Pratiques managériales 2022 : davantage d’attention portée au collectif et à la qualité de vie au travail, étude APEC, Octobre 2022

Les managers ont commencé à faire évoluer leurs pratiques pour répondre à de nouvelles attentes: les attentes premières envers les managers restent inchangées :côté direction, atteindre les objectifs (40 %) ; côté collaborateurs, reconnaître leur travail (42 %). S’ajoutent des demandes amplifiées par la crise sanitaire : porter plus d’attention au bien-être des collaborateurs et entretenir le collectif de travail. Dans ce contexte, les managers affirment faire évoluer leurs pratiques, ce que confirme une part significative de leurs collaborateurs: 6 cadres sur 10 estiment en effet que leur manager leur accorde plus d’autonomie et 1 sur 2 qu’il fait plus attention à leur équilibre vie privée/vie professionnelle.

Ces transformations exposent les managers à des dilemmes avec le sentiment d’être débordés; il reste difficile de concilier performance et bien-être avec de surcroît, un manque de temps pour assurer toutes leurs missions. Les cadres veulent demeurer des experts métier reconnus tout en devenant des professionnels du management développant des soft skills.

Les managers souhaitent le rester (84%) et la fonction de manager reste une aspiration pour une majorité des jeunes cadres non-managers (63%); les managers expriment des attentes fortes en matière de formations susceptibles de les aider dans cette période de forte transformation : 4 sur 10 aimeraient par exemple bénéficier de formations sur la conduite du changement.

Pour en savoir plus :https://corporate.apec.fr/home/nos-etudes/toutes-nos-etudes/pratiques-manageriales-2022–davantage-dattention-portee-au-collectif-et-a-la-qualite-de-vie-au-travail.html

Mutations du travail et attentes des jeunes génération: Webinar LHH

Le  webinar récemment organisé par le cabinet LHH sur les nouveaux enjeux du dialogue social a été l’occasion de se pencher sur les mutations du travail et sur les attentes des jeunes générations…

Selon Sylvie Peretti, DRH Générali, la situation en France n’est pas comparable à celle des Etats-Unis grâce au dialogue social et à au droit du travail avec une attention particulière à la gestion du capital humain, aux politiques RH innovantes et aux dynamiques collectives. Il n’y a pas de signaux faibles de grande démission, les enjeux en France étant différents et liés à une pénurie de compétences et une guerre des talents. C’est donc un enjeu pour les entreprises et le dialogue social.

Pour Benoît Serre, vice-président délégué de l’ANDRH, la France connaît une forme de grand désengagement car le marché du travail français est beaucoup moins fluide que le marché du travail américain. Depuis des années, les entreprises courent après la QVT, l’équilibre vie professionnelle/vie privée ; or, les jeunes ne demandent pas qu’on se mêle de leur vie mais qu’on leur permette de définir leur propre équilibre.

Jean-Dominique Simonpoli, fondateur de l’Association Dialogues et  senior advisor LHH, c’est plutôt le grand questionnement face à une génération qui pose la question de l’intérêt porté au travail, sur son sens, sur le sens même de l’activité de l’entreprise elle-même, notamment si elle fait mal à la planète : c’est d’ailleurs l’un des aspects de la négociation collective sur lequel il reste beaucoup de progrès à faire pour construire des collectifs qui tiennent compte de l’ensemble de ces réalités et mieux articuler les dimensions collectives et les dimensions individuelles ».

Marie Bouny, co-directrice de l’activité stratégie & performance sociale chez LHH considère qu’il faut passer d’un dialogue social à un dialogue sociétal : un des leviers est de faire du dialogue social l’affaire de tous. Une interrogation porte sur la nécessité de « prévoir des avantages à la carte qui présente plusieurs écueils :  risque de fragiliser le collectif, de fragiliser le modèle social et la nécessité d’avoir des outils de gestion très forts ; or, toutes les entreprises n’ont pas les outils pour individualiser leurs modèles sociaux… 

Pour en savoir plus :https://www.editions-legislatives.fr/actualite/en-france-le-risque-dun-grand-desengagement-plutot-que-dune-grande-demission?utm_source=newsletterownpage-RH&utm_medium=email&utm_campaign=NewsletterOwnpage&_ope=eyJndWlkIjoiZWY4YWY0ZTM1NTNiODhmZmFjZmI3OTUxMDMxYWI0ODYifQ%3D%3D

Harcèlement moral/sexuel : l’après enquête, étape clé souvent négligée…

Point de vue de Mathilde Fochesato, consultante chez Plein Sens, sur la nécessité d’engager des actions correctrices à la suite d’une enquête sur un cas de harcèlement moral ou sexuel, que le cas soit avéré ou non.

