6ème édition Enquête annuelle ADP Workforce View, avril 2021

L’enquête permet de dégager les tendances et évolutions utiles à toutes les fonctions Rh et fait apparaître des lignes de forces essentielles parmi lesquelles :

*Confiance, autonomie et responsabilité suite à l’expérience du télétravail

-La majorité des personnes interrogées dans le monde se disent optimistes quant à leur environnement de travail pour les cinq prochaines années ; ce chiffre est néanmoins inférieur à l’année écoulée.

L’évolution contrainte des pratiques de télétravail a été particulièrement marquée en France en un temps record, là où il aurait probablement fallu des années pour la concrétiser, en situation normale, tant les résistances étaient grandes.

Dans le monde, les salariés se sentent désormais plus libres de profiter des avantages liés aux dispositions de travail flexible : les deux tiers d’entre eux admettent en profiter aujourd’hui, contre un peu plus d’un quart avant la pandémie ; d’où une confiance croissante dans les relations employés/employeurs. En France, ils sont désormais 42 % à le penser.

L’impact professionnel de la pandémie est patent : seuls 35% des français estiment qu’ils n’ont subi aucun impact.

Ces impacts peuvent cependant se révéler positifs; par exemple, au cours des 3 prochaines années :

• 34% des salariés européens envisagent un impact positif de la plus grande flexibilité au travail ;
• 28% un meilleur développement des compétences ;
• 26% un meilleur équilibre travail vie privée.

*L’expérience salarié devient majeure pour les entreprises

-Les entreprises doivent trouver des solutions durables concernant la gestion du télétravail, la juste mesure de la productivité, la récompense des efforts supplémentaires et le maintien de la dynamique collective.

-Après la crise sanitaire , les salariés mieux ce qu’ils veulent, ce qui a nécessairement des conséquences sur la gestion de l’emploi en général , et notamment de la pénibilité et des talents.

La conclusion de l’enquête est optimiste : Les employeurs qui prennent des mesures proactives pour soutenir et motiver leurs collaborateurs devraient accroître leur résilience et pourraient même transformer la menace que constitue la pandémie de Covid-19 sur l’emploi en opportunité ».

Les entreprises doivent réfléchir à la manière dont elles peuvent s’adapter aux importants changements dans les attentes, les besoins et les aspirations des salariés.

Pour en savoir plus :https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/la-sixieme-edition-de-lenquete-annuelle-workforce-view-aout/

Fonction RH post Covid : réflexions de la Drh d’ADP.

*Des managers incontournables : Le déploiement de toute politique RH nécessite que celle-ci soit appropriée par les acteurs de proximité, à savoir les managers, pour  la décliner et la mettre en œuvre. Donner du sens et expliquer est indispensable pour obtenir l’adhésion et l’action de toute la ligne managériale.

*Proximité et distance : Un certain nombre de managers ont vécu le télétravail  imposé comme une perte de contrôle et  de pouvoir remettant en cause leur légitimité. D’où la nécessité de bien définir la notion de proximité, sachant que seule la confiance fonde une véritable proximité. Ceci se vérifie à  distance comme sur site ; dans les entreprises matures, la transformation de la relation managériale n’a pas attendu la crise pour s’imposer, compte tenu des évolutions technologiques et sociétales déjà opérées…

*Confiance-autonomie-responsabilité : L’autonomie et la responsabilité engendrées par la confiance sont un puissant levier d’engagement. ADP a déployé une nouvelle approche, « StandOut », se fondant sur l’identification des points forts pour renforcer l’engagement et la performance de chacun. Un point hebdomadaire  manager/collaborateur renforce la proximité, l’alignement sur les priorités et le développement de la confiance dans la relationnelle.

*Le sens avant tout… Chaque salarié doit être en mesure d’identifier la mission qui lui incombe et le projet qui porte son sens. ADP pour la paie d’attache au sens de la justice comme au sens de la justesse, ce qui génère motivation et engagement par le sens donner au travail.

