Santé mentale au travail : Baromètre Harris interactive pour assurtech Alan

En 2022, la moitié des salariés rencontre des « difficultés psychologiques ». Un constat encore plus important chez les jeunes actifs : 60 % des 18-24 ans déclarent se sentir mentalement affaiblis

* 1 salarié sur 2 affirme avoir perdu la motivation, et 68 % de ceux qui évoluent dans le tertiaire disent éprouver une grande fatigue après 2 ans  de crise sanitaire.

*le bien-être mental préoccupe les salariés, tous métiers et âge confondus. 90 % d’entre eux estiment les difficultés psychologiques sont de plus en plus répandues au travail,  pour autant, 7 % d’entre eux osent parler des difficultés à leurs supérieurs et responsables RH.

* 66 % des répondants indiquent d’un manque d’équilibre entre vie professionnelle et personnelle, quand 68 % déplorent le manque de considération de leur hiérarchie ;  49 % des salariés du numérique évoquent une perte de sens dans leur métier.

Les salariés français attendent beaucoup de l’entreprise :

–  85 % d’entre eux considèrent leur employeur responsable de leur bien-être mental, et que l’amélioration de leur santé psychologique renforcerait leur fidélité.

– 60 % des collaborateurs estiment que leur entreprise ne met pas en place de solutions pour améliorer leur bien-être mental.

Au-delà de l’aspect sociétal et sanitaire du bien-être mental, il y a d’importants enjeux économiques pour les entreprises car 71 % des salariés ayant rencontré des difficultés psychologiques ont déjà eu envie de changer de poste, d’entreprise, de secteur ou de métier et 71 % traversent actuellement une phase de perte d’engagement.

Selon l’enquête, les salariés souhaitent que l’entreprise s’engage pour normaliser le partage des émotions, la formation, et l’outillage des managers :  72% aspirent à la possibilité d’avoir des formations et des outils pour savoir comment réagir face aux difficultés psychologiques ;  75 %, demandent la mise en place en interne de campagnes de sensibilisation au bien-être mental en entreprise.

Pour en savoir plus : https://www.parlonsrh.com/media/sante-mentale-les-salaries-considerent-lentreprise-comme-responsable/?cid=600adc5e007fb74e1576c39f&utm_source=plezi-newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=newsletter

Difficultés de recrutement : analyse du problème et réponses possibles selon G.Verrier

Les difficultés de recrutement correspondent  à deux pénuries différentes : d’une part, des besoins de masse dans certains secteurs peu attractifs, hôtellerie-restauration ou hygiène-propreté et d’autre part, une carence de profils qualifiés, dans des métiers en tension où les effectifs présents sur le marché sont insuffisants.

Le phénomène de pénurie va s’accentuer au fil du temps et beaucoup d’entreprises risquent de souffrir, faute de disposer des compétences dont elles auront besoin pour poursuivre leur activité. Aussi elles déploient des réponses à effet immédiat, visant à traiter de façon pragmatique les besoins de court terme : communication de recrutement, mesures ponctuelles en matière de rémunération, élargissement de la cible…Si ces actions sont indispensables, elles ne permettent pas de traiter durablement le problème.

Deux leviers peuvent être utilisés pour apporter des réponses de long terme :

*Construire une identité employeur différenciante : certaines entreprises ont beaucoup moins de difficultés que leurs concurrents parce qu’elles sont reconnues par leurs collaborateurs comme des employeurs de référence, avec des bénéfices clairement identifiés pour ceux-ci.

Si la réponse parfois brandie est celle de la rémunération, cette approche est simpliste : mieux vaut utiliser les  leviers d’attraction, d’engagement et de rétention qui sont beaucoup plus larges.