Dans le cadre du traitement de situations pour harcèlement sexuel et moral dans les organisations du travail, le moment clé que représente l’après-enquête est peu traité, les employeurs considérant souvent que l’instruction de l’enquête clôt la procédure.  

Dans bien des cas, l’enquête ne révèle pas de faits constitutifs de harcèlement moral/sexuel mais des conditions de travail dégradées, sur lesquelles il convient postérieurement de traiter. Plusieurs propositions peuvent être suggérées pour identifier les dysfonctionnements de l’organisation du travail et renforcer le dispositif de prévention des risques de l’entreprise.

*Si l’enquête conclut à l’existence de harcèlement ou de comportements inappropriés méritant des sanctions, l’employeur doit prendre des mesures de sanction (personne harceleuse) et de protection (victime) ; l’employeur, qui doit décider de la sanction disciplinaire, se retrouve  souvent dans une position compliquée, entre volonté d’affirmer une posture de tolérance zéro et inquiétude de sanctionner sévèrement et vite.

Pour la victime avérée, il est utile d’assurer une protection fonctionnelle via un accompagnement pour qu’elle retrouve des conditions de travail normales, des entretiens avec la victime pouvant être organisés par la DRH pour assurer un suivi.

*Quelle que soit l’issue de l’enquête, au-delà de la sanction/protection, il convient d’agir pour restaurer le collectif et des relations professionnelles pour faire travailler ensemble des individus qui ont accusé et ont été accusés ou qui ont pris parti… L’employeur doit veiller à ce que le collectif de travail puisse à nouveau travailler ensemble, autour d’un nouveau pacte collectif : la médiation collective et individuelle peut permettre de rétablir le dialogue via des engagements réciproques.

Après l’enquête, il s’agit de comprendre comment s’est construite la situation en cause, ces conflits trouvant souvent leur origine dans l’organisation du travail et les collectifs de travail. D’où l’utilité d’identifier les déterminants du travail ayant conduit à une situation, avérée ou vécue, de harcèlement ou d’agression sexuelle : exercice de l’autorité inapproprié,  management maladroit, sexisme ordinaire, frustrations sur le poste de travail, changements organisationnels mal vécus…

*Agir sur les ressentis autant que sur les faits : Lorsque les faits sont minces, la tendance est à l’éloignement des parties. Or il faut éviter que les salariés vivent mal les sorties d’enquête : incompréhension, humiliation, ressentiment, injustice…Réussir une enquête, c’est révéler des faits et les distinguer des ressentis mais aussi reconnaître ces derniers dont il faut analyser les causes. L’enquête constitue une opportunité de revoir le dispositif de prévention des harcèlements et des agissements sexistes de l’entreprise : formations pour  déceler ces situations et y faire face, révision du DUERP,  mesure régulière du climat social, dispositif de signalement des cas de harcèlement, missions et accompagnement des référents harcèlement, cellule de veille des risques…

Rappel de mesures à prendre en matière de prévention.

-désigner/former des référents  harcèlement,  conduites sexistes,  attitudes discriminantes ; 

-créer et communiquer sur cellule d’écoute ; 

–informer sur harcèlement moral/sexuel : affichage dans les locaux, intranet, règlement intérieur; 

–sensibiliser salariés et managers : formation en ligne et en présentiel via des mises en situation ;

-développer des outils managériaux et de méthodes managériales prévenant autoritarisme ou sexiste et favoriser l’autonomie et la responsabilité ;

-évaluer les risques de harcèlement et d’agissement sexiste par des baromètres de climat social.

