Justice, confiance et flexibilité : les défis du management de demain

Un article d’Isabelle Barth, Professeure en sciences de gestion à l’université de Strasbourg, publié dans le Cahier de tendances Rh à propos de l’innovation managériale. Selon l’auteur, « Ce qui distingue une entreprise d’une autre, c’est le management de proximité. Il s’agit de la clé pour recruter, pour fidéliser, pour engager. Les outils sont utiles, mais ils n’ont aucun sens sans l’humain ».

A retenir de ses propos :

-« la crise du Covid-19 a provoqué  la collision entre les sphères privées et professionnelles. Aujourd’hui, on semble découvrir que les individus ont des émotions, qu’ils les ramènent au travail, et que gérer ces émotions est difficile ; l y a une innovation à trouver, qui passe par la gestion du contrat psychologique, au-delà du contrat de travail »

-Un autre défi majeur vise le sentiment de justice : « plus il y a de l’égalité dans l’entreprise, plus le sentiment d’injustice est important. Sur ce point, les DRH ont un travail colossal à livrer ». Isabelle Barth relève chez les salariés, un « besoin de sincérité » et d’authenticité. « Il y a beaucoup de conférences, de déclarations, de bonnes paroles, mais il est urgent d’agir réellement, concrètement, et d’une façon simple. Les individus ont besoin d’être reconnus, mais aussi entendus, sans des dispositifs trop sophistiqués ».

–L’accompagnement au changement est primordial :« On ne peut pas tout casser du jour au lendemain. Le tempo est important. Certains managers mettront plus de temps que d’autres à revoir leurs pratiques. Pas parce qu’ils s’y opposeront, mais par habitude. Il existe nombre d’inerties dans une entreprise, et il faut en tenir compte. Beaucoup de managers intermédiaires sont aujourd’hui désemparés, perdus. Ils sont tiraillés entre les exigences de la direction et les attentes des salariés. Le rôle de la formation est ici important. On ne s’improvise pas manager ».

–3 tendances phares pour 2023 :  sécurité, flexibilité et sobriété. « Il y a actuellement beaucoup d’incertitudes, et le lieu de travail doit être un lieu où l’on se sent en sécurité, sans défiance, dans une atmosphère de confiance. Le salarié ne doit pas avoir peur de se faire taper sur les doigts s’il prend une initiative. Il doit aussi bénéficier d’une flexibilité en matière d’horaires ou de process, afin de lui permettre de parvenir à ses objectifs opérationnels. Les DRH « ne peuvent pas s’exclure d’un mouvement de fond, qui tend vers la sobriété ».

Pour en savoir plus :

Lancement du Cahier de tendances RH : ce qui façonnera les RH en 2023

Lutte contre les conduites addictives : partenariat Anact/Aract

Le réseau Anact-Aract est partenaire du dispositif Esper (Les Entreprises et les Services Publics s’Engagent Résolument) porté par la Mildeca (Mission interministérielle de lutte contre les drogues et les conduites addictives). Véritable démarche d’engagement et de responsabilité pour toute organisation (entreprises, associations, ministères, collectivités, établissements publics…) employant du personnel, le dispositif Esper répond à la nécessité de briser les tabous et de mobiliser tous les acteurs du milieu professionnel pour la prévention des conduites addictives.  

La charte Esper  est au coeur du dispositif, a pour vocation de vous guider dans la mise en place d’une démarche globale de prévention pour :

1. Définir un projet global de prévention des conduites addictives dans le cadre de la promotion de la santé au travail
2. Instaurer le dialogue et créer un climat de confiance
3. Mettre en œuvre une démarche de prévention non stigmatisante, respectant la dignité des personnes
4. Accompagner les travailleurs vulnérables et prévenir la désinsertion professionnelle

 La signature de la charte Esper donne accès à des ressources : Club des signataires animé par l’Anact, pour partager de bonnes pratiques et expériences, Boîte à outils commune pour faciliter le passage à l’action…

Pour en savoir plus : https://www.aractidf.org/actualites/passez-laction-pour-prevenir-les-conduites-addictives

 

