Archives de Tag: fonction rh

« Ce que la Covid a appris à l’entreprise… »

En partenariat avec Rh Info, petite chronique sur « Ce que la Covid a appris à l’entreprise »,

une histoire décalée de la Covid dans l’entreprise. autour de quelques thématiques: télétravail, Qvt, Couvre-feu, changements de cap, vaccins et pass sanitaire, management entre tradition et nouveauté, renouvellement de la fonction RH…

Pour la découvrir: https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/ce-que-la-covid-a-change-dans-lentreprise/

Bonne lecture !

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Drh, mission ou démission, Thomas Chardin, Diateino, avril 2021

Les dirigeants en général et les directeurs des ressources humaines en particulier sont soumis à une très forte pression sociale et sociétale: La DRH doit accompagner des changements majeurs : reconnecter l’entreprise à la société, capacité à répartir plus équitablement la richesse créée entre le travail, le capital et l’investissement, faculté à traiter l’humain comme une fin et non comme un moyen. C’est sa mission.

L’alternative est la démission car l’entreprise pas fini de se transformer avec de nouveaux impératifs et paradoxes sociaux, sanitaires, juridiques et écologiques. Comment accompagner tous les collaborateurs de l’entreprise étendue, du free-lance au manager en passant par l’ensemble des salariés, dans le respect du droit, de l’éthique, de l’environnement et des aspirations de chacun ?

La DRH a le privilège d’être située au cœur de ces transformations et d’en être la cheville ouvrière avec la nécessité de se défaire des tâches techniques sans valeur ajoutée au profit de ceux qui en sont les experts, pour pouvoir affronter une forte complexité.

Les outils du marketing RH constituent une aide pour structurer la démarche et asseoir sa crédibilité pour assurer l’avenir. Il est indispensable d’entrer en empathie active, en résonnance avec le monde contemporain, écouter et ressentir, avec méthode, pour répondre aux des attentes des salariés et aux intérêts de l’entreprise.

Agir en évitant toute dissonance entre les principes et les pratiques, entre l’intention et l’action, l’audace d’agir est indispensable pour les professionnels RH…

Thomas Chardin propose un diagnostic des différents défis auxquels sont confrontés les acteurs des ressources humaines : guerre de l’image, guerre des talents et guerre de l’attention.

 Pour en savoir plus : https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/drh-mission-ou-demission/

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Image et place de la fonction RH : regards croisés d’un DRH et d’un Psychologue du travail?

Echange entre Joseph Musseau, DRH, et Jérôme Musseau, psychologue du travail pour esquisser des pistes d’action.

*Que retenez-vous de vos échanges ?

 Drh: L’approche des problèmes. La prise en compte des situations, des ressentis, des souffrances n’était pas la préoccupation majeure des DRH, orientées sur l’animation de l’ensemble du management. Ce sont les psychologues et psychiatres qui ont levé le voile sur une forme de déni des problèmes de souffrance au travail et de recherche de bien-être. L’échange permet de mieux comprendre la réalité des entreprises avec une gestion brutale des effectifs, des différences salariales exagérées, des discriminations, du manque d’écoute… Il est donc essentiel de restaurer la fonction d’animation de la DRH.

Psychologue travail : L’étonnement porte sur la profondeur du discrédit de la fonction RH, du point de vue des managers et dirigeants : la DRH ne servirait à rien et serait instrumentalisée… La gestion des talents est un point sentsible avec l’idée sous-jacente que l’on s’intéresse plus à ceux qui réussissent et qui conduit une grande partie des salariés à se sentir mis de côté.

*Comment redonner du sens à la fonction dans son rôle d’intermédiation ?

 Drh: La DRH ne peut pas être une fonction isolée: les responsabilités sont à partager avec l’ensemble des services en charge de l’efficacité et du bien-être du personnel : la Fonction RH doit être le lieu du lien, entre la direction générale, les managers de proximité, les salariés et les organisations syndicales. Il s’agit aussi de la capacité à résister à l’intolérable, à devoir parfois dire non, sans être dans l’opposition avec les autres acteurs et sans écarter les objectifs de performance.