L’entreprise doit donc construire une identité employeur forte, en investissant prioritairement sur l’axe RH qui sert le développement de son activité ; elle deviendra ainsi dans son secteur l’employeur de référence

*Mener un projet de Strategic Workforce Planning : pour  des profils qualifiés rares, l’entreprise peut adopter une démarche d’anticipation ne se fondant pas sur  une approche de GPEC traditionnelle, mais en menant un projet de Strategic Worforce Planning structuré autour de  principes clés :

°Cibler les métiers critiques, au cœur de la proposition de valeur de l’entreprise et faisant  durablement l’objet de tensions sur le marché.

°Associer étroitement à la démarche les directions opérationnelles concernées qui ont la  pleine connaissance de ces métiers et de leurs évolutions et qui auront à mettre en œuvre les plans d’action adoptés.

°Travailler sur plusieurs scénarios construits sur des hypothèses structurantes pour l’avenir de l’entreprise autour de 3 options possibles : développement des compétences, recrutement en externe et mobilité interne.

 Ces deux chantiers n’auront d’effet qu’à moyen terme, l’enjeu étant de mettre en place ce qui permettra à l’entreprise dans le futur de disposer d’atouts considérables par rapport à ses concurrents.

Pour en savoir plus : https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2022/difficulte-de-recrutement-les-deux-reponses-du-drh/

Conférence DIALOGUES 25 06 21 « Pratique du dialogue social chez Michelin»

Présentation de Sophie BENCHETRIT-BALMARY, directrice des relations sociales MICHELIN

Pour répondre aux exigences de transformation et d’une concurrence très agressive sur le marché des pneumatiques, l’objectif est de répondre à l’équation complexe de maintenir un appareil industriel en France tout en restant fidèle aux valeurs de l’entreprise. Raison pour laquelle il a été retenu d’organiser le dialogue social via la co-construction, notamment via l’accord « Adapt France 2023 »

Celui-ci se déroule en plusieurs étapes :

1-Partager l’information : ce qui suppose de définir le bon timing, la bonne configuration, le contenu utile. La réflexion a été facilitée par l’inquiétude manifestée par les organisations syndicales au sujet d’un établissement industriel en difficulté pour lequel elles ont sollicité de partager un diagnostic sur les enjeux et les perspectives des activités industrielles ; ce partage a été réalisé  en petit comité, de manière confidentielle, une information étant ensuite partager sur site avec tous les salariés.  

L’intérêt de cette phase est de regarder les enjeux/éléments en cause au travers d’un même prisme ; raison pour laquelle il faut prendre le risque de partager l’information utile.

2-Co-construction : présentation via le cas concret  de l’annonce en janvier 2021 d’un projet  visant simplification et compétitivité pour améliorer la performance au niveau de l’ensemble des activités françaises.

°pour les activités tertiaires, objectifs d’amélioration des modes opérationnels et réduction des frais généraux par des actions de simplification.

°pour les activités industrielles : objectif d’amélioration de la performance économique et sociale.

A l’annonce visant à augmenter la compétitivité de 5% et à supprimer 2 300 postes sur  17 000 salariés), il s’agissait de rassurer les salariés et l’écosystème par des messages/engagements  clairs :

°départs exclusivement sur la base du volontariat sans pression interne,

°maintien de l’ancrage industriel en France en le modernisant,

°création de nouvelles activités à forte valeur ajoutée.

A noter qu’il n’y a pas eu d’annonce sur les investissements car ceux devaient être travaillés au niveau des différents sites ; cependant a été pris un engagement de principe d’investissements sur  les conditions de travail, l’ergonomie, la digitalisation sans données chiffrées.

La volonté d’inscrire le projet dans la co-construction et le dialogue social s’est concrétisée  par l’ouverture d’une négociation avec les organisations syndicales en vue d’un premier accord définissant le cadre général « Adapt » puis via une négociation chaque année sur un dispositif de rupture conventionnelle pour la mise en œuvre des suppressions de poste.  Ces sujets étant liés à l’accord GEPP avec un dispositif d’accompagnement basé sur le volontariat : pré-retraite interne, mobilités externes.

