Mutations du travail et attentes des jeunes génération: Webinar LHH

Le  webinar récemment organisé par le cabinet LHH sur les nouveaux enjeux du dialogue social a été l’occasion de se pencher sur les mutations du travail et sur les attentes des jeunes générations…

Selon Sylvie Peretti, DRH Générali, la situation en France n’est pas comparable à celle des Etats-Unis grâce au dialogue social et à au droit du travail avec une attention particulière à la gestion du capital humain, aux politiques RH innovantes et aux dynamiques collectives. Il n’y a pas de signaux faibles de grande démission, les enjeux en France étant différents et liés à une pénurie de compétences et une guerre des talents. C’est donc un enjeu pour les entreprises et le dialogue social.

Pour Benoît Serre, vice-président délégué de l’ANDRH, la France connaît une forme de grand désengagement car le marché du travail français est beaucoup moins fluide que le marché du travail américain. Depuis des années, les entreprises courent après la QVT, l’équilibre vie professionnelle/vie privée ; or, les jeunes ne demandent pas qu’on se mêle de leur vie mais qu’on leur permette de définir leur propre équilibre.

Jean-Dominique Simonpoli, fondateur de l’Association Dialogues et  senior advisor LHH, c’est plutôt le grand questionnement face à une génération qui pose la question de l’intérêt porté au travail, sur son sens, sur le sens même de l’activité de l’entreprise elle-même, notamment si elle fait mal à la planète : c’est d’ailleurs l’un des aspects de la négociation collective sur lequel il reste beaucoup de progrès à faire pour construire des collectifs qui tiennent compte de l’ensemble de ces réalités et mieux articuler les dimensions collectives et les dimensions individuelles ».

Marie Bouny, co-directrice de l’activité stratégie & performance sociale chez LHH considère qu’il faut passer d’un dialogue social à un dialogue sociétal : un des leviers est de faire du dialogue social l’affaire de tous. Une interrogation porte sur la nécessité de « prévoir des avantages à la carte qui présente plusieurs écueils :  risque de fragiliser le collectif, de fragiliser le modèle social et la nécessité d’avoir des outils de gestion très forts ; or, toutes les entreprises n’ont pas les outils pour individualiser leurs modèles sociaux… 

Pour en savoir plus :https://www.editions-legislatives.fr/actualite/en-france-le-risque-dun-grand-desengagement-plutot-que-dune-grande-demission?utm_source=newsletterownpage-RH&utm_medium=email&utm_campaign=NewsletterOwnpage&_ope=eyJndWlkIjoiZWY4YWY0ZTM1NTNiODhmZmFjZmI3OTUxMDMxYWI0ODYifQ%3D%3D

Reconnaissance au travail : Webinar ANACT du 2 décembre 2020

La reconnaissance au travail est un sujet ancien et fondamental car il s’agit :

-d’un besoin vital = être quelqu’un qui compte,

-d’une attente généralisée = un socle de la construction de l’identité en écho aux évolutions du monde économique et de la société et à une réponse attendue aux exigences du travail

Sachant par ailleurs que la réciprocité entre engagement de l’entreprise et engagement des salariés est le facteur principal d’engagement au travail.

Le sujet s’est trouvé fortement renforcé par la période de crise avec une attente forte de voir reconnaître les efforts fournis et l’adaptation dont on a fait preuve. Et ce d’autant plus que la crise sanitaire a donné lieu à :

-un éloignement massif des salariés de leur entreprise sur une période longue,

-une différenciation entre les métiers indispensables et les autres et une forte disparité dans les situations de travail.

-une anxiété généralisée avec des incertitudes sur son emploi et sur son entreprise

Le fonctionnement des entreprises  a été bouleversé à différents niveaux : charge et contenu du travail, agenda et projets perturbés, management remis en cause, absentéisme et mode de fonctionnement dégradé.

D’où 4 défis pour les entreprises :

–reconnaître le travail individuel et collectif = efforts faits pendant confinement, dé-confinement, re-confinement.

–reconstruire le sentiment d’appartenance à l’entreprise.

-redonner du sens au travail et valoriser l’engagement.

