Management, « Frenchtouch » !

Une évolution positive était relevée avec des points méritant encore d’être travaillés selon les managers étrangers interrogés.

La réputation du manager français a souffert, durant des années, de nombreuses critiques.  En 2017, un ouvrage d’universitaires, La Prouesse Française, battait en brèche cette image négative pour les managers français des entreprises du CAC 40.

Mais hors des grandes entreprises, peut-on remarquer la même évolution dans les ETI/ PME ?

Loin d’être en retard sur les plus grandes entreprises françaises, on constate une remarquable et similaire mutation en cours. Loin des clichés négatifs habituels : manager français autoritaire, trop direct, le processus de décision rigide, hiérarchisé et monopolisé par le « chef ».

On découvre une évolution des managers français dans l’IT, accompagnée par des changements sociétaux et générationnels.

Souvent en phase avec les débats de société, le secteur de l’IT a des managers qui fusionnent l’aspect pragmatique anglo-saxon et celui plus épicurien français.

Une étude Anywr menée par Sophie Lavergne, Dir. Communication et Yannick Merle, Responsable Etudes enseignant les méthodes de communication version outre-Manche montre que :

*Le french manager 2.0 se distingue désormais par son humanisme doublé d’une rigueur très efficace.

*Fini le « petit chef » arrogant, bonjour le profil exigeant, mais soucieux du bien-être de son équipe.

*Le manager français mute en leader des temps modernes : ni supermann/wonderwoman, mais capable d’empathie pour emmener ses équipes vers les résultats attendus par sa direction et les actionnaires. Capable de communiquer clairement, d’élaborer des rendez-vous réguliers, individuels ou d’équipes, n’hésitant pas à faire confiance ou à déléguer des tâches, c’est un profil organisé et jouant en équipe.

*Le soin apporté aux besoins de temps pour la vie privée est aussi la marque de fabrique du « french manager 2.0.

*Fini le temps où les collaborateurs devaient aligner les heures supplémentaires non déclarées au bureau… L’époque est au télétravail, aux horaires flexibles sans sombrer dans le blurring.

Ces changements marquent un management à la française plus positif qui demande à trouver sa médiatisation pour échapper aux clichés qui ont la vie dure…

Pour en savoir plus : https://fr.indeed.com/Emplois-French-Touch?vjk=da1e2879544d6cf8

Attentes des collaborateurs vis-à-vis de l’entreprise

Selon l’enquête menée par Workday, en collaboration avec Parlons RH, les principales attentes se concentrent sur 3 thèmes majeurs

1-Développer le travail flexible : l’essentiel tient à l’autonomie, ce qui suppose de :

*Prendre le temps de bien comprendre chaque collaborateur,

*Tenir compte de leurs responsabilités familiales ou de leur environnement,

*Si possible, donner aux collaborateurs le contrôle et le choix de leurs horaires, mode/ lieu de travail,

*A défaut, proposer une forme de travail à distance en laissant fixer horaires et conditions de travail.

*Traiter équitablement les collaborateurs en évitant le sentiment d’injustice,

*Favoriser le développement de carrière et la formation via le renforcement des compétences,

* Communiquer souvent et en toute transparence sur organisation, projets, objectifs, évènements…,

 2-Favoriser le développement : l’essentiel tient à l’accompagnement des managers 

*Les former pour améliorer leurs aptitudes en matière d’échanges réguliers avec les collaborateurs via coaching, utilisation appropriée de questions ouvertes et l’écoute réelle des besoins, attentes en termes de développement personnel pour adaptation sur mesure au cas particulier…

*Favoriser plus de cohésion au sein de l’équipe et avec les autres équipes en considérant l’équipe au sens large, le sentiment de collaboration renforçant satisfaction et motivation des collaborateurs,

*Parler en toute transparence des opportunités de développement et de récompense sur la base d’une communication claire afin de faciliter la mobilité interne.

*Encouragez les managers à échanger avec les collaborateurs sur la manière dont la rémunération est décidée et au moins sur la méthode de calcul et des différents facteurs pris en compte.

« Assurer une plus grande diversité, en intégrant diversité/inclusion du recrutement jusqu’au développement, cela impliquant de :

°Passer en revue les processus, programmes et « normes » à la recherche de préjugés implicites qui empêchent l’inclusion à tous les niveaux, et prendre des mesures pour les éliminer.

