A propos de l’absentéisme comportemental…

L’ampleur de l’absentéisme dans la fonction publique est l’objet de commentaires passablement assis sur une pratique supposée abusive des fonctionnaires : l’absentéisme comportemental existe-t-il ? si oui, quelle part du volume d’absence représente-t-il ?

Comment objectiver un comportement d’absence ? L’exploitation des données enregistrées dans les logiciels paie est nécessairement la première étape de l’analyse.  Pour objectiver le comportement, il faut identifier ce que pourraient être les habitudes des employés pratiquant un type d’absence comportementale. On recherchera par exemple les absences de motif successif alternant, c’est-à-dire par exemple les congés maladie ou accidents du travail qui suivent des congés payés, mais aussi les absences qui suivent ou précèdent des jours fériés. Quelques indicateurs étudiant l’évolution d’un phénomène dans le temps, complètent le modèle. On recherche ainsi dans le SIRH les absences déclarées par les mêmes employés, le même jour plusieurs années successives…

Les récurrences de l’absence, la perte de son caractère normalement imprévisible font qu’il devient envisageable de constituer un faisceau précis de présomptions sur le caractère comportemental et volontaire de l’absence. Pris séparément, chacun de ces indicateurs ne forme rien d’autre qu’un fait suspicieux. Le cumul de ces indicateurs représente alors un faisceau de présomption à ne pas négliger.

L’analytique RH – qui constitue une aide à la décision– permet d’objectiver une problématique RH sensible en apportant un éclairage chiffré aux gestionnaires RH qui peuvent exprimer un jugement quant aux chiffres proposés ; il devient alors possible par une démarche analytique de poser un diagnostic sur une réalité.

Les résultats observés en déployant cette méthode analytique RH de modélisation de l’absentéisme « comportemental » sur quelques dossiers se résument en 2 points :

*L’absentéisme comportemental existe : chaque dossier révèle quelques cas

*La part du volume d’absence concerné reste marginale, souvent moins de 1% du volume total d’absence.

Phénomène réel, mais peu fréquent dans les faits, l’absentéisme comportemental ne mérite pas le traitement médiatique qu’on lui fait : c’est souvent une fausse piste pour comprendre les déterminants principaux de l’absence maladie…

Pour en savoir plus :

https://www.rhinfo.com/thematiques/gestion-administrative/sirh/existe-t-il-un-absenteisme-comportemental

Analytique RH: démarche, bénéfices, enjeux: G.Pertinant, S.Richard, P.Storhaye, éditions EMS 2017

« Analytique RH : démarche, bénéfices, enjeux ».  Editions  EMS,   Février 2017 . 

 

La démarche analytique d’utilisation des données de l’entreprise gagne progressivement, mais lentement, la filière Ressources Humaines.  En effet les acteurs de la fonction RH créent et conservent  un très grand nombre d’informations précieuses dont ils ne font qu’une utilisation très limitée.

L’ouvrage souligne les avantages  de  l’analytique et les auteurs  proposent  un accompagnement de la fonction RH dans la mise en oeuvre opérationnelle d’une telle démarche en

* identifiant à travers des exemples simples tirés de cas réels illustrés, des sujets RH propices au déploiement de l’analytique RH : absentéisme, turnover, ROI formation…

* en ouvrant une réflexion générale sur la manière dont les acteurs doivent faire évoluer leurs pratiques, de la production des données à l’interprétation des résultats et la construction de plans d’action.

Les auteurs s’adressent aux cadres de la fonction RH souhaitant  déployer une démarche analytique dans leur périmètre d’action, en  appréciant les potentialités et évaluant les écueils., mais aussi aux étudiants des cycles RH qui s’intéressent aux  évolutions futures de leur activité.