-prévenir les RPS en  s’appuyant sur les leviers connus pour agir sur ce type de risques.

*La reconnaissance au travail, c’est quoi ? Un concept large intégrant le sentiment d’être soutenu, estimé, pris en considération dans le cadre de son activité professionnelle. Le manque de reconnaissance peut prendre des formes diverses  désengagement, conflit, arrêt de travail…

La reconnaissance porte sur l’identité = ce que je suis, l’activité = ce que je fais, le résultat (ce que j’obtiens). Elle provient de la hiérarchie = jugement d’efficacité, des pairs = jugement de beauté, des clients = services rendus et de la société = image, utilité.

Pour agir, on peut se situer sur différents registres :

-Emploi/Grh = métier reconnu, valeur, évolution, qualification…

–Relations professionnelles = soutien, confiance, intégration, relations clients…

–Travail = sens, innovation, responsabilité, prise en compte des avis/suggestions.

En ce sens, la reconnaissance peut s’inscrire dans une démarche globale de QVT en associant politique RH, dialogue social, pratiques de management, organisation du travail et relations professionnelles dans l’activité.

*Leviers d’action pour agir sur la reconnaissance :

*sur les situations de travail vécus au quotidien :

–responsabilisation et autonomie = conforter l’autonomie développée pendant la crise,

–sens = partager vision commune et objectifs,

-innovation = valoriser les initiatives, libérer la parole pour repenser l’organisation du travail au plus près du terrain.

*sur les relations professionnelles :

– management = délégation, évaluation, sécurisation,

–collectif de travail  = collaboration, confiance, équité procédurale..

–clients/partenaires = utilité sociale, réorganisation des relations clients selon stratégie

*sur la gestion de l’Emploi/Grh

–compétences = valoriser des nouvelles collectives…

– rémunération = reconnaissance pécuniaire des compétences acquises et des changements opérés…

– perspectives = compétences acquises, intégration dans parcours, révision des choix professionnels…

*sur l’articulation vie privée/vie professionnelle : nouvelle organisation du travail selon les besoins individuels et collectifs…

*Rôle spécifique du Management au travers différents leviers à initier  ou à renforcer :

-échanger, reconnaître les efforts, savoir dire merci…

-soutenir, réguler la charge, apporter des ressources, lever les contraintes…

-adapter l’organisation du travail aux situations particulières : compétences, santé, famille…

-vigilance sur tensions,  inégalités de traitement,

-déléguer, responsabiliser, sortir du contrôle…

-redonner du sens et des perspectives…

Pour répondre à ces enjeux, les  managers ont besoin de :

-être eux-mêmes reconnus par leur direction et par les collectifs de travail,

-être accompagnés et formés,

-disposer du temps nécessaire  et de marges de manœuvre pour être au plus près du travail réel,

-d’agir en cohérence et en complémentarité des autres acteurs de l’entreprise.

*Prévenir les RPS, c’est-à-dire se préoccuper des questions de santé et de qualité de vie au travail à partir d’une vision globale et cohérente en agissant sur -contenu et organisation du travail, santé au travail, compétences et parcours professionnel, égalité professionnelle, management participatif, engagement, relations de travail et climat social…

Pour en savoir plus :  ANACT WEBINAR  4 12 2020

https://outlook.live.com/mail/0/inbox/id/AQMkADAwATY0MDABLWQzZGItYTA4Ni0wMAItMDAKAEYAAAPgGEtmEyqPRLcVbzhGfVpeBwAqGkTBS%2BVYQ7aonggMCNgoAAACAQwAAAAqGkTBS%2BVYQ7aonggMCNgoAAPcsn2ZAAAA?state=0&RpsCsrfState=e7dbf014-f58e-128b-5c46-92630270d72e

Accord Orange : Reconnaissance des compétences et qualifications des salariés

Orange  a signé le 20 février 2017 un accord sur la reconnaissance des compétences et des qualifications des salariés avec la CFDT, la CFE-CGC et FO, (55,31% des suffrages exprimés aux dernières élections professionnelles).

