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Télétravail en tiers-lieu : enjeux, opportunités et points de vigilance

A quelles conditions le travail en tiers-lieux peut-il être acceptable pour salariés, management et direction ? Le réseau ANACT soutient une expérimentation portée par France Tiers-Lieux : enjeux, atouts et risques… 

*Le tiers-lieu se définit comme un troisième lieu de travail – ni le domicile, ni l’entreprise- L »intérêt que peut présenter cette alternative se pose fortement désormais. Les inégalités en matière de conditions de travail à domicile sont manifestes : les modalités organisationnelles et les moyens mis à disposition par l’entreprise ne sont pas toujours présentes (équipements, pratique de management…), la configuration des espaces à domicile et les situations personnelles des salariés (connexion internet, espace dédié, situation familiale…) ne sont pas neutres pour les femmes et les hommes. Il reste cependant difficile pour l’employeur de s’assurer de bonnes conditions de travail au domicile.

Pour des questions de santé au travail et d’équité, le tiers-lieu peut apparaître à certaines conditions comme un environnement de travail alternatif potentiellement adapté aux situations de télétravail réguliers, occasionnels et exceptionnels: cf  Kit Associer Télétravail & QVT).

*Ces lieux “tiers” ne sont pas exempts de risques du point de vue des conditions de travail ? d’où la nécessité d’identifier les risques potentiels: éloignement du collectif de travail, peu de régulations informelles, isolement, nuisances sonores, surengagement dans la vie du lieu au détriment de sa propre activité…

Le Fonds d’aide pour l’amélioration des conditions de travail (Fact) soutient le projet porté par France Tiers-Lieux visant à identifier les conditions acceptables d’un télétravail en tiers-lieu, ainsi que les obstacles et leviers potentiels :culturels, économiques, structurels.

*La question de la reconfiguration des espaces et des lieux dans le cadre de la négociation collective en matière de télétravail est émergente. L’accord relatif sur le télétravail dans la fonction publique du 13 juillet 2021 contient un volet sur le développement des espaces partagés avec une réflexion de développement de tiers-lieux par les administrations pour réduire les inégalités entre les femmes et les hommes. Pour les accords télétravail négociés par les entreprises, il est peu fait mention des alternatives au domicile.

*La question du télétravail à domicile ou en tiers-lieu mérite d’être repositionnée dans une réflexion plus large sur l’évolution des lieux et des espaces, mais aussi des modes de collaboration. au regard de la digitalisation des entreprises. Le télétravail permet d’assurer une continuité d’activités, et des collaborations réunissant des individus et des compétences parfois très éloignés géographiquement. Il en résulte un impact direct sur les espaces de travail.

Les entreprises sont en recherche d’un équilibre présentiel-distanciel, d’une identification des marges de manœuvre spatiales et temporelles adaptées aux activités de travail individuelles et collectives. Ces questions sont au cœur du dialogue social avec pour objectif de trouver le bon mix espace-temps pour l’entreprise.______________

Pour aller en savoir plus loin :  Rapport « Nos territoires en action » et sa synthèse produits par France Tiers-lieuxhttps://www.anact.fr/teletravail-en-tiers-lieu-enjeux-opportunites-et-points-de-vigilance

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Enquête ANACT 2021 auprès des télétravailleurs

Nouvelle enquête de l’ANACT  – février/avril 2021- pour apprécier les évolutions des pratiques du télétravail et leurs effets. Si certaines dimensions semblent mieux prises en compte (équipement, horaire, conciliation des temps…), les difficultés demeurent sans entamer l’envie de télé-travailler dans la durée.

1-Equipement de travail, adaptation de l’activité, expérience, des facteurs facilitant le télétravail = ¾ des répondants disent disposer d’un environnement  adapté  et d’outils numériques adéquat ;. 49 % déclarent que leurs activités de travail ont été adaptées/redéfinies ;  81 % des répondants estiment parvenir à concilier vie personnelle et travail 

Commentaire : la moindre adaptation des objectifs et des missions des télétravailleurs en 2021 interroge : les manageurs ont-ils disposé de moins de temps pour adapter les missions de leurs équipes ?  Le terrain montre que la capacité des organisations à adapter  l’activité et les objectifs pour faciliter le travail à distance reste un chantier à poursuivre. Les sentiments d’être en mesure de réaliser l’ensemble du travail à distance et, d’être efficace dans ce contexte, témoignent d’apprentissages individuels et collectifs : usage des outils, coopérations, organisation du temps…

2. Des fonctionnements collectifs affectés par la distance, des risques pour la santé : Les relations de travail semblent significativement affectées : pour 37 % des répondants, elles se sont plutôt dégradées. -Autres signaux d’alerte : sentiment de travailler plus;  sur-connexion ; sentiment de fatigue; isolement;  appréhensions  pour le retour sur site… Or, dans le même temps, seuls 19 % des répondants estiment aborder les difficultés liées à la réalisation du travail à distance avec leurs manageurs.