L’approche retenue vise à définir avec les organisations syndicales les principes structurant le fil conducteur de la négociation avec la volonté constante de s’occuper de ceux évoluant hors de l’entreprise mais aussi de ceux qui y poursuivent leur activité.

L’objectif est de soutenir motivation et l’engagement des salariés en interne qu’il s’agisse des agents, des Etam ou des cadres en donnant de la visibilité sur :

°la rémunération et la redistribution des bénéfices

°les mesures prises pour préparer aux métiers de demain via la manufacture des talents,

°les programmes de formation, des partenariats avec le secteur académique,

°l’appui de la fonction RH, et des outils digitaux.

L’accent a également porté  sur l’anticipation des risques de surcharge de travail du fait du projet à l’aide d’une mesure de l’impact social via des grilles d’évaluation permettant la mise en place de plans d’action présentés aux institutions représentatives et au délégué de proximité.

L’accompagnement vers l’extérieur s’attache à être attractif, qualitatif, avec une clause de retour si le projet n’est pas finalisé à l’issue du congé mobilité ; par ailleurs, un cabinet externe est à disposition pour aider les salariés intéressés à se projeter dans l’avenir.

A souligner que chaque site a la charge de travailler sur les moyens à mettre en œuvre pour leur pleine efficacité et notamment pour faire émerger des solutions les plus adaptées dans l’intérêt de l’entreprise et des salariés et pouvant être partagées plus largement et donner lieu à des expérimentations.

En conclusion  à retenir :

-Le cadre étant posé, il faut rester ouvert à de nouvelles idées pour faire évoluer les plans d’action.

-les accords  font l’objet d’un comité de suivi central pour conserver une vision globale des projets et leur application  avec des groupes de travail associant des représentants du personnel et des salariés volontaires.

-l’importance d’une approche mixte central/ local, et de pratiques on/off avec les organisations syndicales pour tester des idées, valider la faisabilité, vérifier l’acceptation sociale.

-une bonne compréhension des enjeux au niveau des sites pour trouver des solutions durables adaptées à leur spécificité,

-à date, la mécanique s’installe, les managers perçoivent les bénéfices notamment via :

°le travail avec les organisations syndicales permettant de faire émarger de nouvelles idées,

°la  pris en compte de la prévention des risques psychosociaux,

°l’appropriation facilitée des sujets de conduite du changement,

°la cohérence des comportements promus : collaboration, décision prise dans l’intérêt global,

°prise d’initiative, responsabilisation, priorisation,

-Un dispositif agissant sous 3 angles : performance économique, performance sociale, performance environnementale, assurant un équilibre entre People, Profit, Planet…

-Une vision optimiste pour la suite sachant que le corps social et les organisations syndicales veulent s’impliquer sur la base d’un dialogue social structuré et basé sur la confiance.           

Pour en savoir plus : Intervention Association Dialogues juin 2021 http://dialogues.asso.fr/actualites/interviews-videos

Confiance = cohésion et engagement des équipes

Au sein d’une organisation, s’il y a une défiance envers le management, il est plus difficile que les collaborateurs puissent travailler sereinement et développer le sentiment d’engagement et d’appartenance: la confiance devient un levier déterminant.

En France, la capacité des managers à faire confiance à leur équipe est considérée comme étant la dimension la plus importante pour 75 % des salariés interrogés dans une étude récente du Groupe Adecco sur leurs attentes en matière de modalités de travail post-pandémie; l’empathie arrive en second suivie de l’agilité dans l’organisation du travail.

La confiance s’opère sous la responsabilité du manager en étant au plus proche des équipes et à leur écoute pour les faire évoluer dans le même sens mais ce n’est pas suffisant… Selon THibault Perrin du cabinet Great place to work France, compétent, intègre et bienveillant sont les caractéristiques d’un management de confiance autour de plusieurs fondamentaux : être sincère dans la relation, faire preuve de transparence, être toujours dans le relationnel.