L’accord poursuit 3  objectifs :

• construire un nouveau modèle s’appuyant sur les compétences adaptées aux aspirations des salariés
• répondre aux attentes des salariés d’une reconnaissance  de leurs efforts, selon des critères équitables, homogènes et transparents, fondés sur les compétences et les qualifications
• fluidifier les parcours professionnels pour garantir les compétences utiles.

Sa mise en œuvre se fera progressivement dans les 18 mois à  venir avec un budget à hauteur de 2,5% des salaires de base sur les 3 premières années d’application, inclus dans le budget annuel global de l’accord salarial.

L’accord redéfinit les situations de promotion et de montée en compétences; il contribue  à garantir les compétences utiles pour demain et à favoriser l’engagement de chacun. Il permet en outre :

*de faire évoluer la culture d’entreprise, passant d’un modèle exclusivement centré sur les classifications, à un modèle de reconnaissance plus global, basé sur les compétences et les qualifications

* à chacun d’être acteur de son évolution professionnelle dans son métier et dans son parcours avec davantage de perspectives de reconnaissance dans un cadre plus lisible.

Pour en savoir plus  : télécharger le fichier Orange signe un accord sur la reconnaissance des compétences et des qualifications des salariés (172,4 kB)

texte de l’accord : http://www.focom-orange.fr/wp-content/uploads/2017/02/accord-reconnaissance-competence-et-qualifications-20-02-2017.pdf

Digital : Réflexions et partages de pratiques à propos des impacts rh

Réfléchir, analyser les impacts, partager les pratiques; tels étaient les objectifs de la journée organisée le 26 11 15 par l‘Institut Esprit Service sur le thème  « Vague numérique,  vague du siècle »

Synthèse des tables-rondes portant sur les impacts en termes d’organisation de l’entreprise, métiers et compétences, management, gouvernance, culture d’entreprise, relations de travail…

Un constat : il y a différentes façons de faire son travail 

• Faire bien  = répondre aux exigences de base, maîtriser les processus, assurer la qualité pour garder ses clients
• Faire mieux = se mettre dans un processus d’amélioration continue pour obtenir un gain en satisfaction et en fidélité
• Faire autrement = être capable d’innover et de surprendre pour créer l’enchantement. Cela nécessite de se mettre à l place du client dans l’expérience quotidienne et de créer une relation humaine vivante pour accéder à une dimension émotionnelle : l’enchantement du client pour susciter l’adhésion, la fidélité et la recommandation.

Data, connaissance client et impacts du digital

La connaissance du client, via le recueil et l’exploitation de données, permet l’interaction avec les clients. Plus que la technique et les outils, la vraie révolution se situe sous la ligne de visibilité du client en impactant :

*des changements dans l’organisation opérationnelle

*de nouveaux modes de collaboration, de prise de décision, de relation au temps

*de nouvelles formes de leadership

Table ronde : Impacts du numérique sur  les liens sociaux.

Christophe COLLIGNON, DG Ima Technologies

Marc GRASSIN, Philosophe, Institut Vaugirard et Institut Catholique de Paris

Laure Marelli, Chief digital officer Natixis

CC =  Pour Ima Technologies,  l’objectif est de faire passer l’émotion dans les rares contacts directs avec les clients pour créer une vraie relation entre salariés, direction,  donneurs d’ordre et clients.

A cet effet le centre d’appel a été complètement réorganisé à partir d’un changement de culture : allègement de la hiérarchie, suppression des signes de pouvoir, voix donnée aux salariés, management dans une position de coach-animateur.

De nombreux  sujets ont été mis en débat : choix des managers, contrôle des horaires, mise en place du télétravail avec des résultats significatifs de productivité et sur l’engagement des salariés, leur créativité et leur participation à la transformation de la relation client.

LM = Natixis a mis en place le reverse mentoring en mettant les digital native en position de coach des dirigeants de l’entreprise, une expérience très utile pour expliquer les réactions des clients sur les pratiques et les produits. Les reverse mentor testent aussi les nouveautés, par exemple un nouveau portail pour les nouveaux clients.

Le processus de décision a été par ailleurs bouleversé en privilégiant la prise de décision par les responsables de terrain après une phase de consultation, sachant que donner son avis n’est pas  décidé.

