Digital : risques d’une fracture sociale

Utiliser des outils collaboratifs ou faire des réunions en visio ne suffit pas à développer la culture digitale : pour que le digital constitue un réel levier pour développer la collaboration et coopération, il est indispensable d’avoir une utilisation pertinente des outils, et de développer une agilité personnelle.

La crise a accéléré le déploiement des infrastructures et des équipements matériels et logiciels et aussi a développé les usages auprès des salariés;  mais une véritable acculturation est nécessaire pour assurer les bénéfices escomptés.

Une généralisation de l’utilisation du digital auprès d’une partie importante de la population ne signifie pas que l’ensemble de la population active soit à l’aise avec le digital. C’est aussi le cas de personnes qui ont des responsabilités importantes. La combinaison entre une maturité numérique très hétérogène et le fait que le numérique soit devenu une quasi norme de la vie professionnelle, constitue un risque de fracture du corps social.

Au niveau de l’entreprise, ces fractures numériques risquent d’accentuer des fractures sociales existantes et d’en créer d’autres : discriminations sur des classes d’âge, décisions inadaptées de responsables, clivages nouveaux entre métier de terrain et tertiaire…

La contribution de la fonction Rh en ce domaine est majeure pour assurer le succès des transformations au sein des entreprises

Pour en savoir plus : https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/digital-et-travail-a-distance-le-risque-de-fracture/

Covid 19: test grandeur nature de la raison d’être des entreprises…

ITV de Raphaël Czuwak, Managing Partner d’Egon Zehnder France par l’Institut de l’Entreprise: la notion de raison d’être n’est pas balayée par la crise sanitaire.

IE: Ces dernières années, les entreprises ont beaucoup investi dans le thème de la « raison d’être ». Aura-t-il encore… une raison d’être dans un monde post-Covid ?

La crise ne va pas tout balayer: il est évident que beaucoup de priorités vont être bousculées par les impératifs économiques.  Les dirigeants vont être confrontés à des décisions stratégiques, économiques et sociales lourdes de conséquences, ce qui doit les ramener à considérations  fondamentales, directement liées à la continuité de l’activité, voire la survie de l’entreprise. Ce qui oriente vers la recherche de nouveaux équilibres, intégrant  performance et excellence mais aussi contribution sociétale, intérêt généra  dirigeants peuvent apprendre de nouveau dans cette crise ? Cette crise est source d’apprentissage: la complexité économique et sociale qui en découle est inouïe et dans cette situation, ce sont les personnes qui sont questionnées. Comment les dirigeants peuvent-ils trouver en eux les ressources nécessaires pour remobiliser les équipes et recréer de la cohérence pour réussir la sortie progressive du dé-confinement et reconstruire ? Comment nourrir créativité, curiosité, soif d’apprendre ?Sur quelles valeurs issues de la crise s’appuyer ? On constate que gérer le temps long dans l’inconnu demande des leaders qui se connaissent, qui sachent bâtir des organisations apprenantes et qui encouragent la démultiplication du leadership. Désormais, il faut du leadership à tous les niveaux: ceci permet d’espérer l’émergence de mouvements collectifs pour faire face aux défis pressentis.

IE: Nous n’avons jamais autant entendu parler du collectif, comment cela se traduit-il concrètement dans l’organisation de l’entreprise ? La crise a révélé des personnalités avec des personnes qui ont dévoilé des qualités insoupçonnées de leadership: ce qui interroge sur les grilles de compétences qui orchestrent la ligne hiérarchique. On redécouvre la puissance des solutions trouvées ensemble et la confiance qui en résulte. L’enjeu véritable est celui de l’intelligence collective qui modifie les rapports individuels et celui du dirigeant. Beaucoup de dirigeants mettant déjà la coopération au cœur de leur organisation, souhaitent s’inspirer de l’esprit de solidarité chez les soignants, qui transcende les organisations, au nom d’une cause supérieure.

 

Pour en savoir plus: https://www.institut-entreprise.fr/raphael-czuwak-managing-partner-degon-zehnder-frances

 

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« Confinés mais ensemble »

Des effets inattendus du confinement : travailler à distance en créant de la coopération et de la proximité sociale, c’est possible… l’actuelle crise sanitaire le démontre dans bien des contextes sous réserve de réunir une certain nombre de conditions :qualité de la communication, clarté des consignes, priorisation des actions, planification des réunions, appui managérial, respect des autres…

https://www.rhinfo.com/thematiques/management/collaboration-cooperation/confines-mais-ensemble

« esprit d’équipe, es-tu là ?