La confiance repose en grande partie sur la circulation des savoirs et la communication à tous les niveaux, tant individuel que collectif.

Rétablir la confiance demande d’investir ce champ managérial ; les effets sont bénéfiques notamment quand l’entreprise rencontre des difficultés. Les collaborateurs pourront redoubler d’efforts et d’inventivité, faire plus en quantité et en qualité avec capacité à sortir de leur rôle prescrit et engagement accru , résultat direct de la confiance ressentie au sein de l’organisation.

Ainsi la notion de confiance reste un marqueur essentiel d’une entreprise où il fait bon travailler.

Pour en savoir plus : https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/la-confiance-cle-de-la-cohesion-et-de-lengagement-des-equipes/

Reconnaissance au travail : Webinar ANACT du 2 décembre 2020

La reconnaissance au travail est un sujet ancien et fondamental car il s’agit :

-d’un besoin vital = être quelqu’un qui compte,

-d’une attente généralisée = un socle de la construction de l’identité en écho aux évolutions du monde économique et de la société et à une réponse attendue aux exigences du travail

Sachant par ailleurs que la réciprocité entre engagement de l’entreprise et engagement des salariés est le facteur principal d’engagement au travail.

Le sujet s’est trouvé fortement renforcé par la période de crise avec une attente forte de voir reconnaître les efforts fournis et l’adaptation dont on a fait preuve. Et ce d’autant plus que la crise sanitaire a donné lieu à :

-un éloignement massif des salariés de leur entreprise sur une période longue,

-une différenciation entre les métiers indispensables et les autres et une forte disparité dans les situations de travail.

-une anxiété généralisée avec des incertitudes sur son emploi et sur son entreprise

Le fonctionnement des entreprises  a été bouleversé à différents niveaux : charge et contenu du travail, agenda et projets perturbés, management remis en cause, absentéisme et mode de fonctionnement dégradé.

D’où 4 défis pour les entreprises :

–reconnaître le travail individuel et collectif = efforts faits pendant confinement, dé-confinement, re-confinement.

–reconstruire le sentiment d’appartenance à l’entreprise.

-redonner du sens au travail et valoriser l’engagement.

-prévenir les RPS en  s’appuyant sur les leviers connus pour agir sur ce type de risques.

*La reconnaissance au travail, c’est quoi ? Un concept large intégrant le sentiment d’être soutenu, estimé, pris en considération dans le cadre de son activité professionnelle. Le manque de reconnaissance peut prendre des formes diverses  désengagement, conflit, arrêt de travail…

La reconnaissance porte sur l’identité = ce que je suis, l’activité = ce que je fais, le résultat (ce que j’obtiens). Elle provient de la hiérarchie = jugement d’efficacité, des pairs = jugement de beauté, des clients = services rendus et de la société = image, utilité.

Pour agir, on peut se situer sur différents registres :

-Emploi/Grh = métier reconnu, valeur, évolution, qualification…

–Relations professionnelles = soutien, confiance, intégration, relations clients…

–Travail = sens, innovation, responsabilité, prise en compte des avis/suggestions.

En ce sens, la reconnaissance peut s’inscrire dans une démarche globale de QVT en associant politique RH, dialogue social, pratiques de management, organisation du travail et relations professionnelles dans l’activité.

*Leviers d’action pour agir sur la reconnaissance :

*sur les situations de travail vécus au quotidien :

–responsabilisation et autonomie = conforter l’autonomie développée pendant la crise,

–sens = partager vision commune et objectifs,

-innovation = valoriser les initiatives, libérer la parole pour repenser l’organisation du travail au plus près du terrain.

*sur les relations professionnelles :

– management = délégation, évaluation, sécurisation,

–collectif de travail  = collaboration, confiance, équité procédurale..