Commentaire : le sentiment d’intensification s’explique par l’augmentation de la charge de travail pour rattraper le temps perdu, la densification de l’activité à distance (diminution des temps de pause, des échanges informels) ou l’augmentation des plages horaires …Ces résultats peuvent faire craindre une mise à mal du sentiment d’efficacité au travail et des  risques pour la santé au travail des télétravailleurs. La difficulté des manageurs à évaluer et adapter la charge de travail à distance et sur site doit alerter/inciter les directions à leur fournir les moyens adaptés. L’importance des ressentis d’isolement, de fatigue, de craintes  sur le retour sur site… nécessite  de soigner le dialogue à la reprise : partager le vécu des travailleurs, identifier collectivement des améliorations,  gérer les tensions… L’individualisation du travail et  l’affaiblissement des dynamiques collectives  peuvent jouer un rôle en matière d’intensification, de sur-connexion, de fatigue, d’où la nécessité de soutenir les fonctionnements collectifs de travail qui sont  protecteurs : échanges réguliers formels et informels, tutorats, projets transversaux … 

3. “Organisation hybride” : un nouveau challenge. Une donnée s’affirme nettement : le souhait des salariés de maintenir un niveau élevé de télétravail.

Commentaire : Le télétravail n’est pas qu’une affaire de bien-être et d’efficacité individuelle, mais un nouveau mode organisationnel à accompagner. Il est utile de continuer de tester et ajuster les modalités de fonctionnement collectifs adaptés : fréquences/formats de réunions, formes du suivi de l’activité, nombre de jour sur site et à distance… La conclusion de charte ou accord précisant les modalités d’expérimentation permet de répondre aux attentes fortes de pérennisation du télétravail en laissant le temps de trouver les équilibres acceptables par tous.

Pour en savoir plus : https://www.anact.fr/teletravail-de-crise-les-resultats-de-notre-consultation-2021

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QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL : expérimentation d’une démarche par les entreprises de transport.

Une démarche expérimentale  conduite avec le soutien de la Direccte Grand Est et l’Anact pour construire des outils et méthodes adaptés aux enjeux du secteur Transport.

La demande : « Qu’est-ce que l’on entend par qualité de vie au travail et en quoi cela peut-il nous aider dans la conduite de nos entreprises ? ».

La démarche : des représentants de l’Association pour le développement de la formation professionnelle dans le transport (AFT), de la Fédération Nationale des Transports Routiers (FNTR) et 5 entreprises –avec un binôme employeur /représentant du personnel- ont participé à un groupe de travail animé par l’Aract Grand Est.  L’objectif est de s’approprier les principes d’une démarche qualité de vie au travail (QVT) et permettre l’adaptation de la démarche, des outils et des méthodes aux enjeux et pratiques (sociales, économiques, organisationnelles) des entreprises participantes.

1ère étape : clarification des attendus en raison du caractère flou de la notion de qualité de vie au travail  avec pour objectif l’appropriation de la notion et sa concrétisation dans l’action quotidienne. Une prise de conscience visant aussi à identifier certains besoins spécifiques au secteur pour conduire ces démarches :

* renforcement du formalisme dans les pratiques de concertation (hors IRP),

* mise en place plus structurée d’espaces de discussion consacrés au travail,

* attention à porter aux interfaces entre services afin de réduire le cloisonnement,

* méthodes particulières à concevoir pour se concerter, expérimenter et engager des plans d’action.

L’Aract Grand Est a proposé différents outils génériques d’aide à la conduite d’une démarche QVT :ces retours d’expérience ont permis de concevoir des documents et outils à destination des entreprises pour une appropriation facilitée de la démarche : tout spécialement l’adaptation d’un outil de diagnostic qui doit permettre, de manière ludique et concertée, d’entrer rapidement dans le concret.

1er bilan : des outils ont été diffusés auprès des entreprises du Grand Est avec une démarche en 3 temps :

*Diffusion d’une information au sein des instances régionales paritaires de la profession,

*Formation – information d’acteurs-relais pour s’approprier la démarche et les outils produits,

*Invitation des entreprises à un « petit déjeuner QVT », lancée avec l’appui des partenaires.

7 manifestations ont été organisées sur la région alors que les outils et méthodes étaient mis à disposition des entreprises.