Raison d’être et intelligence collective : ITV G.Roux de Bézieux

L’entreprise a intérêt d’engager une réflexion de fond sur sa raison d’être, qui doit être collective et mûrie dans le temps : après un temps de sidération collective, la pandémie a obligé entreprises et pouvoirs publics à réagir en un temps record et à prendre des mesures hors normes pour sauver les entreprises, protéger leurs salariés, assurer la continuité des services de santé et l’approvisionnement des populations. Cette crise a notamment mis au jour l’importance des valeurs et de deux en particulier : confiance et solidarité. Les entreprises qui avaient déjà engagé un travail sur leur gouvernance, leurs valeurs, leur mission au sein de la société et qui ont su capitaliser sur leur écosystème paraissent mieux armées que les autres pour rebondir. Cette crise est un révélateur de la nécessité pour toutes les entreprises de fonctionner selon les règles de base d’une bonne gouvernance : équilibre des pouvoirs, diversité des membres du conseil d’administration et du management, compétences, une intégration des dimensions relatives à la transition énergétique et à la transformation numérique.

Les attentes de la société civile sont très fortes : elles ont conduit le gouvernement à reposer la question de l’objet social et de la raison d’être des sociétés. Érigée par la loi PACTE, la raison d’être est en réalité et depuis toujours à l’origine de chaque projet d’entreprise. Une réflexion a été menée au MEDEF autour d’: « Agir ensemble pour une croissance responsable », dans les statuts de notre organisation. C’est une étape clé qui mobilise l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise : il est indispensable de veiller à sa pérennité de la raison d’être et d’en faire un axe structurant de l’entreprise. Ce ne doit pas être un outil de communication ou de marketing mais  un engagement fort.

Une raison d’être se réfléchit et se nourrit collectivement : l’échange avec les parties prenantes est essentiel et les collaborateurs doivent y être associés. Le dialogue peut s’instaurer au niveau du conseil d’administration, avec les administrateurs représentant les salariés. Si le modèle allemand de la cogestion n’est pas transposable en France, il paraît nécessaire de renforcer l’association des salariés à la vie de l’entreprise et à ses résultats. 

Il appartient à chaque entreprise de définir le périmètre de ses parties prenantes et de décider de la meilleure manière d’organiser le dialogue.

Au-delà de sa création, la raison d’être est un élément vivant : il faut en alimenter la substance. Dans cette voie, la gouvernance et le conseil d’administration ont un rôle de gardien en instaurant un suivi régulier et ambitieux : un travail de longue haleine qui peut s’avérer être un formidable outil pour guider la  stratégie  de l’entreprise à court, moyen et long terme.

Pour en savoir plus : https://www.societal.fr/geoffroy-roux-de-bezieux-la-raison-detre-doit-resulter-dune-intelligence-collective-librement

Conférence DIALOGUES 25 06 21 « Pratique du dialogue social chez Michelin»

Présentation de Sophie BENCHETRIT-BALMARY, directrice des relations sociales MICHELIN

Pour répondre aux exigences de transformation et d’une concurrence très agressive sur le marché des pneumatiques, l’objectif est de répondre à l’équation complexe de maintenir un appareil industriel en France tout en restant fidèle aux valeurs de l’entreprise. Raison pour laquelle il a été retenu d’organiser le dialogue social via la co-construction, notamment via l’accord « Adapt France 2023 »

Celui-ci se déroule en plusieurs étapes :

1-Partager l’information : ce qui suppose de définir le bon timing, la bonne configuration, le contenu utile. La réflexion a été facilitée par l’inquiétude manifestée par les organisations syndicales au sujet d’un établissement industriel en difficulté pour lequel elles ont sollicité de partager un diagnostic sur les enjeux et les perspectives des activités industrielles ; ce partage a été réalisé  en petit comité, de manière confidentielle, une information étant ensuite partager sur site avec tous les salariés.  

L’intérêt de cette phase est de regarder les enjeux/éléments en cause au travers d’un même prisme ; raison pour laquelle il faut prendre le risque de partager l’information utile.

2-Co-construction : présentation via le cas concret  de l’annonce en janvier 2021 d’un projet  visant simplification et compétitivité pour améliorer la performance au niveau de l’ensemble des activités françaises.

°pour les activités tertiaires, objectifs d’amélioration des modes opérationnels et réduction des frais généraux par des actions de simplification.

°pour les activités industrielles : objectif d’amélioration de la performance économique et sociale.

