« Retour d’expérience sur l’organisation du travail à l’établissement de Renault-Flins en association avec le CNAM »

La conférence organisée par l’Association Dialogues 15 mars 2016 a donné lieu à un retour d’expérience sur l’expérimentation mise en oeuvre avec le CNAM sur l’organisation du travail sur le site de Flins  avec Jean Aguillon, DRH Renault et Yves Clot, Professeur au Cnam

1-L’expérimentation et ses grandes lignes : Jean Aguillon

*L’expérimentation a été conçue avec les équipes du CNAM à un double niveau :

-passer d’une expérience de droit d’expression à un droit à l’expérimentation du développement de la capacité d’agir avec des effets sur la santé et la performance

-faire de cette expérimentation un objet du dialogue social intégrant organisations syndicales, management et direction générale.

L’objectif est de déplacer les organisations syndicales d’un jeu de postures à des préoccupations quotidiennes

*Initiée il y a 4 ans, et à l’origine, engagée sur l’usine de Flins sur des travaux de chaine de montage, l’expérimentation a intégré un travail plus intellectuel avec la Direction Ingénierie de Guyancourt. La première année a été consacrée par les équipes du Cnam à préparer la démarche avec les organisations sociales pour obtenir leur engagement à soutenir le dispositif.

*Le dispositif vise le développement de la capacité d’agir en réintroduisant dans le temps de production des temps dédiés à l’organisation de la confrontation des points de vue sur le travail : définition, prescription, contrôle, évaluation…et développant le sentiment de fierté par la capacité de l’organisation à développer une performance.

*Quelques conditions préalables sont requises :accepter des temps non directement productifs ; proposer une méthode pour l’organisation de la confrontation ; accepter le changement des rapports de force dans l’organisation du travail

Principaux points d’organisation du dispositif : 

*Rôle d’un nouvel acteur : le référent élu par son unité de travail intervient entre le contremaitre et le délégué du personnel en cas de problème de conditions de travail dans l’unité. La force du référent tient sa légitimité de l’élection pour un mandat de 6 mois dans un concept de démocratie sociale

*Suivi paritaire : point de suivi tous les 3 mois avec les organisations syndicales centrales et locales intégrant la direction de l’établissement, la ligne hiérarchique et les référents d’unité  pour un suivi de l’’expérimentation au quotidien.

Comité de suivi national tous les 12/15 mois entre direction générale et organisations syndicales centrales pour un pilotage au niveau de l’entreprise

*Enjeux majeurs de 2 natures : -enjeu de travail : traditionnellement les débats tournent autour de classification, qualification et emplois. La préoccupation autour du travail est très différente car elle se trouve au centre de la performance; -enjeu de rapport de pouvoirs : l’expérimentation conduit à un phénomène de désintermédiation avec une mise à plat des lignes hiérarchiques et une évolution vers des leardship différents.

2- Nouvelle approche, nouvelle méthode : Yves Clot

*Sur le fond, cette expérimentation se centre sur 3 questions majeures : santé, dialogue, confit.

*Sur la méthode, elle propose une autre manière de traiter les problèmes et de rompre les habitudes. Il s’agit de considérer que le travail des opérateurs en lui-même est un conflit. Le point de départ permet d’organiser le désaccord entre les opérateurs sur la manière dont ils exercent leur activité. On doit alors gérer un conflit de critères et non un conflit de personnes. La question centrale tourne autour de : Qu’est-ce que le travail bien fait ? Comment fait-on son travail correctement ? ». Cette approche nécessite un engagement de la direction mais également celui des opérateurs sans lequel l’expérience ne peut pas fonctionner.

*Méthodes et techniques : en premier lieu, il s’agit de monter des contre-verses sur le travail à partir de points très concrets de l’activité des opérateurs (ex : joint d’étanchéité des vitres de portes de voiture). Des vidéos sont réalisées pour mettre en scène des dialogues professionnels entre opérateurs sur des désaccords professionnels. L’analyse des supports vidéo est ensuite réalisée par des discussions entre opérateurs et direction. On voit ainsi s’opposer des critères de santé (moins fatiguant), de qualité (défaut du produit) de vitesse (résultat quantitatif) et comment on s’affranchit de la prescription d ‘origine pour réaliser le travail. Ce sont les échanges nés de différents points de vue qui créent la richesse du travail et son efficacité. La méthode permet de mettre en évidence combien la notion de performance est présente chez l’opérateur de base : un cadre méthodologique précis et exigeant est cependant indispensable pour aboutir à un résultat opérationnellement exploitable.