2 points de témoignage de la Présidente de la Fédération nationale des transports routiers Grand est :

*une approche innovante permettant de travailler sur l’amélioration des conditions de travail des salariés, entre responsabilité individuelle de chacun et responsabilité collective de tous.

*la confrontation des visions des salariés et des employeurs est un vrai moteur qui permet de revenir vers les équipes avec des pistes d’action validées…

Pour en savoir plus :https://www.anact.fr/4-entreprises-de-transport-ameliorent-ensemble-leur-qualite-de-vie-au-travail-et-leur-attractivite

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Le télétravail : une vidéo de synthèse

Dans le cadre de notre partenariat avec Laera, retrouvez l’essentiel de ce qu’il faut savoir sur la mise en place du télétravail:

-pourquoi ? comment ?

-avantages , freins et  précautions ?

-impacts ?…

Un tour d’horizon très utile pour avant d’expérimenter !

https://www.youtube.com/watch?v=M3Ljq7bTU78&feature=youtu.be

 

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Absentéisme : expérimentation de l’Assurance Maladie

La caisse nationale d’assurance maladie a initié une expérimentation auprès de certaines entreprises connaissant un fort taux d’absentéisme en vue de les inciter à mettre en œuvre des actions de prévention.

Ayant constaté,

  • une augmentation de pathologies pouvant avoir une origine professionnelle : lombalgies, troubles musculo-squelettiques et troubles psycho-sociaux
  • des écarts de taux d’absentéisme importants entre des entreprises d’un même secteur d’activité, la caisse nationale d’assurance maladie lance une expérimentation en direction de celles ayant un niveau d’absentéisme atypique.

Il s’agit d’abord d’informer ces entreprises de leur situation particulière au regard de ce qui est observé dans des entreprises comparables du même secteur.

L’objectif est d’engager un dialogue avec elles pour les inciter à mettre en œuvre des actions de prévention et à réduire certains facteurs de risques liés au travail.

L’expérimentation concerne, dans un premier temps,5 grandes entreprises et selon les résultats, le dispositif sera étendu.

Pour en savoir plus:  Communiqué Cnam 25-1-2018

Cliquer pour accéder à Note_aux_redactions-Precisions_experimentation_absenteisme.pdf

 

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Conférence DIALOGUES 8 11 16 « Démarche  MICHELIN : MAPP, Management autonome de la performance et du progrès »

 Vers une nouvelle définition du lien social

A partir de 2012, MICHELIN officialise une nouvelle conception des relations sociales en s’orientant vers une démarche de responsabilisation généralisée. Traditionnellement l’entreprise a utilisé le levier classique d’un management fondé sur un lien vertical ; la démarche de responsabilisation introduit le lien horizontal mettant en avant  dynamique d’équipe, coopération entre pairs, lien social professionnel.

L’objectif vise une réelle responsabilisation conférée à des équipes autonomes fonctionnant sur la base de l’intelligence collective, incitées à s’exprimer avec des moyens donnés pour le faire. Il s’agit d’intégrer dans les équipes d’exécutants un pouvoir de décision normalement réservé à l’encadrement  avec l’idée que l’entreprise  gagnera en réactivité, motivation et  optimisation de la production.

3 conditions nécessaires pour créer de véritables équipes autonomes :

-un vrai pouvoir  d’agir mais dans un cadre défini

-une maitrise des ressources, moyens et modalités d’action

-une obligation de rendre compte.

La mise en oeuvre de ces principes dans le cadre de la démarche MAPP :

-Ière expérimentation : le constat a été fait que l’encadrement était peu apte à dire ce qu’il fallait faire et que les équipes elles-mêmes étaient dans cette capacité. 40 îlots dans le monde ont été créés auxquels 2 demandes ont été formulées :

°définir des seuils d’autonomie atteignables : jusqu’à quel point pensez-vous pouvoir élever votre niveau d’autonomie dans l’organisation de l’activité et le pilotage de la performance au quotidien ?

°évaluer les propositions sur 2 dimensions : production industrielle et satisfaction au travail.

L’organisation d’un séminaire par pôle linguistique a levé les craintes et lancé l’expérience sur la base de principes partagés : capacité à régler les aléas simples de la production ; capacité à mettre en œuvre les méthodes de production sans présence des fonctions supports ; capacité à gérer les compétences à l’intérieur du groupe.

-2ème expérimentation : au niveau de l’ensemble d’un site industriel avec la totalité des fonctionnalités conférant l’autonomie (5 sites retenus) avec pour mission de

° tester la faisabilité du concept MAPP au niveau de l’ensemble de l’usine

° éclairer le groupe sur l’évolution de la structure usine pour que les équipes autonomes soient efficaces.