A l’annonce visant à augmenter la compétitivité de 5% et à supprimer 2 300 postes sur  17 000 salariés), il s’agissait de rassurer les salariés et l’écosystème par des messages/engagements  clairs :

°départs exclusivement sur la base du volontariat sans pression interne,

°maintien de l’ancrage industriel en France en le modernisant,

°création de nouvelles activités à forte valeur ajoutée.

A noter qu’il n’y a pas eu d’annonce sur les investissements car ceux devaient être travaillés au niveau des différents sites ; cependant a été pris un engagement de principe d’investissements sur  les conditions de travail, l’ergonomie, la digitalisation sans données chiffrées.

La volonté d’inscrire le projet dans la co-construction et le dialogue social s’est concrétisée  par l’ouverture d’une négociation avec les organisations syndicales en vue d’un premier accord définissant le cadre général « Adapt » puis via une négociation chaque année sur un dispositif de rupture conventionnelle pour la mise en œuvre des suppressions de poste.  Ces sujets étant liés à l’accord GEPP avec un dispositif d’accompagnement basé sur le volontariat : pré-retraite interne, mobilités externes.

L’approche retenue vise à définir avec les organisations syndicales les principes structurant le fil conducteur de la négociation avec la volonté constante de s’occuper de ceux évoluant hors de l’entreprise mais aussi de ceux qui y poursuivent leur activité.

L’objectif est de soutenir motivation et l’engagement des salariés en interne qu’il s’agisse des agents, des Etam ou des cadres en donnant de la visibilité sur :

°la rémunération et la redistribution des bénéfices

°les mesures prises pour préparer aux métiers de demain via la manufacture des talents,

°les programmes de formation, des partenariats avec le secteur académique,

°l’appui de la fonction RH, et des outils digitaux.

L’accent a également porté  sur l’anticipation des risques de surcharge de travail du fait du projet à l’aide d’une mesure de l’impact social via des grilles d’évaluation permettant la mise en place de plans d’action présentés aux institutions représentatives et au délégué de proximité.

L’accompagnement vers l’extérieur s’attache à être attractif, qualitatif, avec une clause de retour si le projet n’est pas finalisé à l’issue du congé mobilité ; par ailleurs, un cabinet externe est à disposition pour aider les salariés intéressés à se projeter dans l’avenir.

A souligner que chaque site a la charge de travailler sur les moyens à mettre en œuvre pour leur pleine efficacité et notamment pour faire émerger des solutions les plus adaptées dans l’intérêt de l’entreprise et des salariés et pouvant être partagées plus largement et donner lieu à des expérimentations.

En conclusion  à retenir :

-Le cadre étant posé, il faut rester ouvert à de nouvelles idées pour faire évoluer les plans d’action.

-les accords  font l’objet d’un comité de suivi central pour conserver une vision globale des projets et leur application  avec des groupes de travail associant des représentants du personnel et des salariés volontaires.

-l’importance d’une approche mixte central/ local, et de pratiques on/off avec les organisations syndicales pour tester des idées, valider la faisabilité, vérifier l’acceptation sociale.

-une bonne compréhension des enjeux au niveau des sites pour trouver des solutions durables adaptées à leur spécificité,

-à date, la mécanique s’installe, les managers perçoivent les bénéfices notamment via :

°le travail avec les organisations syndicales permettant de faire émarger de nouvelles idées,

°la  pris en compte de la prévention des risques psychosociaux,

°l’appropriation facilitée des sujets de conduite du changement,

°la cohérence des comportements promus : collaboration, décision prise dans l’intérêt global,

°prise d’initiative, responsabilisation, priorisation,

-Un dispositif agissant sous 3 angles : performance économique, performance sociale, performance environnementale, assurant un équilibre entre People, Profit, Planet…

-Une vision optimiste pour la suite sachant que le corps social et les organisations syndicales veulent s’impliquer sur la base d’un dialogue social structuré et basé sur la confiance.           

Pour en savoir plus : Intervention Association Dialogues juin 2021 http://dialogues.asso.fr/actualites/interviews-videos

6ème édition Enquête annuelle ADP Workforce View, avril 2021

L’enquête permet de dégager les tendances et évolutions utiles à toutes les fonctions Rh et fait apparaître des lignes de forces essentielles parmi lesquelles :

*Confiance, autonomie et responsabilité suite à l’expérience du télétravail

-La majorité des personnes interrogées dans le monde se disent optimistes quant à leur environnement de travail pour les cinq prochaines années ; ce chiffre est néanmoins inférieur à l’année écoulée.