Le recours au télétravail, dans une proportion adéquate et adaptée à leur activité, constituera demain pour les entreprises un choix stratégique d’organisation performante, à condition que le sens soit clair pour le collectif et pour chacun. Cela suppose que le télétravail soit structuré et organisé, accompagné par les managers via 3 éléments majeurs :

*une grande flexibilité du temps de travail,

*le souci de l’égalité femmes/hommes,

*l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Les problématiques fondamentales du management resteront les mêmes à distance et sur site : il s’agit de structurer une relation de confiance et d’autonomie engageant la responsabilité des collaborateurs autour d’un projet partagé ayant du sens pour chacun.

Pour en savoir plus : https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/teletravail-reflexions-dune-drh/

« Recruter aujourd’hui, Comment séduire les nouvelles générations ? » Pierre BULTEL, éditions Mardaga

L’ouvrage part du  constat qu’il n’est  pas simple de séduire la jeune génération, même en période de crise.

Les  entreprises doivent apprendre à se montrer désirables car les jeunes veulent travailler dans des entreprises en adéquation avec leurs valeurs : les secteurs qui faisaient autrefois rêver ne les attirent plus. 

Les jeunes veulent de l’autonomie dans leur travail quotidien, et s’inscrivent dans une logique de mission au sein d’un collectif. Cette génération a un rapport différent à l’autorité et demande à un dirigeant d’être exemplaire et authentique ; il s’agit pour l’entreprise d’associer  promesses et réalité, et de traduire ses valeurs par des actes.

Il est important de mettre en avant la contribution positive à la société, de la faire connaître par  une politique de communication adaptée, via les réseaux sociaux ou la réalité virtuelle qui placent le candidat en situation. Les  partenariats avec des écoles pour présenter leurs différents métiers en s’appuyant sur leur réseau d’alumni sont également très utiles.

Le recrutement se déroule dans une logique de co-construction qui suppose d’identifier les besoins de l’entreprise plutôt que d’imaginer le profil idéal du futur collaborateur…

Pour en savoir plus :https://www.focusrh.com/relations-ecoles/recrutement-des-jeunes-diplomes/recrutement-des-jeunes-les-entreprises-doivent-apprendre-se-montrer-desirables-33542.html

h

Devenir une entreprise résiliente après la pandémie: l’exemple de la Sacem.

Comment devenir une entreprise résiliente après la pandémie : illustration avec  la Sacem qui opère une transformation en profondeur ….

La Sacem, en charge de la collecte et à la redistribution des droits d’auteurs, particulièrement impactée depuis le début de la crise, a  engagé avec ses 1 400 collaborateurs un processus de résilience.

Ayant mis en place dès la première vague un plan de continuité d’activité permettant de cadrer les actions à mettre en place, ce plan a constitué le socle pour définir une stratégie de gestion de crise, avec un ensemble de mesures visant à poursuivre l’activité en mode dégradé. Les objectifs étaient de maintenir les missions-clés pour accompagner les artistes et assurer leur rétribution,  de créer des dispositifs avec les pouvoirs publics pour soutenir les plus fragilisés sous forme de mesures d’urgence, et de gérer un immédiat incertain tout en s’inscrivant dans un avenir.

La démarche a abouti à un plan de transformation portant sur l’organisation du travail et  les modes de management dont la clé de réussite est de proposer des solutions concrètes au bénéfice des équipes, centrées sur responsabilisation et autonomie.

Une attention est également portée à la prévention des risques psychosociaux et à la qualité de vie au travail car si les collaborateurs sont fortement engagés dans leurs missions, la charge de travail des derniers mois peut laisser des traces durables. 

Les managers de proximité ont maintenant la charge de décliner la stratégie sur le terrain avec une fonction RH venant en appui pour les soutenir en termes de développement des compétences et de gestion des équipes.