*Soutenir les réseaux internes pour souder les équipes et permettre de surmonter les obstacles.

*Reconnaître les responsabilités supplémentaires des leaders dans la contribution aux objectifs de l’entreprise via des récompenses.

*Affichez clairement les objectifs et les mesures prises en matière de diversité/inclusion dans l’entreprise.

*Communiquer fréquemment sur les progrès.

Pour en savoir plus : https://forms.workday.com/content/dam/web/fr/documents/reports/q1-heartbeat-report-fr-FR.pdf

Fixer le cadre de travail numérique dans les entreprises : pourquoi, comment ?

Les outils de communication numériques sont ultra-présents dans le travail quotidien des salariés et ont été profondément impactés par la transformation digitale. Si ces outils apportent beaucoup, leur utilisation emporte des  conséquences pouvant être importantes en termes de stress et de fatigue. La crise sanitaire a amplifié certains aspects négatifs : d’où la nécessité de fixer un cadre de travail numérique. Si l’enjeu est central pour assurer la santé et la sécurité des collaborateurs, c’est aussi une opportunité d’innover en termes de santé et de sécurité au travail.  

*Les effets négatifs du recours aux outils de communication numérique :  notamment « zoom fatigue », présentéisme numérique avec 4 catégories d’effets négatifs :

–effets liés au nombre de canaux de communication avec un empilement des moyens de communication, démultipliant les canaux à gérer par un même salarié.

–effets liés à la nature même des canaux de communication : risques de zappings et de déconcentration, fatigue cognitive, stress lié à une pression à la réponse immédiate…

–effets liés au contenu des échanges eux-mêmes : risques des incivilités numériques sur la santé des salariés, manque, et/ou absence, de politesse dans les e-mails, jeux tactiques (mettre en copie pour se couvrir), jeux de désengagement (passer le sujet brulant à quelqu’un d’autre)…

– effets de présentéisme numérique(rester connecté pour montrer qu’on travaille), et d’opportunisme numérique (répondre rapidement à son supérieur en dehors des heures de travail)….

*Qu’est-ce que le cadre de travail ? Le travail a besoin d’un cadre pour permettre à chaque salarié de pouvoir tenir son rôle et réaliser sa mission : fournir un cadre de travail suppose de s’assurer que chaque salarié connaisse ses missions et leur sens, l’organisation du travail et les modes relationnels définis. Le cadre de travail doit préciser les comportements proscrits au sein de l’équipe, tricher, mentir, manipuler… Attention cependant à ne pas confondre autorité et autoritarisme : incarner l’autorité, c’est être capable d’établir et de faire respecter des règles s’appuyant sur des valeurs communes tandis que l’autoritarisme consiste à faire appliquer, souvent par la peur, des règles édictées exclusivement par le top management. Faire cette distinction est essentielle dans une période où on oublie que l’autorité est nécessaire, et où la confusion existe entre intégrité managériale, bienveillance, mode relationnel  « copains-copains ».  Quelques pistes d’action pour mettre en place un cadre de travail au sein d’une équipe.

-être fixé par le manager/direction ou co-construit avec les collaborateurs, ce qui est souhaitable dans les structures où le climat organisationnel est sain en s’appuyant sur les valeurs ou la mission de l’entreprise. Si les relations d’équipe sont compliquées, le manager/direction devra fixer le cadre de travail en en donnant le sens et en exprimant clairement les conséquences du non-respect. 

–être affiché, communiqué de manière physique ou virtuelle et être intégré au processus de recrutement pour permettre au nouvel embauché de s’approprier les règles en toute connaissance.

-être intégré dans les règles de vie qui unissent le collectif pour faire partie des éléments de langage quotidiens et être repris en toute occasion. 

– le cadre de travail étant posé, connu de tous et respecté, approprié, il est possible de créer, développer, piloter l’activité comme on le souhaite parce que ce qui fait sens pour le collectif est garanti.  Néanmoins, la vigilance s’impose assurer la bonne mise en œuvre et le cas échéant les évolutions utiles. 