L’évolution contrainte des pratiques de télétravail a été particulièrement marquée en France en un temps record, là où il aurait probablement fallu des années pour la concrétiser, en situation normale, tant les résistances étaient grandes.

Dans le monde, les salariés se sentent désormais plus libres de profiter des avantages liés aux dispositions de travail flexible : les deux tiers d’entre eux admettent en profiter aujourd’hui, contre un peu plus d’un quart avant la pandémie ; d’où une confiance croissante dans les relations employés/employeurs. En France, ils sont désormais 42 % à le penser.

L’impact professionnel de la pandémie est patent : seuls 35% des français estiment qu’ils n’ont subi aucun impact.

Ces impacts peuvent cependant se révéler positifs; par exemple, au cours des 3 prochaines années :

• 34% des salariés européens envisagent un impact positif de la plus grande flexibilité au travail ;
• 28% un meilleur développement des compétences ;
• 26% un meilleur équilibre travail vie privée.

*L’expérience salarié devient majeure pour les entreprises

-Les entreprises doivent trouver des solutions durables concernant la gestion du télétravail, la juste mesure de la productivité, la récompense des efforts supplémentaires et le maintien de la dynamique collective.

-Après la crise sanitaire , les salariés mieux ce qu’ils veulent, ce qui a nécessairement des conséquences sur la gestion de l’emploi en général , et notamment de la pénibilité et des talents.

La conclusion de l’enquête est optimiste : Les employeurs qui prennent des mesures proactives pour soutenir et motiver leurs collaborateurs devraient accroître leur résilience et pourraient même transformer la menace que constitue la pandémie de Covid-19 sur l’emploi en opportunité ».

Les entreprises doivent réfléchir à la manière dont elles peuvent s’adapter aux importants changements dans les attentes, les besoins et les aspirations des salariés.

Pour en savoir plus :https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/la-sixieme-edition-de-lenquete-annuelle-workforce-view-aout/

Fonction RH post Covid : réflexions de la Drh d’ADP.

*Des managers incontournables : Le déploiement de toute politique RH nécessite que celle-ci soit appropriée par les acteurs de proximité, à savoir les managers, pour  la décliner et la mettre en œuvre. Donner du sens et expliquer est indispensable pour obtenir l’adhésion et l’action de toute la ligne managériale.

*Proximité et distance : Un certain nombre de managers ont vécu le télétravail  imposé comme une perte de contrôle et  de pouvoir remettant en cause leur légitimité. D’où la nécessité de bien définir la notion de proximité, sachant que seule la confiance fonde une véritable proximité. Ceci se vérifie à  distance comme sur site ; dans les entreprises matures, la transformation de la relation managériale n’a pas attendu la crise pour s’imposer, compte tenu des évolutions technologiques et sociétales déjà opérées…

*Confiance-autonomie-responsabilité : L’autonomie et la responsabilité engendrées par la confiance sont un puissant levier d’engagement. ADP a déployé une nouvelle approche, « StandOut », se fondant sur l’identification des points forts pour renforcer l’engagement et la performance de chacun. Un point hebdomadaire  manager/collaborateur renforce la proximité, l’alignement sur les priorités et le développement de la confiance dans la relationnelle.

*Le sens avant tout… Chaque salarié doit être en mesure d’identifier la mission qui lui incombe et le projet qui porte son sens. ADP pour la paie d’attache au sens de la justice comme au sens de la justesse, ce qui génère motivation et engagement par le sens donner au travail.

Le recours au télétravail, dans une proportion adéquate et adaptée à leur activité, constituera demain pour les entreprises un choix stratégique d’organisation performante, à condition que le sens soit clair pour le collectif et pour chacun. Cela suppose que le télétravail soit structuré et organisé, accompagné par les managers via 3 éléments majeurs :

*une grande flexibilité du temps de travail,

*le souci de l’égalité femmes/hommes,

*l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Les problématiques fondamentales du management resteront les mêmes à distance et sur site : il s’agit de structurer une relation de confiance et d’autonomie engageant la responsabilité des collaborateurs autour d’un projet partagé ayant du sens pour chacun.

Pour en savoir plus : https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/teletravail-reflexions-dune-drh/

Confiance = cohésion et engagement des équipes

Au sein d’une organisation, s’il y a une défiance envers le management, il est plus difficile que les collaborateurs puissent travailler sereinement et développer le sentiment d’engagement et d’appartenance: la confiance devient un levier déterminant.