MG = Les fondamentaux anthropologiques restent essentiels car toute relation doit produire du sens, créer un rapport à l’autre par la parole dans le cadre de dimensions temporelle et spatiale.

Le numérique est un vrai défi pour les managers qui doivent renouveler leur  mode de relation avec les salariés. La libéralisation de l’accès à l’information a modifié l’exercice du pouvoir.

Par ailleurs, plus personne ne possédant tout le savoir, le mode d’élaboration des décisions est percuté : aujourd’hui, le collaborateur sait, le client sait et il faut tenir compte de cette dimension collective.

Table ronde : Mise en œuvre de la transformation digitale, le défi managérial.

Laurence Breton Kueny, DRH groupe AFNOR

Jean Noel Chaintreuil, Président fondateur 231 E 47

Jérémy Lamri, Président Monkey Tie

Nathalie Wright, Général Manager Microsoft France

JNC = au départ la transformation digitale a été abordée par la fonction marketing ; aujourd’hui l’intégration du digital se fait dans tous les processus internes pour plus de performance, plus de productivité et de bien être dans l’entreprise. La fonction rh prend en charge le sujet souvent dans le cadre d’un co-pilotage.

Deux éléments majeurs sont à prendre en compte : le courage managérial et la prise de décision (adopter une posture et s’y tenir) et l’exemplarité (congruence actions et paroles).

L’essentiel demeure la ligne stratégique : où va-t-on, pourquoi, comment pour « embarquer » tout le monde.

L’illétrisme digital n’est pas une question d’âge ou de positionnement hiérarchique ; il faut commencer par désapprendre pour réapprendre.

Afnor = un important programme de formation et de développement de la marque employeur est mis en place tant pour les experts et l’ensemble des salariés. A titre d’exemple des MOOC de base sont utilisés pour acculturer les salariés : un système d’unités de valeur permet d’obtenir un certificat puis ensuite de bénéficier de formations ciblées sur l’activité.

Le Comex a commencé à travailler ensemble donner les orientations et confier la conduite du changement à la DRH dans le double objectif de préparer l’adaptation aux évolutions et de poursuivre la continuité de l’activité ; ceci concerne tant la DRH que les Responsables opérationnels.

Microsoft = l’entreprise a d’abord pris en main le sujet avec des outils et méthodes, les techniques du Cloud permettant leur accessibilité n’importe quand et en n’importe quel endroit. Pour répondre à l’enjeu, il faut s’adapter à la capacité de chaque individu pour changer la manière de travailler, de manager et d’être intégré au projet de l’entreprise. Un accompagnement de la transformation culturelle de l’entreprise est indispensable.

La formation n’est pas suffisante : il est essentiel de faire comprendre le changement dans la relation client mais aussi en interne dans les modes de fonctionnement et les pratiques de management.

Une réelle opportunité a été donnée avec un  déménagement pour concrétiser une nouvelle manière de travailler : une action symbolique mais avec des impacts de transformation en profondeur.

La démarche nécessite des propulseurs : Sponsors business, Dircom, DRH, DSI pour équiper, outiller, déployer, former. Pour suivre la mise en place de la transformation, il y a lieu de suivre des indicateurs de confiance et de performance : réputation de l’entreprise, confiance dans la direction, dans l’avenir de l’entreprise.

Monkey Tie = le digital est lié à  la technologie (outils), aux compétences (évolution métiers), à la structure (gouvernance et organisation) et à la culture (management, mode de fonctionnement, process…). Ces 4 éléments sont impactés de manière distincte mais sont liés : c’est la raison pour laquelle ils doivent être intégrés dans une démarche globale.

On est conscient aujourd’hui de la disparition de certains métiers actuels et de l’apparition de nouveaux que l’on ne connait pas encore : il est plus important de comprendre ce que va se passer que de se polariser sur les outils. Il est absolument urgent de créer la confiance pour développer des pratiques collaboratives ; la difficulté est que la mise en confiance prend du temps.

