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Travail à distance et relation managériale

Résultats de l’enquête #Montravailàdistance, Jenparle ! lancée par Res publica en partenariat avec la CFDTTerra Nova, Metis Europe, Liaisons sociales magazine et Management&RSE :

* 76 % des managers considèrent que le travail à distance a des effets positifs  sur la confiance qu’ils ont dans leurs collaborateurs.

* 66 % des collaborateurs pensent que le travail à distance a des effets positifs sur la confiance qu’ils ont dans leurs managers.

De nombreux témoignages montrent que les personnes qui n’y croyaient pas avant, sont bien obligées de constater que cela fonctionne.

Question posée aux managers si, du fait du travail à distance, ils avaient le sentiment qu’il est plus ou moins facile de déléguer des responsabilités à leurs collaborateurs, de contrôler ou de programmer le travail de leur équipe. Réponse claire : il est plus difficile de programmer (plus difficile 23%) et de contrôler le travail à distance (22%), mais il est plus facile de déléguer des responsabilités (51%)…

* 51 % des managers organisent plus souvent des temps d’échange en équipe avec leurs collaborateurs (19 % en organisent moins) : l’accroissement des temps d’échanges ne rend pas plus facile la programmation ni le contrôle du travail.

* 52 % des managers  déclarent que la mise en place du travail à distance les a conduits à revoir à la baisse leurs objectifs vis-à-vis de leurs collaborateurs.

*Selon les témoignages recueillis, les comportements vis-à-vis des équipes évoluent : ne pas s’énerver en cas de non-respect d’un délai, ne pas penser que la personne ne fait rien, faire attention aux mots employés (force des mots par rapport à l’oral, s’adapter aux rythmes et contraintes de chacun, utiliser différents canaux pour communiquer: mails, appels, SMS, Whatsapp, conf call …

*Les managers prennent le temps de prendre des nouvelles avec  le sentiment d’être plus en soutien et en animation d’équipe.

Ces éléments montrent que le travail à distance porte les prémices d’une transformation des relations hiérarchiques et peut-être plus généralement des relations de travail : un essai  à transformer.

3 conditions à réunir pour que le management passe durablement d’une logique de « command and control » à une logique de soutien, d’animation et d’intelligence collective :

1-preuve de bienveillance dans les relations de travail : attention aux autres et  compréhension des situations individuelles, éléments clés de la posture managériale.

2- reconnaissance de la contribution de chacun à l’œuvre collective dans le cadre du travail : 58 % des répondants souhaitent travailler davantage à distance et 35% demandent plus de  capacité à prendre des décisions et plus d’autonomie.

3- dialogue et pas seulement  dialogue social mais dialogue professionnel, c’est à dire dialogue collaboratif, dialogue informel pour inscrire dans la durée les transformations du management et faciliter de nouvelles relations de travail . Tout ceci dépendra pour une grande partie de la capacité des entreprises à tirer les meilleurs enseignements des expériences vécues dans la période de crise sanitaire.

Pour en savoir plus : https://www.metiseurope.eu/2020/05/04/travail-a-distance-transformer-lessai/

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Management et humanisme

De plus en plus de managers considèrent que la bienveillance est un ingrédient utile au bien-être des salariés et à la performance de l’entreprise.

Reconnaissanceleadership bienveillant et coopération sont les principes essentiels pour diffuser des pratiques respectant les personnes tout en assurant l’efficacité de l’organisation. Différentes études montrent que reconnaître et valoriser est déterminant. Ceci suppose que le manager ait une vision positive des êtres humains au travail et de leurs relations ; ceci doit le porter à rechercher et à percevoir les qualités des personnes, générosité, altruisme et solidarité.

Le leadership est une ressource importante dès lors que le manager se met dans une position de serviteur : dans cette approche, le leadership favorise

un climat positif dans l’organisation et augmente la satisfaction des salariés et confiance envers le leader et l’organisation ;

la coopération, l’aide réciproque et les comportements citoyens dans l’organisation ;

-la créativité et l’implication des salariés, ainsi que l’efficacité des équipes ;

Tout ceci contribuant à la diminution du turn-over.

La productivité est une source de mal-être et d’inefficacité.  Plusieurs enquêtes établissent une corrélation entre coopération et performance, en mettant en avant une spirale vertueuse, chacune entrainant l’autre. Dans ce cadre les compétences relationnelles ont un rôle essentiel : coopération, communication, direction d’équipe…

La coopération est systématiquement corrélée à la satisfaction et l’implication des membres de l’équipe, au plaisir de travailler ensemble, à la confiance dans les collègues, au désir d’améliorer l’efficacité de l’organisation, de réduire les coûts de production, et donc à l’efficacité et à la productivité.

Pour en savoir plus : lire l’article de Jacques Lecomte dans la revue Sciences humaines

https://www.scienceshumaines.com/le-management-peut-il-etre-humaniste_fr_38212.html

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