–clients/partenaires = utilité sociale, réorganisation des relations clients selon stratégie

*sur la gestion de l’Emploi/Grh

–compétences = valoriser des nouvelles collectives…

– rémunération = reconnaissance pécuniaire des compétences acquises et des changements opérés…

– perspectives = compétences acquises, intégration dans parcours, révision des choix professionnels…

*sur l’articulation vie privée/vie professionnelle : nouvelle organisation du travail selon les besoins individuels et collectifs…

*Rôle spécifique du Management au travers différents leviers à initier  ou à renforcer :

-échanger, reconnaître les efforts, savoir dire merci…

-soutenir, réguler la charge, apporter des ressources, lever les contraintes…

-adapter l’organisation du travail aux situations particulières : compétences, santé, famille…

-vigilance sur tensions,  inégalités de traitement,

-déléguer, responsabiliser, sortir du contrôle…

-redonner du sens et des perspectives…

Pour répondre à ces enjeux, les  managers ont besoin de :

-être eux-mêmes reconnus par leur direction et par les collectifs de travail,

-être accompagnés et formés,

-disposer du temps nécessaire  et de marges de manœuvre pour être au plus près du travail réel,

-d’agir en cohérence et en complémentarité des autres acteurs de l’entreprise.

*Prévenir les RPS, c’est-à-dire se préoccuper des questions de santé et de qualité de vie au travail à partir d’une vision globale et cohérente en agissant sur -contenu et organisation du travail, santé au travail, compétences et parcours professionnel, égalité professionnelle, management participatif, engagement, relations de travail et climat social…

Pour en savoir plus :  ANACT WEBINAR  4 12 2020

https://outlook.live.com/mail/0/inbox/id/AQMkADAwATY0MDABLWQzZGItYTA4Ni0wMAItMDAKAEYAAAPgGEtmEyqPRLcVbzhGfVpeBwAqGkTBS%2BVYQ7aonggMCNgoAAACAQwAAAAqGkTBS%2BVYQ7aonggMCNgoAAPcsn2ZAAAA?state=0&RpsCsrfState=e7dbf014-f58e-128b-5c46-92630270d72e

Baromètre Climat social de GEGOS : tendances

Le  baromètre « Climat social » de Cegos, publié le 17 novembre, montre que la première vague de la Covid-19 a été globalement bien digérée. Mais les managers sont sur la brèche, le niveau de stress augmente et le sujet des rémunérations reste sensible.

Grandes tendances

* 62% des managers indiquent avoir modifié leur mode de management.

* Très majoritairement salariés et managers se disent satisfaits de la gestion de la crise : communication et forme de bienveillance.

* Engagement maintenu : indicateurs positifs en termes de motivation et d’intérêt au travail avec cependant pour 25 %s des points négatifs : manque à gagner financier, ennui et  sentiment d’inutilité.

Points de vigilance :

*Rémunération : 24 % des collaborateurs craignent de voir leurniveau de salaire baisser,  La question de l’équité des rémunérations demeure malgré des positions très différentes des  DRH qui, à 80 %, considèrent les rémunérations équitables.

*Risques psychosociaux (RPS) très  présents : 48% des collaborateurs expriment un niveau de stress amplifié en lien avec une charge de travail trop importante et une mauvaise organisation du travail.

Les entreprises doivent agir : 27 % des salariés et 23 % des managers disent avoir subi un burn out ou un épisode de dépression au cours de leur carrière. Seuls 53 % des managers ont été formés à détecter les signes de RPS.