La manière de recruter change : le CV ne suffit plus et les critères déterminants se concentrent sur la personnalité, la capacité d’intégration, la motivation pour trouver la personne « agile » qui va répondre aux besoins de la structure.

4 compétences sont indispensables pour demain : créativité, analyse critique, coopération, communication.  Il convient de sortir de logique de référentiel-métiers pour passer à un référentiel de compétences en termes de savoir- faire/savoir être.

Table ronde : Comment mener à bien la révolution numérique dans l’entreprise ?

Pierre-Marie ARGOUAC’H, Directeur des relations humaines et transformation FDJ

Bernard BOUGON, psychologue Facultés Jésuites de Paris

Patrick HOFFSTETTER, Chief Digital Officer RENAULT

BB = l’enjeu du numérique relève du niveau personnel, de l’organisation et de la société. La question majeure est de savoir ce qui va permettre d’assurer la vie pour construire dans la durée et contribuer à la société dans le sens de l’humain.

FDJ = le réseau social d’entreprise a eu pour effet de redonner de l’autonomie aux collaborateurs par l’accès direct à l’information et la possibilité de partage au sein de communautés.

Le levier du digital ne se situe pas au niveau de l’outil mais de l’humain, ce sur quoi doit agir la fonction rh et le management.  La mission du manager est désormais de porter le message de la transformation, d’être le message….et spécialement pour le manager de proximité.

L’expérience de nouvelles manières de travailler est très productive, par exemple la réunion de 70 collaborateurs venus de différents horizons travaillant sur la conception d’une nouvelle maquette de jeu : 18 projets sont créés et repris par 7 cellules d’incubation qui constituent 7 mini start up internes et produisent en 10 mois 2 nouveaux jeux….

L’outil collaboratif interne passe par la RSE ; le rôle du DRH est de faciliter l’accès : par exemple pour organiser le covoiturage ou pour l’usage des réseaux sociaux à partir de l’ordinateur professionnel.

Il n’y a pas en la matière de question de générations mais plutôt un sujet de co-génération.

Renault = le levier RSE est puissant levier en interne, il est utilisé sous 2 axes :

–fluidifier la communauté des collaborateurs avec plus de transversalité  (méthodes agiles permettant l’ajustement permanent avec une pratique observation, erreur, correction)

-développer l’innovation interne (exemple : création de twizsy, véhicule électrique), le tout contribuant au développement des échanges et cassant les silots traditionnels.

« 1916/2016: Les Leçons de Verdun : Comment éviter un nouveau sacrifice des ressources humaines ? » Colloque ANDRH, 7 janvier 2016, Ecole Militaire Paris

Un colloque original sur le thème des ressources humaines : une occasion de revisiter quelques fondamentaux des relations dans l’entreprise notamment à partir de : vision partagée, confiance, management, cohésion, diversité, développement personnel, rôle du collectif….tous les sujets qui nourrissent aujourd’hui  les débats autour du travail…

En 1916, la bataille de Verdun est ressentie comme une victoire parce que les Français ont été capables, en mobilisant de nombreux moyens, de repousser l’offensive allemande.
En 2016, dans un contexte de chômage élevé et de plans sociaux, les DRH gèrent les conséquences d’une crise économique, sociale et culturelle.
L’analyse de la grande guerre renvoie à 3 problématiques actuelles :
-la gestion des relations managériales et le rapport à l’autorité
-le maintien de la cohésion sociale et le rapport à la diversité
-l’accompagnement de ceux restent via leur motivation