En France, la capacité des managers à faire confiance à leur équipe est considérée comme étant la dimension la plus importante pour 75 % des salariés interrogés dans une étude récente du Groupe Adecco sur leurs attentes en matière de modalités de travail post-pandémie; l’empathie arrive en second suivie de l’agilité dans l’organisation du travail.

La confiance s’opère sous la responsabilité du manager en étant au plus proche des équipes et à leur écoute pour les faire évoluer dans le même sens mais ce n’est pas suffisant… Selon THibault Perrin du cabinet Great place to work France, compétent, intègre et bienveillant sont les caractéristiques d’un management de confiance autour de plusieurs fondamentaux : être sincère dans la relation, faire preuve de transparence, être toujours dans le relationnel.

La confiance repose en grande partie sur la circulation des savoirs et la communication à tous les niveaux, tant individuel que collectif.

Rétablir la confiance demande d’investir ce champ managérial ; les effets sont bénéfiques notamment quand l’entreprise rencontre des difficultés. Les collaborateurs pourront redoubler d’efforts et d’inventivité, faire plus en quantité et en qualité avec capacité à sortir de leur rôle prescrit et engagement accru , résultat direct de la confiance ressentie au sein de l’organisation.

Ainsi la notion de confiance reste un marqueur essentiel d’une entreprise où il fait bon travailler.

Pour en savoir plus : https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/la-confiance-cle-de-la-cohesion-et-de-lengagement-des-equipes/

Mieux prévenir les coûts cachés de la crise selon Estelle Sauvat, DG du groupe Alpha

Le coût de la crise ira bien au-delà du seul coût monétaire des dispositifs d’aides publiques déployés, dont le montant a été revu en mars 2021 à 160-170 Mds.  Le coût économique  s’apprécie de manière plus large et on peut en tirer un bref diagnostic chiffré, à partir de la perte du revenu national. Sur 2020, selon l’OFCE, l’Etat aurait supporté 65 % des pertes de revenu national, les entreprises 31 % et les ménages moins de 4 % ; le revenu des Français a, pour sa part, été globalement maintenu et que l’épargne accumulée (160 à 200 M€) pourrait jouer un rôle d’amortisseur de futurs chocs économiques, si elle n’était pas exagérément concentrée sur les plus riches.

Ces éléments dissimulent des coûts sociaux, déjà en hausse, même s’il est encore difficile d’en mesurer les coûts précis. Sur le plan sanitaire, les effets du Covid-19 devraient continuer à se diffuser, du fait du report des soins durant les phases de confinement ou de la non-prise en charge de certaines maladies graves.  A ce stade,  on évalue ce qui est mesurable et visible, mais les mouvements en profondeur, impliquant des coûts invisibles et durables sont à redouter. En cette fin de période de troisième confinement, la vague des restructurations et des défaillances d’entreprises pourraient activement reprendre, dès lors que les mesures d’aides s’estomperont et ne les contiendront plus. Cela induit l’augmentation des ruptures individuelles, dont les moyens d’accompagnement sont souvent très limités comparativement aux dispositifs collectifs. Le risque d’isolement pour ces personnes peut avoir de lourdes conséquences socio-économiques : pertes de compétences et de confiance, appauvrissement progressif…

La crise frappe aussi les plus précaires : augmentation du chômage (+0,9 point en 2020) et  hausse de la pauvreté (143 100 allocataires supplémentaires du RSA en 2020). L’éventuelle réorientation de ces populations risque d’être difficile. L’impact sur les débouchés sur l’emploi des jeunes et des étudiants n’est pas non plus sans conséquence : précarisation économique, isolement,  ruptures scolaires, affectives, psychologiques..

Dans les entreprises et pour les salariés seniors, on constate une accélération des plans de pré-retraites qui pourraient durablement fragiliser la reprise : perte de compétences et de savoir-faire potentiellement néfaste  pour les entreprises elles-mêmes et pour les jeunes, faute d’une transmission adéquate.