Psychologue travail:Une tendance consisterait à se passer de la fonction RH, distribuant son rôle à chaque manager avec le soutien de fonctions supports ou de chatbots ; cette hypothèse doit être prise au sérieux, pour sa capacité à nier des relations de pouvoir au travail.

*Vous défendez 3 idées fortes : confiance, justice sociale, gouvernance collaborative …

Drh: La confiance peut sembler une notion banale ; si on ne croit pas à la parole de l’autre, on ne peut pas bâtir ensemble. La confiance relationnelle ne se décrète pas : c’est une attitude, un « parler vrai » qui infusent progressivement. La recherche de la justice sociale dans l’entreprise est déjà une étape vers la confiance: il faut privilégier égalité des chances et égalités des places, pour agir concrètement contre les discriminations, favoriser les compétences mais aussi tenir compte de l’utilité sociale des emplois.

Psychologue travail  : L’instauration de la confiance se confronte au turn-overdes managers et des professionnels RH, alors qu’elle nécessite des preuves et du temps. Une autre limite est que les organisations mettent souvent en avant le positif en négligeant de parler des problèmes concrets….La justice et la gouvernance sont deux sujets étroitement liés : la prise en compte des aspirations démocratiques progresse dans l’entreprise mais sans parvenir à une véritable mue de la gouvernance: c’est un défi pour la fonction RH.

* Pour en savoir  plus : ouvrage de Joseph Musseau et Jérôme Musseau « Peut-on réanimer les RH ? Dialogue entre un DRH et un psychologue du travail ») Ed Vuibert, 2020

.https://www.focusrh.com/carriere-rh/emploi-et-remuneration-des-rh/la-fonction-rh-en-quete-d-un-nouveau-souffle-dialogue-entre-un-drh-et-un-psychologue-33660.

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Fonction RH : Posture éthique, rôle de catalyseur et d’accompagnateur, selon Emilie Letailleur

Un changement profond oblige à penser, travailler et s’adapter ; il s’agit de se questionner sur le sens de nos vies et sur les évolutions de notre monde en termes écologiques, sociales et humaines. Cette démarche engage à œuvrer pour un monde différent où des valeurs fortes liées à l’Humain auront une place importante.

Au cœur de ces enjeux, la fonction  Ressources Humaines est essentielle : celle-ci, souvent réduite à un statut, est un domaine qui évolue de manière profonde.Dans le cadre de la pandémie, les RH ont fait front avec courage pour  organiser les conditions sanitaires et préserver les collaborateurs, notamment ceux en télétravail (déconnexion, Qvt…). Ceux qui ont réussi se sont appuyés sur leurs qualités humaines et leurs capacités d’adaptation; ils ont intégrés les fonctionnements en organisation apprenante pour s’appuyer sur le collectif, mobiliser les équipes, accompagner les managers… Faisant preuve d’écoute, d’adaptation et en gérant leurs émotions, les RH ont pu accompagner au mieux leurs équipes. La situation actuelle conduit  la fonction Rh à rester auprès des collaborateurs et mettre en place des dispositifs préservant le lien social. Le RH est celui qui mobilise, anime des communautés, fédère, accompagne, soutient, fait évoluer les collaborateurs, pense aux compétences utiles pour réussir les transformations.

L’essentiel est de valoriser le capital humain de l’organisation, ce qui  demande de contribuer  à favoriser des conditions favorables au travail collaboratif, à évaluer les enjeux sociétaux et humains, à prendre en compte les individus dans leur globalité et dans leur singularité. Cela suppose de passer d’une posture d’évaluateur à une posture d’accompagnateur de parcours professionnels : donner du sens, c’est  être considéré comme une richesse et non plus comme une ressource.

