pénalisant dès lors qu’on peut quitter son mandat et reprendre une activité professionnelle. L’objectif est de redonner une image et positive de l’activité syndicale.

Au sein de l’Association Dialogues, une démarche d’évaluation de compétences des syndicalistes a été conçue pour démontrer que l’acquisition de compétences au service du mandat peut être utile pour l’activité professionnelle. Dans ce contexte, un processus a été défini :

-Direction et syndicats construisent ensemble des fiches mandats avec missions, compétences (10 à 12 dans différents domaines : communication, leadership, négociation…)

-Des compétences observables sont identifiées par l’employeur et le délégué

-L’évaluation est réalisée par l’employeur et par l’organisation syndicale puis avec un croisement des évaluations.

-Les compétences sur lesquelles des besoins d’accompagnement sont nécessaires sont définies.

-Un échange intervient également avec la direction sur les compétences permettant des évolutions professionnelles avec une réflexion sur d’autres types de métiers.

Ceci permet de disposer d’exemples concrets de reconversions professionnelles bien menées donnant envie aux plus jeunes de s’engager dans le mouvement syndical.

Cependant des difficultés de mise en place existent :

-Du côté syndical, il y a souvent beaucoup de dureté vis-à-vis de l’évaluation des syndicalistes

-Du côté des entreprises, il y a des difficultés avec les managers pour mener ces évaluations et pour ouvrir des pistes de reclassement car il existe encore une culture de conflictualité plus que de partenariat.

C’est un sujet difficile pour certaines organisations syndicales : CGT, FO. Il a y des étapes à franchir sur l’évaluation elle-même après avoir participé à la construction du dispositif.

Parmi les dispositions légales du projet Rebsamen, à relever :

-La recherche d’outils de mesure du dialogue social compte tenu des nouveaux champs de négociation

-La reconfiguration des instances de représentation du personnel possibles avec un accord majoritaire ; à cet égard, il est nécessaire d’avoir un dialogue social constructif si on veut passer à des dispositifs prenant en compte les particularités de l’entreprise ; ce sont donc nouvelles opportunités pour un dialogue social de plus grande qualité.

En synthèse, il faut

-Faire le pari de la présence  syndicale et de la négociation avec les organisations syndicales

-Travailler à la sortie de mandat des représentants du personnel

-Faire que la négociation soit moins formelle qu’actuellement

Quelques points du débat :

Quid de l’impact de la création de BDES ? Ce nouvel outil n’a pas encore été vraiment  intégré par les organisations syndicales elles-mêmes. Cependant pour faire évoluer les pratiques de négociation, le temps est nécessaire. Il y a un fort besoin de diagnostic partagé. A cet égard, une formation commune sur la négociation regroupant Direction, organisations syndicales et équipes RH est très utile.

Pourquoi une résistance à l’égard du concept de Conseil d’entreprise ? C’est avant tout un problème de formation des acteurs du dialogue social: réticence du management et opposition au sommet des fédérations vis-à-vis des délégués de base.

Pourquoi une intervention aussi importante de l’Etat en France ? La complexité du dialogue social en France  rend incontournable l’intervention de l’Etat ; c’est la raison pour laquelle, il faut travailler à le fluidifier et à l’adapter à la particularité des entreprises.

-Quelle place du juge à propos du dialogue social ? Il est indispensable d’assurer la sécurité juridique des accords conclus. A cet égard, le législateur doit encadrer la place du juge pour réduire les aléas judiciaires.

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LA MEDIATION

CONFERENCE CLUB AUDIT SOCIAL 12 MARS 2015

« Audit social et Médiation » Catherine Becquelin, ex DRH Bayard Presse

Quel lien entre Audit social et Médiation ?

L’Audit vise à la recherche de solutions après mise en évidence des points à traiter ; cette démarche est souvent amenée à prendre en compte des incompréhensions et ou des mésententes.

La logique de la Médiation est de trouver des solutions acceptables pour les acteurs concernés.

Souvent la Médiation est réduite à un outil juridique ; or la Médiation est avant tout un état d’esprit.

L’expérience de DRH amène à être confronté à des situations conflictuelles avec le plus souvent une issue de départ de l’entreprise de l’une des parties. Il y a alors un sentiment de frustration quant au départ de personnes de qualité du fait d’une incapacité à régler le problème conflictuel.

Le lien entre Audit et Médiation peut s’observer sur 3 registres

-Articulation Médiation/Audit : à la fin de la médiation, le constant est fréquent d’un besoin d’audit ; à l’inverse, un audit social permet de déboucher sur des actions de médiation

-Prévention des risques de conflits et de démotivation : en ce sens, comme l’audit, le développement de la médiation peut être source de performance pour l’organisation.