Pour en savoir plus : https://www.actuel-rh.fr/content/lapres-enquete-pour-harcelement-moral-et-sexuel-une-etape-cle-souvent-negligee

Reconnaissance au travail : Webinar ANACT du 2 décembre 2020

La reconnaissance au travail est un sujet ancien et fondamental car il s’agit :

-d’un besoin vital = être quelqu’un qui compte,

-d’une attente généralisée = un socle de la construction de l’identité en écho aux évolutions du monde économique et de la société et à une réponse attendue aux exigences du travail

Sachant par ailleurs que la réciprocité entre engagement de l’entreprise et engagement des salariés est le facteur principal d’engagement au travail.

Le sujet s’est trouvé fortement renforcé par la période de crise avec une attente forte de voir reconnaître les efforts fournis et l’adaptation dont on a fait preuve. Et ce d’autant plus que la crise sanitaire a donné lieu à :

-un éloignement massif des salariés de leur entreprise sur une période longue,

-une différenciation entre les métiers indispensables et les autres et une forte disparité dans les situations de travail.

-une anxiété généralisée avec des incertitudes sur son emploi et sur son entreprise

Le fonctionnement des entreprises  a été bouleversé à différents niveaux : charge et contenu du travail, agenda et projets perturbés, management remis en cause, absentéisme et mode de fonctionnement dégradé.

D’où 4 défis pour les entreprises :

–reconnaître le travail individuel et collectif = efforts faits pendant confinement, dé-confinement, re-confinement.

–reconstruire le sentiment d’appartenance à l’entreprise.

-redonner du sens au travail et valoriser l’engagement.

-prévenir les RPS en  s’appuyant sur les leviers connus pour agir sur ce type de risques.

*La reconnaissance au travail, c’est quoi ? Un concept large intégrant le sentiment d’être soutenu, estimé, pris en considération dans le cadre de son activité professionnelle. Le manque de reconnaissance peut prendre des formes diverses  désengagement, conflit, arrêt de travail…

La reconnaissance porte sur l’identité = ce que je suis, l’activité = ce que je fais, le résultat (ce que j’obtiens). Elle provient de la hiérarchie = jugement d’efficacité, des pairs = jugement de beauté, des clients = services rendus et de la société = image, utilité.

Pour agir, on peut se situer sur différents registres :

-Emploi/Grh = métier reconnu, valeur, évolution, qualification…

–Relations professionnelles = soutien, confiance, intégration, relations clients…

–Travail = sens, innovation, responsabilité, prise en compte des avis/suggestions.

En ce sens, la reconnaissance peut s’inscrire dans une démarche globale de QVT en associant politique RH, dialogue social, pratiques de management, organisation du travail et relations professionnelles dans l’activité.

*Leviers d’action pour agir sur la reconnaissance :

*sur les situations de travail vécus au quotidien :

–responsabilisation et autonomie = conforter l’autonomie développée pendant la crise,

–sens = partager vision commune et objectifs,

-innovation = valoriser les initiatives, libérer la parole pour repenser l’organisation du travail au plus près du terrain.

*sur les relations professionnelles :

– management = délégation, évaluation, sécurisation,

–collectif de travail  = collaboration, confiance, équité procédurale..

–clients/partenaires = utilité sociale, réorganisation des relations clients selon stratégie

*sur la gestion de l’Emploi/Grh

–compétences = valoriser des nouvelles collectives…

– rémunération = reconnaissance pécuniaire des compétences acquises et des changements opérés…

– perspectives = compétences acquises, intégration dans parcours, révision des choix professionnels…

*sur l’articulation vie privée/vie professionnelle : nouvelle organisation du travail selon les besoins individuels et collectifs…

*Rôle spécifique du Management au travers différents leviers à initier  ou à renforcer :

-échanger, reconnaître les efforts, savoir dire merci…

-soutenir, réguler la charge, apporter des ressources, lever les contraintes…

-adapter l’organisation du travail aux situations particulières : compétences, santé, famille…

-vigilance sur tensions,  inégalités de traitement,

-déléguer, responsabiliser, sortir du contrôle…

-redonner du sens et des perspectives…

Pour répondre à ces enjeux, les  managers ont besoin de :

-être eux-mêmes reconnus par leur direction et par les collectifs de travail,

-être accompagnés et formés,

-disposer du temps nécessaire  et de marges de manœuvre pour être au plus près du travail réel,

-d’agir en cohérence et en complémentarité des autres acteurs de l’entreprise.