Pour en savoir plus : https://www.focusrh.com/strategie-rh/organisation-et-conseil/les-cles-pour-devenir-une-entreprise-resiliente-33480.html

Reconnaissance au travail : Webinar ANACT du 2 décembre 2020

La reconnaissance au travail est un sujet ancien et fondamental car il s’agit :

-d’un besoin vital = être quelqu’un qui compte,

-d’une attente généralisée = un socle de la construction de l’identité en écho aux évolutions du monde économique et de la société et à une réponse attendue aux exigences du travail

Sachant par ailleurs que la réciprocité entre engagement de l’entreprise et engagement des salariés est le facteur principal d’engagement au travail.

Le sujet s’est trouvé fortement renforcé par la période de crise avec une attente forte de voir reconnaître les efforts fournis et l’adaptation dont on a fait preuve. Et ce d’autant plus que la crise sanitaire a donné lieu à :

-un éloignement massif des salariés de leur entreprise sur une période longue,

-une différenciation entre les métiers indispensables et les autres et une forte disparité dans les situations de travail.

-une anxiété généralisée avec des incertitudes sur son emploi et sur son entreprise

Le fonctionnement des entreprises  a été bouleversé à différents niveaux : charge et contenu du travail, agenda et projets perturbés, management remis en cause, absentéisme et mode de fonctionnement dégradé.

D’où 4 défis pour les entreprises :

–reconnaître le travail individuel et collectif = efforts faits pendant confinement, dé-confinement, re-confinement.

–reconstruire le sentiment d’appartenance à l’entreprise.

-redonner du sens au travail et valoriser l’engagement.

-prévenir les RPS en  s’appuyant sur les leviers connus pour agir sur ce type de risques.

*La reconnaissance au travail, c’est quoi ? Un concept large intégrant le sentiment d’être soutenu, estimé, pris en considération dans le cadre de son activité professionnelle. Le manque de reconnaissance peut prendre des formes diverses  désengagement, conflit, arrêt de travail…

La reconnaissance porte sur l’identité = ce que je suis, l’activité = ce que je fais, le résultat (ce que j’obtiens). Elle provient de la hiérarchie = jugement d’efficacité, des pairs = jugement de beauté, des clients = services rendus et de la société = image, utilité.

Pour agir, on peut se situer sur différents registres :

-Emploi/Grh = métier reconnu, valeur, évolution, qualification…

–Relations professionnelles = soutien, confiance, intégration, relations clients…

–Travail = sens, innovation, responsabilité, prise en compte des avis/suggestions.

En ce sens, la reconnaissance peut s’inscrire dans une démarche globale de QVT en associant politique RH, dialogue social, pratiques de management, organisation du travail et relations professionnelles dans l’activité.

*Leviers d’action pour agir sur la reconnaissance :

*sur les situations de travail vécus au quotidien :

–responsabilisation et autonomie = conforter l’autonomie développée pendant la crise,

–sens = partager vision commune et objectifs,

-innovation = valoriser les initiatives, libérer la parole pour repenser l’organisation du travail au plus près du terrain.

*sur les relations professionnelles :

– management = délégation, évaluation, sécurisation,

–collectif de travail  = collaboration, confiance, équité procédurale..

–clients/partenaires = utilité sociale, réorganisation des relations clients selon stratégie

*sur la gestion de l’Emploi/Grh

–compétences = valoriser des nouvelles collectives…

– rémunération = reconnaissance pécuniaire des compétences acquises et des changements opérés…

– perspectives = compétences acquises, intégration dans parcours, révision des choix professionnels…

*sur l’articulation vie privée/vie professionnelle : nouvelle organisation du travail selon les besoins individuels et collectifs…

*Rôle spécifique du Management au travers différents leviers à initier  ou à renforcer :

-échanger, reconnaître les efforts, savoir dire merci…

-soutenir, réguler la charge, apporter des ressources, lever les contraintes…

-adapter l’organisation du travail aux situations particulières : compétences, santé, famille…

-vigilance sur tensions,  inégalités de traitement,

-déléguer, responsabiliser, sortir du contrôle…

-redonner du sens et des perspectives…

Pour répondre à ces enjeux, les  managers ont besoin de :

-être eux-mêmes reconnus par leur direction et par les collectifs de travail,

-être accompagnés et formés,

-disposer du temps nécessaire  et de marges de manœuvre pour être au plus près du travail réel,

-d’agir en cohérence et en complémentarité des autres acteurs de l’entreprise.