-Proximité de démarche avec l’audit avec l’application de règles déontologiques, la nécessité d’une posture spécifique, une approche méthodologique.

1-La médiation, c’est quoi ?

– Ce n’est pas la conciliation : il s’agit de faire avancer les interlocuteurs mais pas de faire des propositions

– Ce n’est pas l’arbitrage car il n’y a pas délégation pour trancher le litige

– Ce n’est pas de l’expertise ou du conseil car il ne s’agit pas de donner un avis

– Ce n’est pas la négociation pour aboutir à un compromis

Les textes induisent une confusion entre conciliation et médiation notamment pour les conflits sociaux.

Définition : processus conduit par un spécialiste impartial choisi par les parties pour les aider à trouver par elles-mêmes une solution à leur problématique.

L’entreprise est un lieu approprié pour la médiation : C’est un lieu de lien social, de conflictualité potentielle ; les parties sont interdépendantes et elles sont amenées à rester en relation.

2-Quand utiliser la médiation ?

– En cas de conflit, désaccords, tensions existant entre collègues, entre manager et collaborateur, au sein d’une équipe…

– En cas d’allégations de harcèlement : comme dans le cas de discriminations, la situation apparait souvent quand tous les autres moyens ont échoué. En pratique c’est souvent aussi le moyen de se faire entendre car le cadre juridique interpelle fortement.

– La médiation peut aussi être utilisée dans les relations collectives où l’intervention d’un tiers peut dans être utile notamment pour la fluidité de la négociation.

3- Quel processus ?

– Liberté d’entrer et de poursuivre la médiation avec un consentement libre et éclairé ; le refus est toujours possible, de même que la sortie.

– Confidentialité des échanges

– Processus en plusieurs étapes :

. proposition : l’étape de présentation est essentielle pour que le cadre et les objectifs soient clairs.

. pré-médiation le cas échéant avec des entretiens séparés pour répondre aux questions sur la démarche et le processus ; également pour recueillir les attentes et les objectifs car l’important est de favoriser l’engagement et vérifier la compréhension des informations données et recueillir le consentement

. signature d’une convention tripartite avec l’engagement de la direction de ne pas interférer.

. réunions plénières permettant la recherche et l’engagement sur des actions ; des entretiens séparés peuvent être nécessaires si le processus est bloqué.

4-Méthodologie

-Rappel des principes et du cadre de la démarche : liberté d’engagement, confidentialité, respect de la parole et de la personne, écoute réciproque.

-Reprise de la chronologie : quel point de bascule ? pourquoi ? gestion des émotions, travail sur les représentations et les interprétations

-Travail sur l’avenir : quelles solutions ? appel à la créativité, reformulation, engagements réciproques. Les principaux outils du médiateur étant écoute, reformulation, questionnement.

-Validation de l’accord avec trace écrite

5- Rôle du médiateur

-Respect des règles déontologiques : liberté, indépendance, neutralité, loyauté, distance.

-Aide/appui à la recherche de solutions/actions par les parties elles-mêmes.

-Eviter surtout de faire prévaloir son avis ; ne pas émettre de jugements.

-Faire remonter à la DRH l’existence de dysfonctionnement nécessitant plus d’investigations.

6 – Quels apports de la médiation ?

-Développement de la capacité d’écoute des parties à la médiation

-Capacité à modifier un point de vue et son regard sur les autres

-Mise à disposition d’un espace sécurisé permettant de discuter sans se mettre en risques

-Permettre de prendre une posture de responsabilité = position d’acteur en sortant de celle victime

-Faciliter respect et reconnaissance

-Apprendre la confrontation positive : avant tout faire bouger l’état d’esprit…

Conclusions :

En France la médiation est peu utilisée; elle rencontre de la résistance de la part des directions d’entreprise, des partenaires sociaux et des médecins du travail.

Son développement passe nécessairement par la sensibilisation de l’ensemble des acteurs : managers, partenaires sociaux, services de santé au travail…

Très souvent, la médiation arrive trop tard au regard de la dégradation des relations ; parfois elle sert d’alibi et devient manipulation et instrumentalisation.

Le facteur clé de la réussite est la communication :

– Sur le principe du recours par l’entreprise à cet outil

– Par une sensibilisation des réseaux RH

– Par une information adaptée diffusée à l’ensemble des collaborateurs

Ep 25 04 15 feel-rh

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