A souligner qu’une forte progression des troubles psychologiques se dessine et plus fréquemment  chez les jeunes et les femmes. Dans les entreprises, on ne peut ignorer le développement des risques psychiques, lié à la perception, pour de nombreux salariés, d’une dégradation du sens donné au travail ; en  2020, au-delà du seul phénomène du Covid-19, l’absentéisme s’est accru, bien qu’en partie masquée par le chômage partiel et le télétravail…

Tous ces risques sanitaires et sociaux à retardement méritent d’être identifiés, maîtrisés, résorbés progressivement. La sortie de crise invite  les dirigeants et DRH à redéfinir les modèles existants, pour certains, à anticiper de nouvelles organisations et un nouveau rapport au travail, qui intègrent l’évolution des attentes citoyennes.

Investir des espaces de discussion entre employeurs et représentants du personnel, en mobilisant plus intensément les commissions SSCT au sein des CSE, est une voie pour  limiter les coûts du désengagement. En mobilisant de concert le sens donné au travail, à l’action collective, aux nouveaux modes de collaborations, ferments de l’élaboration de nouveaux pactes de confiance entre directions, représentants du personnel et salariés.

Pour en savoir plus :

https://www.editions-legislatives.fr/actualite/mieux-prevenir-les-couts-caches-de-la-crise?utm_source=newsletterownpage-RH&utm_medium=email&utm_campaign=NewsletterOwnpage&_ope=eyJndWlkIjoiZWY4YWY0ZTM1NTNiODhmZmFjZmI3OTUxMDMxYWI0ODYifQ

Image et place de la fonction RH : regards croisés d’un DRH et d’un Psychologue du travail?

Echange entre Joseph Musseau, DRH, et Jérôme Musseau, psychologue du travail pour esquisser des pistes d’action.

*Que retenez-vous de vos échanges ?

 Drh: L’approche des problèmes. La prise en compte des situations, des ressentis, des souffrances n’était pas la préoccupation majeure des DRH, orientées sur l’animation de l’ensemble du management. Ce sont les psychologues et psychiatres qui ont levé le voile sur une forme de déni des problèmes de souffrance au travail et de recherche de bien-être. L’échange permet de mieux comprendre la réalité des entreprises avec une gestion brutale des effectifs, des différences salariales exagérées, des discriminations, du manque d’écoute… Il est donc essentiel de restaurer la fonction d’animation de la DRH.

Psychologue travail : L’étonnement porte sur la profondeur du discrédit de la fonction RH, du point de vue des managers et dirigeants : la DRH ne servirait à rien et serait instrumentalisée… La gestion des talents est un point sentsible avec l’idée sous-jacente que l’on s’intéresse plus à ceux qui réussissent et qui conduit une grande partie des salariés à se sentir mis de côté.

*Comment redonner du sens à la fonction dans son rôle d’intermédiation ?

 Drh: La DRH ne peut pas être une fonction isolée: les responsabilités sont à partager avec l’ensemble des services en charge de l’efficacité et du bien-être du personnel : la Fonction RH doit être le lieu du lien, entre la direction générale, les managers de proximité, les salariés et les organisations syndicales. Il s’agit aussi de la capacité à résister à l’intolérable, à devoir parfois dire non, sans être dans l’opposition avec les autres acteurs et sans écarter les objectifs de performance.

Psychologue travail:Une tendance consisterait à se passer de la fonction RH, distribuant son rôle à chaque manager avec le soutien de fonctions supports ou de chatbots ; cette hypothèse doit être prise au sérieux, pour sa capacité à nier des relations de pouvoir au travail.

*Vous défendez 3 idées fortes : confiance, justice sociale, gouvernance collaborative …

Drh: La confiance peut sembler une notion banale ; si on ne croit pas à la parole de l’autre, on ne peut pas bâtir ensemble. La confiance relationnelle ne se décrète pas : c’est une attitude, un « parler vrai » qui infusent progressivement. La recherche de la justice sociale dans l’entreprise est déjà une étape vers la confiance: il faut privilégier égalité des chances et égalités des places, pour agir concrètement contre les discriminations, favoriser les compétences mais aussi tenir compte de l’utilité sociale des emplois.

Psychologue travail  : L’instauration de la confiance se confronte au turn-overdes managers et des professionnels RH, alors qu’elle nécessite des preuves et du temps. Une autre limite est que les organisations mettent souvent en avant le positif en négligeant de parler des problèmes concrets….La justice et la gouvernance sont deux sujets étroitement liés : la prise en compte des aspirations démocratiques progresse dans l’entreprise mais sans parvenir à une véritable mue de la gouvernance: c’est un défi pour la fonction RH.