*Prévenir les RPS, c’est-à-dire se préoccuper des questions de santé et de qualité de vie au travail à partir d’une vision globale et cohérente en agissant sur -contenu et organisation du travail, santé au travail, compétences et parcours professionnel, égalité professionnelle, management participatif, engagement, relations de travail et climat social…

Pour en savoir plus :  ANACT WEBINAR  4 12 2020

https://outlook.live.com/mail/0/inbox/id/AQMkADAwATY0MDABLWQzZGItYTA4Ni0wMAItMDAKAEYAAAPgGEtmEyqPRLcVbzhGfVpeBwAqGkTBS%2BVYQ7aonggMCNgoAAACAQwAAAAqGkTBS%2BVYQ7aonggMCNgoAAPcsn2ZAAAA?state=0&RpsCsrfState=e7dbf014-f58e-128b-5c46-92630270d72e

Télétravail, tout et son contraire…

Si on considère “télétravail” comme la situation de salariés contraints par la crise à travailler totalement chez eux, sans équipement ni lieu adapté, sans formation, sans organisation explicite, sans délégation claire, sous la houlette de managers paniquant tout autant qu’eux dans la même situation, on ne peut que partager les réserves qui fleurissent… En revanche, les motivations de certains managers, souhaitant faire revenir  tout le monde dans l’entreprise, sous prétexte de contrôle, de meilleure collaboration, d’esprit d’équipe ou d’interactions sociales, ne semblent pas beaucoup plus transparentes.

Il s’avère que le télétravail constitue un terrible révélateur du management : les managers qui redoutent le télé-management au nom de la perte de contrôle sont probablement déjà des managers incapables de structurer une relation de confiance et d’autonomie engageant la responsabilité de leurs collaborateurs et seront mauvais managers que de mauvais télé-managers. Dans une telle logique, ces personnes souhaiteront un retour aux anciennes organisations qui leur  permettent une légitimité hiérarchique et fonctionnelle.

Une toute autre logique est possible : le recours au télétravail constitue un choix stratégique d’organisation performante qui ne repose pas sur le tout ou rien, c’est une proportion adéquate entre télétravail et travail sur site qu’il s’agit d’identifier et de faire évoluer selon une géométrie variable au fil du temps. C’est avant tout une autre conception du rapport au travail, qu’il s’agit de reconnaître en s’appuyant sur les évolutions sociétales et technologiques vécues depuis ces dernières années..

Quelques points pour mesurer la préparation d’un télétravail pérenne :

*Concevoir d’un véritable contrat social reposant sur le triptyque Confiance-Autonomie-Responsabilité.

*Comprendre besoins et attentes et prendre en compte de l’expérience collaborateur, notamment celle des derniers mois.

*Identifier les collaborateurs éligibles et volontaires au télétravail et leur donner la possibilité de changer de choix.

*Définir le bon volume de télétravail pour maintenir un équilibre opérationnel des équipes en fonction de leurs activités.

*Professionnaliser les managers via formation, coaching pour faire que le pouvoir n’est pas dans le « command and control », mais dans une crédibilité professionnelle et une autorité fondée sur le respect de règles partagées.

*Faire expérimenter une quote-part de télétravail par les managers  qu’ils comprennent pour eux-mêmes, les avantages et les inconvénients, les opportunités et les difficultés.

*Former les collaborateurs sur la maitrise des outils de travail et communication et leur propre organisation des taches et du temps.

*Déployer progressivement pour apprécier les capacités de chacun à télé-travailler.

Quelques ritères déterminant pour être éligible au télétravail ?

*Nature de l’activité effectuée qui doit s’y prêter.