° négocier les interactions avec chaque direction industrielle.

Ce travail est en cours depuis 2014 avec actuellement la formalisation d’un premier bilan de l’expérience. Les constats d’ores et déjà opérés sont étonnants tant du point de vue industriel qu’au plan de la cohésion sociale : amélioration industrielle jusqu’à 30% par l’effet du règlement des difficultés par des rapports directs ; préparation à l’extension de la démarche par l’approfondissement de la responsabilisation autant que possible ;  résultats positifs issus de la dernière enquête d’engagement avec une augmentation importante de la satisfaction des « cols bleus » : 68% en 2013, 81% en 2016.

Enseignements à retirer :

-l’importance du facteur humain dans l’organisation du travail  et le système de management.

-l’utilité de l’expérimentation : prendre le temps de faire les choses de manière expérimentale et de ne pas plaquer un dispositif dans n’importe quel contexte.

– l’impact sur le rôle des services supports : mise en évidence du temps passé à résoudre de micro difficultés qui ne sont pas de leur niveau de responsabilité ; les faire contribuer à définir des blocs de compétences atteignables ave l’accompagnement formation associée.

-le développement d’un lien social professionnel au sein des équipes de fabrication dans une logique « don/contre-don »

-l’opportunité d’aborder la question du travail dans le cadre d’un dialogue social renouvelé notamment en ce qui concerne la qualification et la gestion des carrières des opérateurs.

-une nouvelle réflexion sur le rôle de l’encadrement car la démarche maintient un système de management même si les fonctions et les comportements ne sont plus les mêmes. Tout manager appartient à 2 équipes : celle de ses pairs pour développer le travail en équipe et en co-développement et celle qu’il dirige avec comme principale mission de l’aider à développer les compétences individuelles et collectives.

-la nécessité de faire approprier la démarche car il s’agit de passer d’une culture de la mise en oeuvre à une culture de création et d’innovation et d’inventer de nouvelles façons de travailler.

-l’impact pour la fonction RH : transformer les processus rh en redonnant la mai aux opérationnels ; approfondir les perspectives de gestion des carrières au poste en lien avec les nouvelles compétences développées ; faire évoluer les spécialistes rh vers la fonction de conseil.

Pour en savoir plus : http://www.usinenouvelle.com/article/michelin-reinvente-son-management-et-brise-ses-chaines.N319325

 

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LE TÉLÉTRAVAIL : des avantages pour les entreprises, les salariés et les territoires.

Le télétravail constitue encore  une opportunité méconnue d’une partie importante des acteurs concernés. Le retard français sur cette pratique  pourrait être résorbé  par une meilleure connaissance d’un tel mode d’organisation. Le Commissariat général à l’égalité des territoires (CGET) a récemment conduit une expérimentation et mis au point un outil de modélisation des gains. Les travaux  présentés dans une étude publiée en décembre  mettent en évidence l’impact très positif du télétravail sur le développement des territoires  du fait d’une répartition plus équilibrée des activités et des richesses.

De multiples forme d’organisation  existent : travail nomade, mobile, télé-management, travail à domicile,  télécentres ou  lieux de co-working .. qui bousculent les modes traditionnels d’activité et ne concernent pas seulement les relations employeurs/salariés mais aussi le travail des indépendants. Parmi les

Les avantages identifiés concernent non seulement la redistribution géographique des emplois et donc une nouvelle attractivité pour les territoires ainsi que des effets positifs sur les temps et coûts de
transport.

Le  Gouvernement avait en mars 2015  décidé du lancement d’un plan national de déploiement du télétravail, piloté par le CGET avec 4 axes de travail :

* clarifier le cadre juridique du télétravail dans la fonction publique ;
* développer le télétravail au sein des services de l’État notamment à l’occasion de l’application de la réforme territoriale ;
*mettre en oeuvre une démarche généralisée d’information
et de sensibilisation dans les secteurs public et privé, s’appuyant sur un  portail spécifique , la publication de statistiques, l’organisation d’assises nationales du télétravail et un programme permettant de quantifier ou de préciser, au travers d’un simulateur d’impact, les gains du télétravail pour chacune des catégories d’acteurs concernés ;
* soutenir des expérimentations dans les secteurs public et privé,  et mobiliser dans l’ensemble des territoires les structures et tiers-lieux capables de fournir aux télétravailleurs des services de qualité : connexions, bureaux, visio-conférence,etc.).

Un plan a retrouvé  dans le détail http://www.cget.gouv.fr/bref-10-teletravail-avantages-entreprises-travailleurs-territoires

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