Management et humanisme

De plus en plus de managers considèrent que la bienveillance est un ingrédient utile au bien-être des salariés et à la performance de l’entreprise.

Reconnaissance, leadership bienveillant et coopération sont les principes essentiels pour diffuser des pratiques respectant les personnes tout en assurant l’efficacité de l’organisation. Différentes études montrent que reconnaître et valoriser est déterminant. Ceci suppose que le manager ait une vision positive des êtres humains au travail et de leurs relations ; ceci doit le porter à rechercher et à percevoir les qualités des personnes, générosité, altruisme et solidarité.

Le leadership est une ressource importante dès lors que le manager se met dans une position de serviteur : dans cette approche, le leadership favorise

–un climat positif dans l’organisation et augmente la satisfaction des salariés et confiance envers le leader et l’organisation ;

–la coopération, l’aide réciproque et les comportements citoyens dans l’organisation ;

-la créativité et l’implication des salariés, ainsi que l’efficacité des équipes ;

Tout ceci contribuant à la diminution du turn-over.

La productivité est une source de mal-être et d’inefficacité.  Plusieurs enquêtes établissent une corrélation entre coopération et performance, en mettant en avant une spirale vertueuse, chacune entrainant l’autre. Dans ce cadre les compétences relationnelles ont un rôle essentiel : coopération, communication, direction d’équipe…

La coopération est systématiquement corrélée à la satisfaction et l’implication des membres de l’équipe, au plaisir de travailler ensemble, à la confiance dans les collègues, au désir d’améliorer l’efficacité de l’organisation, de réduire les coûts de production, et donc à l’efficacité et à la productivité.

Pour en savoir plus : lire l’article de Jacques Lecomte dans la revue Sciences humaines

https://www.scienceshumaines.com/le-management-peut-il-etre-humaniste_fr_38212.html

Université d’entreprise et digital

 

L’expérience du groupe Saint Gobain au travers de l’itv de Dominique Pépin , Directeur de l’Université d’entreprise du groupe.

*Université d’entreprise et digital

On assiste aujourd’hui à un changement radical dans la finalité et les modes de fonctionnement des Universités d’entreprise. Les frontières disparaissent, des sources de connaissance sont largement disponibles pour un public large. Saint Gobain a fait le choix d’une université d’entreprise « sans murs »; le digital enrichit toutes les méthodes éducatives : traditionnelles, e-learning, formation présentielle, travail à distance, projets collaboratifs, groupes d’échange..

*Université et levier d’innovation

L’université d’entreprise est un lieu d’apprentissage, de transfert et de développement des connaissances mais également un lieu d’expérimentation et d’innovation dans le contexte de la culture de l’entreprise. L’université d’entreprise jour un rôle essentiel pour faciliter l’innovation avec des programmes reposant sur des cas concrets de réussite des activités et aussi avec des débats sur les options futures et les stratégies à mener.Chacun peut expérimenter des idées neuves au travers des échanges et des discussions.

*Vers une entreprise apprenante

Les entreprises ont besoin de collaborateurs prêts à réapprendre, à s’approprier de nouvelles techniques et de nouveaux modes de fonctionnement. L’entreprise apprenante facilite les partages d’expériences par la création de communauté et l’animation de réseaux sociaux. La démarche s’appuie sur une stratégie RH reposant sur la coopération pour répondre aux besoins de flexibilité et en s’appuyant sur l’intelligence collective

Pour en savoir plus : lire l’itv publié  par le magazine décideurs 

http://www.magazine-decideurs.com/news/dominique-pepin-saint-gobain-l-universite-ne-peut-plus-se-limiter-a-un-lieu-physique

Halte au portable !

http://www.rhinfo.com/thematiques/strategie-rh/lien-social/halte-au-portable

Comme le montrent de nombreuses enquêtes, tout le monde s’en plaint, mais peu se disciplinent . Les conséquences sont clairement  identifiées  tant  sur l’efficacité, donc la performance de l’entreprise  que sur les relations de travail en termes de reconnaissance, coopération et santé au travail …un vrai sujet concret de qualité de vie au travail  et aussi d’exemplarité !