1- Relations managériales et Légitimité des rôles et des statuts

*Brassage, Hiérarchie et compétences

– Thierry Vissol, Conseiller Commission Europe : Au départ, les troupes d’active sont impliquées avec des pertes considérables entrainant un besoin de renouvellement, la montée en grade de sous – officiers et le recours à la réserve pas spécialement formée. D’où un grave problème de compétences.
La camaraderie a joué un rôle essentiel souvent plus que le patriotisme.
Le mélange entre les capacités de l’armée active et les compétences des agents de réserve a créé un conflit entre hiérarchie et compétences.
– Emmanuel de Richoufftz, Général d’infanterie : Aujourd’hui le brassage des armées est très différent : il existe toujours mais au sein d’une armée de métier avec beaucoup de compétences. On se bat à la fois pour ses camarades mais aussi pour son chef qui a un rôle essentiel de relation humaine dans le rapport d’autorité.
– Jean Luc Vergne, ancien DRH et Président de l’Anact : Co existe dans l’entreprise la hiérarchie des statuts et celle des compétences, notamment à travers le mode projet qui regroupe les meilleures expertises pour réaliser le projet en marge de la ligne hiérarchique.
La génération Y reconnait la hiérarchie à travers les compétences et non au regard du positionnement. Si l’expertise n’est pas reconnue, la légitimité est remise en question.
– Florence Méaux, Secrétariat général du gouvernement, gestion des cadres supérieurs de l’Etat : La structure pyramidale est encore très à l’oeuvre ; les directeurs de l’Administration centrale sont assez souvent démunis face à l’animation des collaborateurs. Les pratiques ne correspondent pas aux attentes d’être écouté et attendu et à la manière de mettre en oeuvre ses compétences. Les dirigeants ne sont pas aguerris à mettre en mouvement des collectifs à fortes compétences.

*Confiance

– Jean-Pierre Gueno : La question de la confiance est essentielle : beaucoup d’entreprises sont encore à système de défiance.
– Emmanuel de Richoufftz, Général d’infanterie : Sans confiance on ne peut pas commander. La confiance se donne à partir d’éléments concrets : compétences, humanité, reconnaissance pour créer de la cohésion qui donne un levier puissant pour réussir sa mission de commandement. Cela passe par des choses simples : parler, recueillir des idées, les accepter, les mettre en oeuvre…
–  Jean Luc Vergne, ancien DRH et Président de l’Anact : La crise de confiance est aujourd’hui générale envers les élites, les politiques, les chefs d’entreprise, les syndicats…
La confiance se gagne par la proximité, en ayant le courage de dire la vérité et en proposant des solutions aux situations difficiles. C’est aussi beaucoup de coeur et de convivialité.
– Thierry Vissol, Conseiller Commission Europe : La crise actuelle est génératrice de méfiance car les salariés sont souvent considérés comme variable d’ajustement sans préoccupation des conséquences des décisions prises. La hiérarchie intermédiaire n’a plus la confiance structurelle même si elle peut conserver la légitimité personnelle.
– Florence Méaux, Secrétariat général du gouvernement, gestion des cadres supérieurs de l’Etat : Il n’y a pas défiance des hauts fonctionnaires à l’égard des politiques Le manque de confiance se situe au niveau des collaborateurs vis-à-vis de ceux qui le de transparence, de proximité, et favorisent le développement de l’intelligence collective.

*Web et Digital

– Jean-Pierre Gueno : Le digital favorise la remise en question des hiérarchies traditionnelles.
–  Jean Luc Vergne, ancien DRH et Président de l’Anact : Le digital n’est pas qu’une technique mais avant tout une révolution culturelle avec des impacts sur les relations sociales et l’organisation du travail. Le défi du manager est de faire émerger l’intelligence collective, les capacités créatives en associant les différentes générations au mouvement.

*Place de l’humain

– Emmanuel de Richoufftz, Général d’infanterie : Les responsables de commandement sont très sensibles aux risques de perte d’hommes : la confiance est le moteur essentiel dans l’armée. La méthode travail horizontale favorise la coopération transverse et le traitement des problèmes avec retour d’expérience. Il s’agit de donner du sens à l’action et à la vie.
– Jean Luc Vergne, ancien DRH et Président de l’Anact : La première qualité d’un DRH est d’aimer les gens. Son rôle est de donner du sens, le goût et la valorisation du travail, de la reconnaissance.
– Florence Méaux, Secrétariat général du gouvernement, gestion des cadres supérieurs de l’Etat : Le dirigeant ou le DRH doit être un amortisseur pour transformer la pression en énergie, l’irrationnel en rationnel. Ce doit être un passeur pour rendre possible la vie au travail.