*Prévenir les RPS, c’est-à-dire se préoccuper des questions de santé et de qualité de vie au travail à partir d’une vision globale et cohérente en agissant sur -contenu et organisation du travail, santé au travail, compétences et parcours professionnel, égalité professionnelle, management participatif, engagement, relations de travail et climat social…

Pour en savoir plus :  ANACT WEBINAR  4 12 2020

https://outlook.live.com/mail/0/inbox/id/AQMkADAwATY0MDABLWQzZGItYTA4Ni0wMAItMDAKAEYAAAPgGEtmEyqPRLcVbzhGfVpeBwAqGkTBS%2BVYQ7aonggMCNgoAAACAQwAAAAqGkTBS%2BVYQ7aonggMCNgoAAPcsn2ZAAAA?state=0&RpsCsrfState=e7dbf014-f58e-128b-5c46-92630270d72e

« Sourire sous les masques »

Y a-t-il des sourires sous les masques ? Nous faudra-t-il apprendre à sourire avec les yeux en raison de ce virus qui est toujours là …

https://www.fr.adp.com/rhinfo/2020/sourires-sous-les-masques/

 

 

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Covid 19: test grandeur nature de la raison d’être des entreprises…

ITV de Raphaël Czuwak, Managing Partner d’Egon Zehnder France par l’Institut de l’Entreprise: la notion de raison d’être n’est pas balayée par la crise sanitaire.

IE: Ces dernières années, les entreprises ont beaucoup investi dans le thème de la « raison d’être ». Aura-t-il encore… une raison d’être dans un monde post-Covid ?

La crise ne va pas tout balayer: il est évident que beaucoup de priorités vont être bousculées par les impératifs économiques.  Les dirigeants vont être confrontés à des décisions stratégiques, économiques et sociales lourdes de conséquences, ce qui doit les ramener à considérations  fondamentales, directement liées à la continuité de l’activité, voire la survie de l’entreprise. Ce qui oriente vers la recherche de nouveaux équilibres, intégrant  performance et excellence mais aussi contribution sociétale, intérêt généra  dirigeants peuvent apprendre de nouveau dans cette crise ? Cette crise est source d’apprentissage: la complexité économique et sociale qui en découle est inouïe et dans cette situation, ce sont les personnes qui sont questionnées. Comment les dirigeants peuvent-ils trouver en eux les ressources nécessaires pour remobiliser les équipes et recréer de la cohérence pour réussir la sortie progressive du dé-confinement et reconstruire ? Comment nourrir créativité, curiosité, soif d’apprendre ?Sur quelles valeurs issues de la crise s’appuyer ? On constate que gérer le temps long dans l’inconnu demande des leaders qui se connaissent, qui sachent bâtir des organisations apprenantes et qui encouragent la démultiplication du leadership. Désormais, il faut du leadership à tous les niveaux: ceci permet d’espérer l’émergence de mouvements collectifs pour faire face aux défis pressentis.

IE: Nous n’avons jamais autant entendu parler du collectif, comment cela se traduit-il concrètement dans l’organisation de l’entreprise ? La crise a révélé des personnalités avec des personnes qui ont dévoilé des qualités insoupçonnées de leadership: ce qui interroge sur les grilles de compétences qui orchestrent la ligne hiérarchique. On redécouvre la puissance des solutions trouvées ensemble et la confiance qui en résulte. L’enjeu véritable est celui de l’intelligence collective qui modifie les rapports individuels et celui du dirigeant. Beaucoup de dirigeants mettant déjà la coopération au cœur de leur organisation, souhaitent s’inspirer de l’esprit de solidarité chez les soignants, qui transcende les organisations, au nom d’une cause supérieure.