*Nature du travail d’équipe qui doit s’y prêter.

*Volontariat du collaborateur, ce choix  devant s’intégrer dans une cohésion d’équipe.

*Maturité suffisante du collaborateur pour être autonome et responsable.

*Moyens donnés au collaborateur pour s’organiser dans le lieu de télétravail retenu.

A retenir :

*Le télétravail permet à tous les acteurs de l’entreprise d’œuvrer pour que la collaboration s’organise en donnant à chacun un pouvoir d’initiative, une capacité d’action et de développement de ses potentiels sur la base de  Confiance-Autonomie-Responsabilité.

*Il faut du temps serein et individuel, auquel répond le télétravail, et du temps partagé et collectif, auquel répond le travail dans un lieu commun : l’intelligence du temps doit devenir une compétence à part entière du management.

*L’empowerment est en définitive “le bon sens de l’engagement” : si chacun devenait sujet de l’entreprise, et non objet du profit, l’entreprise trouverait vraiment une raison sociale et citoyenne…

Pour en savoir plus :https://www.fr.adp.com/rhinfo/2020/teletravail-risque-de-retour-vers-lage-de-glace/

Encadrement : projet d’ANI intervenu

Les organisations patronales ont proposé le 28 février un projet d’accord national interprofessionnel sur l’encadrement qui est ouvert à la signature, les partenaires sociaux devant se prononcer  après une dernière réunion intersyndicale le 6 mars.

Les organisations syndicales ont accueilli favorablement la proposition après une longue période de piétinement, reconnaissant une étape importante et une modernisation de la vision de l’encadrement.

A retenir :

*le texte donne une définition nationale interprofessionnelle de l’encadrement, en se référant au texte de l’OIT autour de plusieurs critères : niveau de qualification ou de compétences, degré d’autonomie, responsabilités effectives…

*le maintien de la cotisation patronale supplémentaire de 1,5 % pour la prévoyance des cadres instituée par l’article 8 de l’accord de 2015 ainsi que le versement de la cotisation Apec.

Deux points non négociables pour pour sécuriser les cadres relevant des articles 4 et 4 bis de la convention collective nationale du 14 mars 1947.

Des réserves subsistent : absence de pistes nouvelles notamment sur l’égalité femmes/hommes, santé au travail, le burn-out,  mobilité, délégation de pouvoir, évolution au droit à la déconnexion.

Le projet d’ANI renvoie à chaque branche professionnelle la responsabilité de définir, le cas échéant, ce qu’est un cadre, avec ses propres critères  et le contexte sectoriel.

Pour en savoir plus : Projet d’ANI encadrement

mailto:https://www.actuel-rh.fr/content/encadrement-les-partenaires-sociaux-sont-finalement-parvenus-un-projet-daccord

« Command and control »

Toujours difficile de changer son style de management et de passer du « Command and Control » à « Autonomie et Responsabilisation »…

Statut CADRE, vers une définition ? une négociation est en cours…

Le statut de cadre fait partie de l’organisation et du fonctionnement de l’entreprise , pour autant il n’existe pas actuellement de définition générale de cette catégorie professionnelle.

Certes, l’origine est liée à la création de l’institution AGIRC qui gère le régime complémentaire de retraite des cadres. Cependant, hors cette application spécifique, aucun texte ne définit le statut particulier d’une population de salariés en constante augmentation et regroupant des activités et des responsabilités très différentes.

Au fil du temps divers critères ont été identifiés pour tenter de cerner la notion de cadres:  niveau de diplôme, niveau de rémunération, mission d’encadrement, marge d’autonomie, niveau de délégation, pouvoir de décision…

En octobre 2015, CFE-CGC, CFDT et CFTC avaient conditionné la signature de l’accord de fusion de l’Agirc et de l’Arrco à l’ouverture d’une négociation interprofessionnelle pour définir les éléments caractérisant l’encadrement. La mise en œuvre du régime unifié en 2019 aboutit à la disparition de la distinction entre salariés cadres et les autres : de nouveaux critères objectifs se substituant à celui de la protection sociale sont donc nécessaires.