* Pour en savoir  plus : ouvrage de Joseph Musseau et Jérôme Musseau « Peut-on réanimer les RH ? Dialogue entre un DRH et un psychologue du travail ») Ed Vuibert, 2020

.https://www.focusrh.com/carriere-rh/emploi-et-remuneration-des-rh/la-fonction-rh-en-quete-d-un-nouveau-souffle-dialogue-entre-un-drh-et-un-psychologue-33660.

Télétravail, tout et son contraire…

Si on considère “télétravail” comme la situation de salariés contraints par la crise à travailler totalement chez eux, sans équipement ni lieu adapté, sans formation, sans organisation explicite, sans délégation claire, sous la houlette de managers paniquant tout autant qu’eux dans la même situation, on ne peut que partager les réserves qui fleurissent… En revanche, les motivations de certains managers, souhaitant faire revenir  tout le monde dans l’entreprise, sous prétexte de contrôle, de meilleure collaboration, d’esprit d’équipe ou d’interactions sociales, ne semblent pas beaucoup plus transparentes.

Il s’avère que le télétravail constitue un terrible révélateur du management : les managers qui redoutent le télé-management au nom de la perte de contrôle sont probablement déjà des managers incapables de structurer une relation de confiance et d’autonomie engageant la responsabilité de leurs collaborateurs et seront mauvais managers que de mauvais télé-managers. Dans une telle logique, ces personnes souhaiteront un retour aux anciennes organisations qui leur  permettent une légitimité hiérarchique et fonctionnelle.

Une toute autre logique est possible : le recours au télétravail constitue un choix stratégique d’organisation performante qui ne repose pas sur le tout ou rien, c’est une proportion adéquate entre télétravail et travail sur site qu’il s’agit d’identifier et de faire évoluer selon une géométrie variable au fil du temps. C’est avant tout une autre conception du rapport au travail, qu’il s’agit de reconnaître en s’appuyant sur les évolutions sociétales et technologiques vécues depuis ces dernières années..

Quelques points pour mesurer la préparation d’un télétravail pérenne :

*Concevoir d’un véritable contrat social reposant sur le triptyque Confiance-Autonomie-Responsabilité.

*Comprendre besoins et attentes et prendre en compte de l’expérience collaborateur, notamment celle des derniers mois.

*Identifier les collaborateurs éligibles et volontaires au télétravail et leur donner la possibilité de changer de choix.

*Définir le bon volume de télétravail pour maintenir un équilibre opérationnel des équipes en fonction de leurs activités.

*Professionnaliser les managers via formation, coaching pour faire que le pouvoir n’est pas dans le « command and control », mais dans une crédibilité professionnelle et une autorité fondée sur le respect de règles partagées.

*Faire expérimenter une quote-part de télétravail par les managers  qu’ils comprennent pour eux-mêmes, les avantages et les inconvénients, les opportunités et les difficultés.

*Former les collaborateurs sur la maitrise des outils de travail et communication et leur propre organisation des taches et du temps.

*Déployer progressivement pour apprécier les capacités de chacun à télé-travailler.

Quelques ritères déterminant pour être éligible au télétravail ?

*Nature de l’activité effectuée qui doit s’y prêter.

*Nature du travail d’équipe qui doit s’y prêter.

*Volontariat du collaborateur, ce choix  devant s’intégrer dans une cohésion d’équipe.

*Maturité suffisante du collaborateur pour être autonome et responsable.

*Moyens donnés au collaborateur pour s’organiser dans le lieu de télétravail retenu.

A retenir :

*Le télétravail permet à tous les acteurs de l’entreprise d’œuvrer pour que la collaboration s’organise en donnant à chacun un pouvoir d’initiative, une capacité d’action et de développement de ses potentiels sur la base de  Confiance-Autonomie-Responsabilité.

*Il faut du temps serein et individuel, auquel répond le télétravail, et du temps partagé et collectif, auquel répond le travail dans un lieu commun : l’intelligence du temps doit devenir une compétence à part entière du management.

*L’empowerment est en définitive “le bon sens de l’engagement” : si chacun devenait sujet de l’entreprise, et non objet du profit, l’entreprise trouverait vraiment une raison sociale et citoyenne…

Pour en savoir plus :https://www.fr.adp.com/rhinfo/2020/teletravail-risque-de-retour-vers-lage-de-glace/