*Comment s’y prendre pour fixer le cadre de travail numérique ? Au-delà de la définition du cadre de travail général, le cadre du travail numérique doit s’y ajouter en fixant les canaux numériques de communication au sein de l’équipe, ainsi qu’avec les clients internes/externes, les usages attendus et proscrits. Ces règles sont à mettre en place au niveau de l’équipe tout en respectant les règles de l’entreprise ; elles doivent être animées au niveau de l’équipe par le manager. Quelques étapes facilitant le processus :

–analyser les usages actuels de l’équipe en fonction des types d’interlocuteurs, et les avantages/difficultés soulevés : ceci peut se faire via une réunion plénière, des entretiens annuels  ou autre échange individuel avec les membres d’une équipe, par quelques collaborateurs en charge de faire l’analyse…sachant qu’il est essentiel de présenter les travaux à l’ensemble de l’équipe…

–bâtir le cadre numérique de travail : la manière coopérative est à privilégier en traitant différents points : °Quels  canaux de communication à privilégier? Avec qui et dans quel contexte? Quels délais de réponses attendus et comment elles doivent se faire ? °Quelle forme pour les contenus? Construction des messages, Formules de politesse…°Quelles périodes d’utilisation pouréviter la porosité sphère privée/sphère professionnelle. 

–animer le cadre de travail numérique via différents leviers ; accompagner l’équipe sur les règles fixées ; rappeler  lors des rituels managériaux l’importance des règles du cadre de travail numérique ;  soutenir l’équipe, face à un client mécontent si les règles du cadre de travail numérique ont été respectées et que cela a engendré un mécontentement ;  montrer l’exemple. 

-faire évoluer si nécessaire : rester à l’écoute (signaux faibles des difficultés rencontrées) et être flexible en étant capable de réorganiser le cadre de travail numérique en cas de besoin.

Pour en savoir plus : https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/fixer-le-cadre-de-travail-numerique-dans-les-entreprises/

Revenir au travail : chronique de Maurice Thévenet

https://www.fr.adp.com/rhinfo/2020/reviens/Aborder la question du retour au travail et de ses difficultés ne peut se faire sans deux remarques préalables:

-toujours se rappeler la diversité des situations d’entreprises, des métiers, de cultures d’entreprise, des lieux et évidemment la dimension personnelle des attitudes au travail: la réalité est toujours plus nuancée.

-la phase du « reviens ! » intervient après la première phase de réaction à la crise, celle du changement immédiat et radical de manière de travailler après l’arrivée du virus et les décisions de confinement: on a souvent assisté à un moment d’activisme et de solidarité,typique des moments d’urgence critique mais ces périodes sont peu durables.

Pourquoi les employeurs tiennent-ils autant à faire revenir les salariés ?  le retour au travail marquerait un retour au temps d’avant, au passé regretté d’avant le virus, quand tout allait normalement . Evidemment, on veut voir revenir les salariés parce qu’il y a du travail à faire mais toutes les entreprises ne sont pas dans la même situation. Si l’ajustement en télétravail a souvent permis de parer au plus pressé, beaucoup de tâches ont été mises de côté, reportées, ou faites avec moins de précaution et  il va falloir rattraper le temps perdu.  L’autre raison de faire revenir le plus grand nombre est que dans la plupart des entreprises certains ont continué de venir travailler.  C’est le cas où les présents, souvent des dirigeants, ont imaginé l’avenir et dessiné des scénarios: les salariés auront du mal à rattraper le mouvement à leur retour…Le fait que certains reviennent, à tous niveaux hiérarchiques, pose également des problèmes d’équité ; ceux qui ont été autorisés à revenir et les autres qui ne l’ont pas été ; ceux qui ont voulu revenir travailler et ceux qui n’ont pas voulu…

Cependant les raisons de ne pas revenir travailler sont aussi nombreuses notamment avec l’ impact des discours médiatiques et politiques sur cette crise. A relever entre autres:

-le fait de s’apercevoir que l’on travaille très bien chez soi ;

-les conditions sanitaires imposées dans les entreprises : difficile de travailler tous dans un open space en respectant les distances physiques et en supportant l’absence de climatisation en plein été et cela,  des problèmes de restauration… Revenir au travail ne signifie pas un retour à une collaboration normale.

-des raisons personnelles de rester chez soi : garde d’enfants…

Que faire ?  Installer des perspectives: avoir une vision claire du projet de l’entreprise , la partager, voire  la construire ensemble; Il est non seulement nécessaire d’avoir une vision pour le futur (activité, métiers, partenariats, périmètre…) mais il s’agit de raccrocher les wagons pour entraîner l’ensemble des collaborateurs.