*Problématique Santé : La santé n’est pas l’absence de maladie : c’est beaucoup plus vaste –(cf Canquillem, Ecrits sur la médecine : »je me porte bien lorsque je peux porter la responsabilité de mes actes , lorsque je peux porter des choses à l’existence, lorsque je peux créer entre les choses des liens qui n’existeraient pas sans moi »).En pratique, la qualité du produit (un produit défendable à ses propos yeux) affecte la santé. Donner sa pleine mesure, laisser sa signature, son empreinte, être à l’origine de ce qui se passe est essentiel. Si ces éléments n’existent pas, la santé est en danger.

*Problématique Dialogue : La question est complexe car dans la conception classique du dialogue social, il s’agit d’exprimer des points de vue différents pour trouver des compromis acceptables sans pour autant faire changer les points de vue initiaux. La problématique qui s’inspire de la conception de Spinoza, est de mettre en œuvre une pratique différente visant à ce que le dialogue permette de trouver des solutions auxquelles personne n’avait pensé au départ. Le dialogue intervient alors pour transformer les points de vue existants pour construire une solution nouvelle rompant avec les habitudes.

*Problématique Conflit : Le conflit est utile s’il s’agit d’un « bon conflit ». Les conflits classiques reposant sur une dramaturgie des postures intoxiquent le dialogue social. Passer à des conflits de critères permet de traiter des sujets de mesures, d’analyses, d’idées et non plus des conflits entre les personnes. Le conflit de critères constitue alors un enrichissement centré autour du travail bien fait.

Il a été essentiel de démontrer aux organisations syndicales le risque pour elles d’y perdre en ne s’engageant pas dans la démarche proposée. En s’engageant, elles avaient au contraire la possibilité de gagner en termes d’autorité/légitimité sur l’organisation, ce qui est autre chose que le rapport de force.

3- Quelques enseignements à retirer de la première phase d’expérimentation.

YC : l’expérimentation permet de faire descendre l’organisation vers les problèmes et non l’inverse : toutes les parties prenantes doivent être mobilisées pour résoudre les problèmes concrets du travail.

JA : On articule mieux santé et performance en passant vers la qualité du travail et non  plus seulement sur les problèmes de conditions de travail. L’évolution des questions DP/CHSCT dans ces domaines est très significative.

Les référents élus constituent un vivier de développement de compétences à la fois pour les contremaîtres et les instances DP/CE. Ils ont trouvé leur légitimité du fait de leur connaissance du travail réel et qu’il s’agit d’une vraie demande des opérateurs, ni la direction, ni les organisations syndicales n’ayant apporté cette proposition. Leur rôle est très défini :-collecte terrain des questions et des  problèmes; -échange avec les référents des autres équipes pour retenir une liste unique des sujets à proposer au chef d’unité; -les sujets sont pris en charge par les opérateurs pour suggestions ; ensuite ils sont escaladés au niveau hiérarchique adhoc; -le référent dispose de 20 minutes tous les mois pour rendre compte des résultats et des solutions apportées avec validation de celles-ci.

YC : Le process est indispensable pour installer de l’organisation dans l’organisation : les opérateurs sont dans la boucle tout au long du circuit de décision. Ce process organisationnel conduisant à la décision sur ce qui concerne le travail a une efficacité sur le plan de la santé.

JA : L’innovation essentielle est de bousculer l’ordre établi : donner de la capacité à agir sur son travail provoque une autre forme d’engagement. Les entreprises ont à gagner à se rapprocher du monde de la recherche pour innover vraiment.

Les mesures de l’expérimentation sont encore en cours ; aujourd’hui, il encore de l’ordre du ressenti. On peut retenir :-un niveau de conflictualité qui diminue; -des conflits qui se résolvent plus vite et différemment; -un nombre élevé de volontaires pour participer à l’expérimentation; -un absentéisme en diminution; -des référents qui constituent un vivier pour les chefs d’unité

YC : A propos des concepts en vogue… –le droit d’expression des salariés est une bonne intention mais ce n’est pas la bonne voie pour permettre de travailler différemment. Il s’agit le plus souvent d’une parole inutile- même si dans un premier temps, elle soulage- car elle demeure quasiment sans suite. Or la parole sans suite est plus grave que pas de parole du tout.; -le problème de fond est celui de la délibération et de la décision. Le rayon d’action doit être développé au sein d’une boucle de décision. Cela supposer de ne pas tricher avec le réel.