Pour en savoir plus : Baromètre Climat Social 2020 Cegos.https://www.focusrh.com/strategie-rh/organisation-et-conseil/climat-social-en-entreprise-jusqu-ici-tout-allait-bien-33382.html

QVT et engagement : ITV DG Altran

 

Dans le cadre du salon Pro-durable 2020 qui s’est tenu les 7 et 8 septembre, ITV d’Arnaud Maury, CEO France d’ALTRAN, selon lequel  » Ce qui est fondamental aujourd’hui c’est de pouvoir donner du sens, expliquer sa stratégie, répondre aux questions de plus en plus nombreuses des collaborateurs. »

Sont notamment abordées quelques principales thématiques  :

–Sens au travail: comprendre ce qui est attendu, expliquer les choix opérés, répondre aux interrogations et aux attentes des salariés

–Engagement -via un programme Engaged People mis en place depuis 2016 selon deux orientations majeures : développement de l‘intelligence collective et le principe d’une remise en question quotidienne pour améliorer ce qu’on produit et comment on le produit au bénéfice partagé des salariées et de l’entreprise

–Expression des attentes des salariés par un recueil après de l’ensemble des collaborateurs via une plateforme permettant de faire remonter les orientations vers lesquelles il était souhaité d’aller, ceci afin de les prendre en compte dans les décisions de l’entreprise. L’enquête réalisée ayant fait apparaitre  des points majeurs: sens du travail et démarche participative,  transparence des décisions et des modes de fonctionnement, formation pour apprendre mais aussi donner dans une logique plus collective, équilibre vie professionnelle et vie personnelle…

-Qualité de vie au travail via le télétravail, et espaces de travail avec des marges de manoeuvre pour les adapter, préoccupation du bien-être des salariés

–Recherche de la meilleure articulation entre 3 facteurs : performance économique, gestion environnementale et gestion des relations sociales.

Pour en savoir plus :  écouter le podcast :https://www.jobsferic.fr/podcast-interview-ceo-qualite-de-vie-au-travail-et-engagement-chez-altran/

 

 

 

 

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Gouvernance et pratiques managériales après la crise: la vie avec l’incertitude de la vie… Patrick Storhaye, Rhinfo

La vie après ou la vie avec… l’incertitude de la vie ? Extraits de l’article publié sur Rhinfo par Patrick Storhaye

« 3 enseignements sur la manière de gouverner nos entreprises et sur les pratiques managériales.

– Le premier  est celui du risque de la totémisation de la technologie dont nous devons enfin accepter qu’elle ne nous affranchît d’aucune incertitude.  S’il y a un monde d’après la crise, ce sera un monde avec l’incertitude à laquelle il faudra non pas s’habituer mais qu’il faudra accepter ! Peut-être s’agit-il là simplement d’une forme d’humilité que certaines cultures savent avoir et qu’elles nomment sagesse, là où d’autres les regardent avec condescendance en se moquant de ce qu’elles considèrent comme du fatalisme.

– Le deuxième réside dans le fait que la nécessité de cet « apprentissage de l’incertitude » impose des exigences auxquelles certaines entreprises ne sont pas habituées. Ces exigences risquent de se heurte, à une certaine conception autoritaire et verticale de l’exercice du pouvoir. Non pas qu’il faille là encore brandir l’espoir d’une coopération retrouvée, mais simplement parce que cela impose une émancipation beaucoup plus grande que celle qu’on acceptait, entre d’un côté celles et ceux qui décident et de l’autre celles et ceux qui appliquent avec peu de marges de manœuvre.  Il s’agit de réhabiliter l’empowerment, c’est-à-dire une véritable autonomie de terrain mise au service d’un bien commun.

– Le troisième relève de l’éducation que cela exige. Cette émancipation d’action n’est efficace que lorsque chacun dispose des moyens de cette autonomie : un formidable enjeu d’éducation et non d’acquisition de connaissances. Il faudra enfin penser des apprentissages où l’on ne formate pas mais où l’on cherche à « rendre intelligents » c’est-à-dire où l’on donne des clés pour que chacun grandisse ! L’incertitude invite à généraliser un apprentissage qui aide à explorer la complexité, à tisser des liens logiques entre des silos de connaissances et d’expertises, où l’on arrive à voir plus loin que le bout de son métier, à développer une vision dont la sensibilité n’est pas exclue mais au contraire vécue comme un capteur source de richesse et donc d’intelligence supplémentaire, où l’on valorisera la diversité comme une multiplication de ces capteurs, où l’on favorisera enfin esprit critique, débat contradictoire, métissage des idées et tissage de liens comme un enrichissement…

Crise après crise, il y aura toujours du grain à moudre : face aux risques, la première des rigidités, est celle des mentalités : crise après crise, il faudra éduquer sans cesse, c’est-à-dire élever.