La co-construction et le partage ne sont jamais faciles : 2 méthodes peuvent l’amorcer:

°sur-communiquer sur tout ce qui se fait. Il s’agit moins de répondre aux questions que de communiquer et de justifier les décisions et actions entreprises, même si elles ne concernent pas directement les personnes.

°revenir en permanence, dans toutes les décisions et actions entreprises, sur tout ce qui se partage forcément entre les personnes qui travaillent ensemble : une idée de la raison d’être de l’entreprise, une façon de faire commune, un minimum de règles de politesse…

La gestion du retour est 3ème niveau d’action, c’est gérer le retour.  Le vrai problème est celui de la cohésion, c’est-à-dire de la restauration d’une capacité à travailler ensemble après un long temps d’absence du lieu de travail, alors que chacun a vécu ces derniers mois différemment des situations elles-mêmes très diverses. Il est souvent difficile, de réapprendre à vivre ensemble après le conflit, quand les ressentiments, les jalousies, les exigences, les blessures mettent du temps à s’estomper. Après le temps du retour vient celui de l’équité. La cohésion ne pourra être rétablie qu’en abordant de front la question de l’équité : équité quant aux conséquences financières des modalités de chômage partiel ou de prime, équité de reconnaissance de chacun selon ses réactions pendant la crise, équité quant à l’utilité réelle du travail de chacun.

Cette prochaine phase risque de ne pas être la plus simple.

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Pour en savoir plus : https://www.fr.adp.com/rhinfo/2020/reviens/

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Evolution des pratiques du DRH selon Claude Monnier, DRH Sony Music

Selon la formule du DRH de Sony Music France, l’exercice de la fonction de DRH doit passer du triptyque « outils, processus, mesures » à celui de « relations humaines, confiance, exemplarité ».

Le déclic de cette approche est né du fait de côtoyer au quotidien des créatifs. Concrètement, il s’agit de développer 2 nouvelles postures :

*désapprendre tout ce qui porte sur le savoir – être et  le positionnement du DRH, pour passer d’une posture haute à une posture basse reposant sur « porte ouverte, politesse, s’asseoir à côté… »

*assumer son rôle auprès du dirigeant pour lui permettre d’incarner la fonction RH, c’est dire l’éclairer sur ses droits et ses devoirs en matière Rh, d’être clair sur l’ensemble des cycles de vie d’un salarié (du recrutement à la séparation) et de se situer dans une relation de confiance réciproque.

Dans cette voie, la refondation de sa pratique RH repose sur 2 leviers importants :

*la communication, élément essentiel pour partager l’information et fonctionner sur un réel mode transversal.

*le sens donné à ce que l’on fait, ce qui nécessite de parler aux jeunes qui intègrent l’entreprise et de les associer aux questions d’organisation  et aux réflexions utiles à la prise de décision.

Pour en savoir plus :

mailto:https://fr.calameo.com/read/0030402321e112835219e?authid=kFCvFK5f8IYL&utm_source=BI&utm_medium=email&utm_campaign=comundi-Actu&utm_content=RF1520025

Lutte contre le harcèlement sexuel : Avis du Défenseur des droits

A l’occasion de son audition sur le harcèlement sexuel par la délégation aux droits des femmes et à l’égalité des chances entre les hommes et les femmes du Sénat, le Défenseur des droits a publié un avis

-dressant l’état des lieux des dispositifs juridiques destinés à lutter contre le harcèlement sexuel, et de l’application qui en est faite notamment dans le cadre des relations de travail.

-proposant un certain nombre d’actions de communications et d’évolutions législatives parmi lesquelles :

1-Saisir le Défenseur des droits est une option méconnue : Le Défenseur des droits est saisi de très peu de recours en matière de harcèlement sexuel (10 par an), le plus souvent à l’initiative d’associations et dans la fonction publique. Cette situation est imputable à une méconnaissance de sa compétence et de ses pouvoirs ; or le Défenseur des droits est compétant au titre d’une forme de discrimination, et dispose de techniques d’enquêtes rigoureuses.