C’est dans ce contexte qu’a été ouverte une négociation pour poser une définition claire notamment  liée à l’extension de la population concernée, sa féminisation et sa tertiarisation. La fonction d’encadrement – malgré des concepts visant de nouveaux modes de fonctionnement, tel l’entreprise libérée-, n’est pas en voie de disparition mais connait des évolutions majeures conduisant à revisiter la notion.

Après des réunions bilatérales initiées en novembre 2017, les discussions ont été engagées en décembre en vue d’aboutir à un projet d’un accord national interprofessionnel à la fin du mois de mars 2018;

Dans ce cadre, 3 critères apparaissent se dégager autour de la qualification, l’autonomie et la responsabilité.

Font également partie de la réflexion, les questions relatives aux conditions de travail (dispositifs de forfaits jours) et aux droits  spécifiques : déconnexion, expression (exprimer un avis différent ou critique en certaines circonstances), droit d’alerte dans des situations définies (fraude, violation de la loi).

A suivre l’aboutissement de la négociation …

Pour en savoir plus :: http://www.actuel-rh.fr/content/nous-souhaitons-definir-la-fonction-cadre-par-de-nouveaux-criteres-objectifs

Qualité de dirigeant : éléments de qualification

2 arrêts récents illustrent les éléments à retenir pour la qualification de Cadre dirigeant:

*Une cour d’appel a pu déduire des constatations suivantes que les fonctions d’un salarié au sein de l’entreprise, même exercées à un niveau décentralisé, étaient celles d’un cadre dirigeant  car :

– le salarié, qui avait sous sa responsabilité 2 conducteurs de travaux, un chargé d’études et 4 chefs de chantier, avait en charge la partie commerciale et la gestion technique et financière des chantiers pris dans son aire géographique et il disposait d’une autonomie et d’une indépendance importante ;

– il avait le pouvoir de conclure tous marchés de travaux publics ou privés d’un montant total hors taxes inférieur ou égal à un million d’euros, sous-traiter tout ou partie desdits marchés et généralement représenter la société tant à l’égard des maîtres de l’ouvrage et des maîtres d’œuvre qu’à l’égard des tiers ;

– il avait délégation de pouvoir pour recruter et licencier le personnel, appliquer les sanctions disciplinaires, prendre toutes mesures nécessaires au respect des réglementations concernant le droit social, la passation et l’exécution des marchés publics ou privés, les réglementations relatives à l’hygiène et la sécurité, l’environnement et l’absence de nuisance ;

– il participait aux comités de direction sous la présidence du directeur régional et, sur un effectif de plus de 1100 personnes, il faisait partie des 12 salariés dont la rémunération brute annuelle était comprise entre 50 000 et 100 000 €

Pour en savoir plus : Cass. soc. 11-5-2017 n° 15-27.118 FS-PB

https://www.legifrance.gouv.fr/affichJuriJudi.do?oldAction=rechJuriJudi&idTexte=JURITEXT000034705379&fastReqId=1378769028&fastPos=1

* La cour d’appel a pu décider qu’un salarié n’était pas habilité à prendre des décisions de façon largement autonome et n’avait pas la qualité de cadre dirigeant après avoir relevé que si le salarié exerçait en sa qualité de directeur de site un pouvoir de direction sur ses salariés, voire un pouvoir disciplinaire, il devait cependant consulter la direction générale sur les décisions relatives à la gestion du personnel, qu’il n’avait pas la maîtrise du recrutement des salariés, que ses propositions devaient être validées par la direction des ressources humaines et par la direction générale de la société et qu’il avait également une autonomie limitée dans l’organisation même du travail au sein de l’établissement

Pour en savoir plus : Cass. soc. 12-5-2017 n° 15-27.962 FS-D

http://www.juricaf.org/arret/FRANCE-COURDECASSATION-20170512-1527962