Développement des cas de burn-out : nécessité de passer à la prévention tertiaire

Adrien Chignard, psychologue du travail, Cabinet  Sens et Cohérence, considère qu’il est nécessaire de prendre en charge collectivement  plutôt qu’individuellement le burn-out en entreprise : celles-ci doivent protéger leurs salariés via des actions concrètes.

*Plusieurs études montrent une augmentation de situations d’épuisement professionnel. Les multiples confinements et le télétravail généralisé ont aggravé les facteurs de risque et la charge de travail a augmenté. De nombreux salariés ont eu à faire face à des problèmes informatiques, de communication à distance, d’autres ont souffert d’un manque de soutien du collectif et  d’un manque de reconnaissance malgré leur implication. S’agissant du burn-out, on a tendance à individualiser la souffrance au travail alors qu’il faudrait rechercher  des facteurs organisationnels.

*Il faut soigner le travail, préserver la santé physique et mentale des équipes sur place, ceci étant une responsabilité de l’employeur. Ceci passe, par l’identification des facteurs organisationnels qui  provoquent l’épuisement professionnel : évaluation de la charge de travail, de l’ambiance de travail,  repérage des iniquités potentielles au sein de l’équipe, des conflits éthiques lorsque les tâches à accomplir sont contraires à leurs règles de métier ou à leurs valeurs. Cette démarche permet le traitement des symptômes et génére une motivation renforcée au sein de l’équipe.

*La plupart des entreprises se contente de diagnostiquer les symptômes sur le stress, les RPS, ce qui n’est pas suffisant ; il est nécessaire de mettre en place des actions plutôt que de s’arrêter sur les risques qui permettent d’identifier les conditions potentielles à leur développement. Une  solution est de passer de la prévention primaire à une prévention tertiaire, dans une perspective curative.

*Avec les nouveaux modes de travail, les risques évoluent: les employeurs doivent partager leur pouvoir d’organisation,  s’engager dans un dialogue social plus équilibré et construire des solutions avec les salariés. Pour le télétravail par exemple, on devrait donner  plus de latitude aux managers pour permettre aux équipes de s‘organiser, en fonction des contextes et de la fluctuation de l’activité.  La difficulté reste que la résistance au changement est forte dans les strates dirigeantes.

Pour en savoir plus :

https://www.actuel-rh.fr/content/les-cas-de-burn-out-explosent-les-entreprises-doivent-passer-la-prevention-tertiaire

Image et place de la fonction RH : regards croisés d’un DRH et d’un Psychologue du travail?

Echange entre Joseph Musseau, DRH, et Jérôme Musseau, psychologue du travail pour esquisser des pistes d’action.

*Que retenez-vous de vos échanges ?

 Drh: L’approche des problèmes. La prise en compte des situations, des ressentis, des souffrances n’était pas la préoccupation majeure des DRH, orientées sur l’animation de l’ensemble du management. Ce sont les psychologues et psychiatres qui ont levé le voile sur une forme de déni des problèmes de souffrance au travail et de recherche de bien-être. L’échange permet de mieux comprendre la réalité des entreprises avec une gestion brutale des effectifs, des différences salariales exagérées, des discriminations, du manque d’écoute… Il est donc essentiel de restaurer la fonction d’animation de la DRH.

Psychologue travail : L’étonnement porte sur la profondeur du discrédit de la fonction RH, du point de vue des managers et dirigeants : la DRH ne servirait à rien et serait instrumentalisée… La gestion des talents est un point sentsible avec l’idée sous-jacente que l’on s’intéresse plus à ceux qui réussissent et qui conduit une grande partie des salariés à se sentir mis de côté.

*Comment redonner du sens à la fonction dans son rôle d’intermédiation ?

 Drh: La DRH ne peut pas être une fonction isolée: les responsabilités sont à partager avec l’ensemble des services en charge de l’efficacité et du bien-être du personnel : la Fonction RH doit être le lieu du lien, entre la direction générale, les managers de proximité, les salariés et les organisations syndicales. Il s’agit aussi de la capacité à résister à l’intolérable, à devoir parfois dire non, sans être dans l’opposition avec les autres acteurs et sans écarter les objectifs de performance.

Psychologue travail:Une tendance consisterait à se passer de la fonction RH, distribuant son rôle à chaque manager avec le soutien de fonctions supports ou de chatbots ; cette hypothèse doit être prise au sérieux, pour sa capacité à nier des relations de pouvoir au travail.

*Vous défendez 3 idées fortes : confiance, justice sociale, gouvernance collaborative …

Drh: La confiance peut sembler une notion banale ; si on ne croit pas à la parole de l’autre, on ne peut pas bâtir ensemble. La confiance relationnelle ne se décrète pas : c’est une attitude, un « parler vrai » qui infusent progressivement. La recherche de la justice sociale dans l’entreprise est déjà une étape vers la confiance: il faut privilégier égalité des chances et égalités des places, pour agir concrètement contre les discriminations, favoriser les compétences mais aussi tenir compte de l’utilité sociale des emplois.

Psychologue travail  : L’instauration de la confiance se confronte au turn-overdes managers et des professionnels RH, alors qu’elle nécessite des preuves et du temps. Une autre limite est que les organisations mettent souvent en avant le positif en négligeant de parler des problèmes concrets….La justice et la gouvernance sont deux sujets étroitement liés : la prise en compte des aspirations démocratiques progresse dans l’entreprise mais sans parvenir à une véritable mue de la gouvernance: c’est un défi pour la fonction RH.

* Pour en savoir  plus : ouvrage de Joseph Musseau et Jérôme Musseau « Peut-on réanimer les RH ? Dialogue entre un DRH et un psychologue du travail ») Ed Vuibert, 2020

.https://www.focusrh.com/carriere-rh/emploi-et-remuneration-des-rh/la-fonction-rh-en-quete-d-un-nouveau-souffle-dialogue-entre-un-drh-et-un-psychologue-33660.