2-Communiquer, sensibiliser, former : Le Défenseur des droits lance une campagne de sensibilisation sur le harcèlement sexuel au travail composée de 3 outils : un dépliant, une affiche et une vidéo, disponibles sur son site : www.defenseurdesdroits.fr. Il propose la création de « Fiches réflexes » à destination des services de ressources humaines des entreprises et des organisations syndicales pour leur fournir des outils de prévention, de détection des situations et de mesures à mettre en place lors de la survenance de cas de harcèlement sexuel. Un outil déjà été élaboré, pour la fonction publique, par le service des droits des femmes et de l’égalité en association avec le Défenseur des droits, devrait être publié avant la fin de l’année. Il faut aussi développer la formation des professionnels, notamment les médecins, travailleurs sociaux, magistrats, personnels de justice, avocats, personnels de police/gendarmerie, afin qu’ils puissent mieux reconnaître et qualifier les situations de harcèlement sexuel et de violence sans les minimiser.

3-Faire évoluer la loi avec plusieurs modifications du droit applicable :

– porter à 12 mois de salaire le montant de l’indemnité minimale due au salarié licencié en raison d’un motif discriminatoire ou à la suite d’un harcèlement ;

– modifier la définition légale du harcèlement sexuel en supprimant l’exigence de répétition des faits et admettre qu’un fait unique puisse suffire à caractériser un harcèlement sexuel s’il porte atteinte à la dignité d’une personne ou créée à son encontre une situation humiliante, ou offensante ;

– envisager dans ce domaine la recevabilité de la production en justice d’enregistrements clandestins, qui restent parfois la seule manière pour les victimes de harcèlement sexuel de pouvoir démontrer la réalité de ce qu’elles allèguent.

Pour en savoir plus : Avis du Défenseur des droits du 25-1-2018 n° 18-03

https://juridique.defenseurdesdroits.fr/doc_num.php?explnum_id=17153

 

 

 

Pourquoi doit-on s’intéresser au fait religieux dans l’entreprise ?

3 questions à Evelyne PHILIPPON, Formatrice et consultante en Ressources Humaines, feel-rh

*Quels enjeux observe-t-on ?

D’une manière générale, on assiste aujourd’hui à des phénomènes de repli et fermeture en lien avec le religieux, susceptibles d’engendrer une fracture sociale. Par ailleurs, se généralise une prise de conscience rendant nécessaire que l’entreprise se saisisse du sujet car en ce domaine la loi ne peut tout imposer. Enfin, le management est de plus en plus confronté à la gestion de la diversité, dont l’expression religieuse fait partie, avec une forte attente de soutien et d’accompagnement pour résoudre les difficultés au quotidien.

Dans ce contexte, il est indispensable d’intégrer la problématique du fait religieux dans l’entreprise dans la gestion des ressources humaines pour assurer la cohésion de la communauté de travail.

*Quels conseils pratiques pouvez-vous donner aux entreprises afin qu’elles soient prêtes à répondre à de tels enjeux ?

Il est très important de :

1. S’outiller juridiquement pour être à même de prendre en compte les différentes réglementations applicables et retenir des solutions sécurisées et adaptées à son propre contexte.
2. Dialoguer avec l’ensemble des parties prenantes en mettant en œuvre une solide concertation avec les instances de représentation du personnel et le management pour être en ligne avec la réalité des relations de travail.
3. Former, sensibiliser et communiquer pour mobiliser les acteurs autour des règles définies et diffusées et accompagner les managers de proximité dans leur gestion des situations du quotidien.

*Que peut-on répondre à la question fréquemment posée sur le port de signes religieux dans l’entreprise ? Jusqu’où peut-on aller en termes de neutralité ?

Une jurisprudence récente est venue éclairer cette question épineuse:  2 arrêts de la Cour de Justice de l’Union Européenne de mars 2017 rendus à propos du voile islamique.

Suite à ces arrêts, voici ce qu’il faut retenir :

• L’obligation de neutralité imposée par une règle interne à l’entreprise n’est en principe pas une discrimination directe.
• En l’absence d’une telle règle interne à l’entreprise, la qualification de discrimination peut être écartée en raison d’une exigence professionnelle nécessaire et déterminante. Il faut donc une exigence objectivement dictée par la nature ou les conditions d’exercice de l’activité professionnelle en cause. Or dans le cas jugé (par la Cour de Justice de l’UE) a été retenue comme « subjective » la volonté de l’employeur de se conformer au souhait d’un client ne voulant pas travailler avec une femme voilée : il n’y avait donc pas une exigence professionnelle susceptible d’exclure la qualification de discrimination.