Pour en savoir plus  : http://www.editions-ems.fr/livres/collections/pratiques-d-entreprises/ouvrage/428-analytique-rh.html

Conférence Essec 17 02 2016 « L’analytique RH au secours de la cartographie des risques rh »

Conférence  du 17 février 2016 : Club Essec Rh ET Club IAS

« l’analytique RH au secours de la cartographie des risques rh » Guillaume PERTINANT, HAVASU

 

Les premiers indicateurs sociaux sont apparus en 1977 avec le bilan social qui  a permis de commencer à identifier les risques à partir des données sociales disponibles.

L’apparition de l’analyse des risques RH est plus récente avec une approche innovante de  cartographie des risques. L’analytique RH est utile pour comprendre l’entreprise car les démarches qualitatives peuvent être efficacement complétées par une approche quantitative.

Illustration avec l’exemple concret de l’absentéisme  qui constitue un risque rh complexe, multifactoriel et à effet systémique. Il est donc particulièrement intéressant de comprendre ce qui se passe au plus près du terrain.

L’absentéisme couvre un certain nombre de réalités  très différentes qui constituent des risques RH :

-l’absentéisme pour cause de santé : maladies, accidents du travail…

-ceux que l’on ne voit plus =  turn over

-ceux qui ne font que du présentéisme =  désengagement

-ceux qui perturbent l’activité = comportements conflictuels

Il est donc très important de pouvoir distinguer ce qui ressort du comportement –abusif ou non – , des questions de santé ou d’autres causes ; examiner la simultanéité des absences et les parcours d’absence est également très riche d’enseignement. Cela permet d’identifier les impacts en matière de présentéisme, climat social, situation d’épuisement professionnel… Pour tous ces aspects, la démographie du travail est un appui essentiel.

La proposition de valeur de l’analytique RH pour traiter le sujet de l’absentéisme peut se résumer ainsi :

-une approche non invasive ou intrusive puisqu’il s’agit d’utiliser les données existantes sans avoir besoin de faire des observations, des questionnaires ou des entretiens.

-une approche d’objectivité en interrogeant les données chiffrées et permettant de renforcer la qualité du dialogue social à partir d’un examen partagé.

-une analyse rapide compte tenu du travail à partir de données existantes qu’il s’agit seulement de récupérer.

-une approche offrant  la possibilité d’un diagnostic complet et précis permettant de mettre en œuvre des plans d’action opérationnels.

 

Une démarche analytique pourra appréhender de nombreux aspects  permettant par exemple :

–d’identifier l’absentéisme injustifié dans le détail : absence de  très courte durée  ou le même jour sur plusieurs années, pour quelles catégories (âge, sexe…) pour dégager des pistes qui devront ensuite être interprétées en concertation avec les IRP.

-de repérer la saisonnalité des absences de manière à tenter de procéder à un absentéisme prédictif  dont l’utilité opérationnelle peut être dans certaines activités très précieuse.

-d’étudier les phénomènes d’usure professionnelle en analysant les causes d’absence des salariés partis en retraite ou pré-retraite afin de mettre en place des dispositifs de prévention.

-de dégager des enseignements des parcours d’absence en établissant des  typologies à partir des métiers, des âges et des parcours professionnels.

-de comprendre « la culture de l’absence » : en fonction des  normes sociales de la structure et des comportements jugés conformes. A cet égard  l’étude de la première absence  (quand, comment, pourquoi ?) est intéressante à analyser.

-d’analyser finement les accidents de trajet à partir d’un référentiel de sciences sociales, psychologie du travail et démographie du travail. On constate ainsi souvent qu’un climat social dégradé conduit à une augmentation des accidents de trajet.

-de caractériser l’épuisement professionnel en examinant des signaux faibles tels que par exemple les absences pour maladies concomitantes avec des périodes de congés, permettant d’analyser des situations de décompensation pendant ses vacances et de repérer des personnes fragilisées.

 

L’analytique RH offre  ainsi de nombreuses possibilités d’analyses détaillées  facilitant la compréhension de la réalité quotidienne de l’entreprise ; une approche qui permet de retenir un certain nombre d’hypothèses à interpréter en concertation avec les représentants du personnel et de construire des actions  appropriées répondant aux besoins de l’entreprise.