2-Cohésion sociale et Diversité

*Diversité

– Rémy Porte, historien : La diversité dans la guerre de 14 est réelle : mixité d’origine, de région, d’âge et de milieu social mais également relative car dès que l’urgence est passée, les cercles sociaux et familiaux se reforment.
– Carole Da Silva, AFIP pour l’intégration professionnelle : Si les entreprises sont agi pour la diversité, elles n’ont eu le soutien des politiques publiques. Aujourd’hui, la tendance est à l’essoufflement.
– Père Christian Venard, Aumonierr militaire : Les jeunes viennent dans l’armé pour chercher un emploi mais aussi un cadre non trouvé ailleurs. L’armée a la capacité de proposer aux jeunes une réponse à la question du sens de la vie et de créer un binôme avec son camarade de combat. Le monde civil pourrait capitaliser sur les expériences de l’armée qui a une expertise humaine réelle.

*Cohésion sociale

– Patrice Corre, Proviseur Lycée Henri IV : L’éducation nationale, institution qui devait créer de la cohésion ne l’a pas fait ou partiellement. Ce n’est pas tant la diversité qui pose problème mais les inégalités. Le projet commun de société devrait s’attacher à la réduction des inégalités et faire place à l’expérience.
Créer de la cohésion c’est : -assurer une meilleure égalité des chances dans les écoles ; -se rencontrer à l’école entre différentes origines (carte scolaire) ; -faire un effort collectif pour donner des chances d’insertion sociale ; une synergie est nécessaire entre écoles, associations, entreprises…
– Aline Crépin, Directrice RSE Randstadt, Commission Egalité des chances ANDRH : Le management n’est pas toujours conscient que la cohésion sociale a besoin de long terme, de la confiance des dirigeants et nécessite de la constance pour que l’organisation change.
Les périodes de crise peuvent provoquer le sursaut pour redonner du sens avec un nouveau cap et reconstruire un collectif. Les fonctions rh doivent être mobilisées car la cohésion sociale doit se faire par le dialogue social et la dimension collective.

3- « Ceux qui restent »

– Rémy Porte, historien : Un enseignement à retirer de la grande guerre en ce qui concerne la formation : plus la formation est importante en amont, plis le temps d’adaptation nécessaire à la crise se raccourcit. La formation doit également être poursuivie pendant la crise.
– Charlotte Duda, DRH Stream International : Il est nécessaire d’anticiper suffisamment pour que les salariés ne sortent pas amoindris des situations de crise ; les dimensions collective et individuelle doivent être traitées en parallèle ;
L’accompagnement est indispensable auprès des managers qui doivent communiquer avec les équipes sur ce qui se passe. Des cellules spécialisées peuvent apporter une aide psychologique y compris auprès des familles. Des cellules spécifiques peuvent prendre en charge la reconstruction d’un projet professionnel pour faciliter la reconversion. Enfin des cellules médicales peuvent intervenir en cas de nécessité.
Le manager reste la pièce maitresse du dispositif pour dire ce qui se passe, maintenir la production et donner des perspectives pour préparer demain.
– William Josse, Médecin expert, Conseilleur au Ministère de la santé : Les restructurations ou fermetures de site ont un impact direct sur la santé car très souvent la capacité humaine à s’adapter a été déficiente. Il faut anticiper, agir pendant et après pour assurer le rétablissement de la santé. Pour les salariés qui restent, il y a à la fois un sentiment de culpabilité (pourquoi pas moi ?) et un sentiment d’insécurité (suivant sur la liste ?) créant une perte de confiance, un déficit d’engagement la perte du sens de la mission et l’incompréhension de l’organisation du travail.
Il est important de mettre en place des indicateurs sur l’absentéisme, les accidents du travail, la mortalité et des indicateurs de santé physique et mentale.
Il faut identifier l’énergie pour la mettre en activité et répondre aux besoins physiologiques, de sécurité, d’appartenance et d’estime. Par ailleurs, des actions de sensibilisation à l’intégration dans un nouveau groupe sont utiles pour faire le deuil de l’ancien et l’accueil dans le nouveau. Il en enfin nécessaire de développer une culture du changement : communiquer, former, intégrer et une culture de soi au travail : se faire écouter, s’accepter, s’ouvrir aux autres…