Puisse que cette période complexe offre aussi de rappel à la vie. Espoir que porte cette puissance d’engagement à son service chez certains et qui force gratitude et humilité. Réjouissance de voir que dans certaines entreprises la crise aura montré la cohérence des valeurs ! Il y a donc de nombreux signes d’espoir si nous voulons bien les voir et les mettre en avant. Lorsque qu’une crise révèle aux yeux de tous les aveuglements passés, elle éclaire aussi les chemins de l’avenir. À nous de les prendre car ce n’est pas la crise qui fera le monde de demain ! C’est nous. »

Pour en savoir plus : https://www.rhinfo.com/thematiques/strategie-rh/lien-social/la-vie-apres

A propos de la confiance dans les relations de travail selon Patrick Bouvard

 

Dire que la confiance est nécessaire aux relations humaines est un fait psychologique et sociologique incontestable : le moindre partage de tâches ou de projets repose sur elle et sans il serait difficile de travailler avec les autres.

On pourrait penser naïvement que la sympathie suffit à créer la confiance: bien s’entendre et se découvrir des intérêts communs donne de l’optimisme, pas de la confiance car il se peut qu’on ne puisse pas s’appuyer sur la personne que l’on considère très sympathique. 0r l’appui et le soutien sont les ingrédients nécessaires à la confiance.

La confiance professionnelle suppose d’abord sur un respect commun de règles claires et reconnues de part et d’autre. L’appréciation et l’estime reposent essentiellement sur une compétence concrète et éprouvée.

Ensuite vient le respect de la parole donnée : le comportement éthique de la personne, le respect des autres et de soi-même. Seul celui qui fait ce qu’il a dit et sur quoi il s’est engagé  est digne de confiance.

La solidarité est par ailleurs l’élément supérieur composant la confiance : la solidarité porte sur ce qu’est la personne. Elle est  indéfectible d’un passé commun et de valeurs communes. Cela ne signifie pas pour autant que la solidarité soit aveugle…

Bien entendu, il est rare que tous ces aspects se trouvent toujours et partout; on atteint le plus souvent des réalités fragmentaires pour donner vie à la confiance que l’on a envers l’autre, sachant qu’il faut rester optimiste pour rechercher la confiance.

Pour en savoir plus : lire l’article de Philippe Bouvard

https://www.rhinfo.com/thematiques/engagement-et-reconnaissance/la-confiance-dans-les-relations-de-travail-une-chimere

Digital: impact sur la fonction rh selon une étude Sopra rh.

Une étude réalisée par Sopra Rh Software et présentée sous forme d’infographie analyse la progression du digital dans la fonction rh en mettant en avant la gestion de la relation collaborateur.

A retenir de ce qu’expriment les DRH: 

*la majorité considère prioritaire de donner une dimension digitale à leur fonction.

*67 % pensent que le digital permet d’automatiser les processus RH

*66 % estiment que le digital permet d’améliorer la performance de leur fonction.

Il ressort également de l’étude que  le digital 

*n’est plus seulement un moyen d’automatiser les processus et la performance de la fonction RH,

*est également une manière d’attirer et de fidéliser les collaborateurs,

*offre des services innovants à forte valeur ajoutée

*améliore l’engagement (pour 82 % des Drh)

*favorise le partage et la collaboration (pour 64% des Drh)

Pour en savoir plus: 

https://www.soprahr.com/MARKESS2017