C’est donc à la lumière de ces principes que les juges français traiteront les dossiers qui leur seront soumis : d’où l’importance de clarifier les règles internes et d’agir sur la base de dispositions sécurisées.
Evelyne Philippon

https://www.comundi.fr/actualites/face-a-la-montee-du-fait-religieux-en-entreprise-comment-reagir.html?utm_source=twitter&utm_medium=reseaux-sociaux&utm_campaign=RH&utm_content=Comundi

Discriminations à l’embauche : réponses concrètes des 2 entreprises concernées par l’insuffisance des plans d’actions.

AccorHotels et Courtepaille  ont complété leur plan d’actions pour lutter les discriminations à l’embauche,  relevées par le ministère du travail dans le cadre de l’opération de testing anonyme  effectuée en 2016.

Pour mémoire: rappel de la présentation de la ministre du travail du 15 mars 2017.

https://feelrh.wordpress.com/wp-admin/post.php?post=9995&action=edit

3 actions retenues par Courtepaille  :

*Intégration d’un responsable diversité, chargé d’homogénéiser les process de recrutement de l’ensemble de nos restaurants.

*Examen des candidatures qui n’ont pas été retenues afin de prévenir des risques de discrimination.

*Communication de recrutement.

Par ailleurs, un dispositif d’alerte sera mis en place pour permettre à tout candidat s’estimant victime de discrimination de contacter l’entreprise, via une adresse mail ad hoc.

2 actions retenues par AccorHotels:

*Lancement d’un vaste programme de formation en présentiel, déployé sur tout le territoire, pour tous les acteurs en charge du recrutement, directeurs d’hôtels, opérationnels RH, directeurs régionaux.

*Mise en place d’autotestings pour mesurer l’efficacité des actions engagées.

A retenir  la surprise  exprimée par les 2 entreprises sur les résultats du testing les concernant n’altérant cependant pas leur détermination de poursuivre leur engagement dans la lutte contre les discriminations :

*Courtepaille : formalisation renforcée des process de recrutement et mise en œuvre des  formations à la non-discrimination pour  l’ensemble des acteurs en charge du recrutement.

*AccordsHotels : réflexion sur la stratégie de recrutement  et élargissement du sourcing pour cibler des personnes ne disposant  de diplôme d’écoles hôtelières.

Les 2 entreprises prévoient  également de signer le Pacte pour l’égalité de traitement des candidats dans l’accès à l’emploi quelles que soient leurs origines, initié le 14 mars par le ministère du travail, l’Association française des managers de la diversité (AFMD) et Les entreprises pour la cité (ex IMS-Entreprendre pour la Cité

Pour en savoir plus :

http://www.actuel-rh.fr/content/discriminations-lembauche-accorhotels-et-courtepaille-revoient-leur-plan-daction

« Sans voix à « la Voix du Nord »

Encore l’exemple d’un plan social qui saisit tous  les acteurs concernés, même si on sait qu’il est toujours difficile de définir le moment et la manière les plus  adéquats pour la présentation d’un projet de cette nature…

Cela renforce la nécessité de communiquer sur le pourquoi et le comment afin d’apporter du sens à la mesure projetée, de répondre aux préoccupations exprimées et de proposer des solutions qui soient les plus sécurisantes possibles  pour les représentants du personnel et pour les salariés, ceux dont le départ est envisagé  comme ceux qui poursuivront une activité au sein de l’entreprise.

Tout un programme sur lequel il y a de quoi travailler et re-travailler..

http://www.rhinfo.com/thematiques/gestion-administrative/relations-sociales/sans-voix

 

Télétravail : bonnes pratiques …

Une vidéo réalisée par la Chambre de Commerce et d’Industrie d’Alençon pour inciter au développement du télétravail :

• une synthèse sur les conditions, les modalités, l’organisation du travail et surtout le relation de confiance indispensable pour la réussite du dispositif
• la présentation de bonnes pratiques en matière de communication, cadrage des limites, management par objectifs et maintien de l’esprit d’équipe…