 

Pour en savoir plus: https://www.institut-entreprise.fr/raphael-czuwak-managing-partner-degon-zehnder-frances

 

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« Séminaires » : Roman de Michèle Rescourio-Gilabert pour une réhabilitation de la fonction RH

Premier roman de Experte des relations sociales, Michèle Rescourio-Gilabert, expert en relations sociales, « Séminaires » alerte sur la fonction RH qui s’est éloignée des préoccupations des salariés pour se focaliser sur les process ou les normes. : une vision du métier de DRH, éloignée du Rh bashing ambiant…

C’est l’histoire d’une DRH aguerrie qui arrive dans une entreprise familiale, au moment  du passage de la société « à l’âge adulte » car dépassant 2 000 salariés; elle y trouve la menace d’un conflit social au moment où l’entreprise lance un projet phare, le harcèlement sexuel, les petits arrangements de l’équipe pionnière, les postures syndicales… Un jeu complexe à comprendre au travers d’un Comité de direction trop fermé et des syndicats préoccupés par leur représentativité…

Sont ciblés les travers de la gouvernance, le fonctionnement en vase clos du comité de direction, l’absence de concertation, d’échange avec le personnel, l’éloignement des élus du personnel du terrain, le reporting, devenu premier outil de management…

Le secrétaire national d’une organisation syndicale tient un rôle important avec une relation amoureuse avec la DRH entretient une relation amoureuse…

La fonction RH est passée au crible des process, CPA, CPF, C3P,RPS…sans se préoccuper  du collectif de travail et des salariés. Différentes clés sont proposées pour remédier à travers constatés: échanges réguliers avec les organisations syndicales; accompagnement des managers via la formation; guichet unique pour répondre aux clients internes; révision du processus de recrutement; groupes de travail sur absentéisme/engagement des salariés, sur inaptitude au travail/rôle du médecin du travail… L’objectif étant de redonner du sens au collectif.

Premier tome d’une trilogie, « Séminaires », publié sur Amazon en mars 2020 en version numérique et brochée. 

Pour en savoir plus : https://www.actuel-rh.fr/content/seminaires-un-roman-qui-rehabilite-la-fonction-rh

« Les risques du travail. Pour ne pas perdre sa vie à la gagner »

D’Annie THÉBAUD-MONY, Philippe DAVEZIES, Laurent VOGEL, Serge VOLKOFF

 Editions La découverte 2015 (Renouvellement d’une édition de 1985)

 

Constats opérés :

Si depuis les années 1990, les conditions de travail se sont au fil du temps imposées dans le débat social, la situation reste aujourd’hui encore insatisfaisante.

Les risques traditionnels demeurent notamment au niveau des manutentions lourdes, l’exposition professionnelle aux agents cancérogènes, au bruit ou aux vibrations et sont désormais reconnues sous certaines conditions comme des facteurs de pénibilité.

Par ailleurs, diverses pratiques de gestion d’entreprise ont déplacé les difficultés, tout spécialement avec  l’externalisation des risques au travers de la sous-traitance, ce qui rend les problèmes moins directement visibles et supportés par des populations généralement moins protégées que les salariés attachés au donneur d’ordre.

Enfin, en parallèle, l’effet conjugué de la mondialisation et la financiarisation de l’économie, des transformations dans l’organisation du travail et de l’évolution des modes de gestion du personnel ont distendu  les collectifs de travail en favorisant l’individualisation des relations de travail et le développement de certaines formes de compétition entre les salariés, conduisant à l’isolement de certaines catégories d’entre eux.

D’où l’émergence de la  souffrance au travail dans ses impacts psychiques avec l’apparition d’une véritable problématique de santé mentale.

 

Point de vue des auteurs

–Tous les acteurs concernés au sein de l’entreprise et les structures externes spécialisées, doivent s’approprier les connaissances indispensables pour améliorer la protection de la santé sur les lieux du travail ; en particulier les salariés eux-mêmes et leurs représentants doivent investir ce champ.

-L’ouvrage présente les connaissances les plus récentes sur les risques du travail dans tous les secteurs.

-Se basant sur des expériences conduites dans de nombreux pays et s’appuyant sur un collectif d’experts internationaux, les auteurs invitent à réfléchir pour l’avenir aux politiques de prévention des risques et proposent des pistes d’action.

-La préconisation générale repose sur l’idée que « reprendre la  main sur son propre travail, est aussi commencer à reprendre la main sur le monde ».