S’inspirant de la philosophe Gabrielle Halpern « Tous centaures ! Eloge de l’hybridation »  qui soutient qu’être hybride n’est pas réservée uniquement à la transformation numérique, chacun prend le rôle de l’autre dans ses pratiques et dépasse son identité de métier et en sort. Le RH n’est plus RH, il intervient et participe activement aux enjeux et aux objectifs des autres fonctions dans l’organisation. Il s’agit d’une modification de posture de la fonction RH demandant de se renforcer sur les life skills avec des programmes d’accompagnement  permettant de développer l’aptitude sociale, l’assertivité, la conscience de soi, l’adaptation, l’empathie naturelle…

Ceci renvoie à une posture éthique, d’autant plus essentielle qu’elle est liée à la définition de la raison d’être et du système de management de valeurs de l’organisation : faire  adhérer l’ensemble des collaborateurs à une démarche de responsabilité sociétale et environnementale ne peut être de l’affichage mais bien de l’action de tous pour créer de la valeur. Cela amène à une transformation à la fois humaine, hybride et éthique intégrant des pratiques plus responsables et inclusives. La pandémie incite à s’engager autour de valeurs fortes de coopération, de transparence et d’équilibre, en ayant à l’esprit la progression des collaborateurs et l’accompagnement de son organisation tout en œuvrant pour son écosystème.

Richesses Humaines, hybridation, éthique, engagement sociétal, innovation  sont attendues de la nouvelle ère des RH…

Pour en savoir plus : https://www.jobsferic.fr/nouvelle-ere-rh-r-comme-richesses-h-comme-hybride/

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Crise sanitaire et pratiques professionnelles : Enseignements à retenir d’une enquête pilotée par François DUPUY

François Dupuy, sociologue,  a coordonné une enquête auprès de salariés, cadres et dirigeants pour comprendre les modifications des  pratiques professionnelles issues de la crise sanitaire : enquête qualitative menée, entre mai et août 2020, sur la base de plus de 500 entretiens auprès de 7 entreprises de différents secteurs, 1 administration, 1 collectivité territoriale. Principaux éléments à retenir :

*Un premier confinement globalement bien vécu par les Français : La moitié du temps gagné sur le transport a été restitué à l’entreprise, le reste pour faire ce que l’on souhaitait. Avec le télétravail,  le temps retrouvé s’est transformée en autonomie retrouvée : les personnes se sont débrouillées par elles-mêmes pour travailler, avec quelques points fixes à distance avec les managers. Cette capacité à s’auto-organiser pose question : si les salariés constatent que cela marche aussi bien quand ils s’organisent eux-mêmes, vont-ils accepter de revenir à un mode de management plus directif ?

*Les représentants du personnel interrogés ont globalement exprimé une  satisfaction à l’égard de leur direction sur les politiques de prévention mises en place dans l’urgence.

*Un phénomène d’exclusion ressort cependant des entretiens qualitatifs. Les entreprises  n’étaient pas préparées à un basculement en télétravail et ne disposaient pas de bande passante pour permettre de faire télé-travailler tout le monde ; de fait, certains salariés ont été écartés pour en privilégier d’autres, jugés prioritaires pour la continuité de l’activité. Les salariés exclus se sont interrogés sur la valeur et le sens de leur travail, d’où une certaine réticence à reprendre le travail en présentiel. Un autre type d’exclusion est aussi lié l’outil numérique, avec l’utilisation de diverses plateformes dans le cadre de consignes plus ou moins contraignantes.

*Le confinement a resserré les liens familiaux, à la fois au sein de la famille parents/enfants et au sein de la famille élargie via des groupes Whats App permettant la multiplication des échanges. De même dans l’entreprise, des groupes se sont créés spontanément avec des  salariés  intéressants du point de vue professionnel. Ces collectifs étaient plus des collectifs affinitaires que des collectifs de travail, ce qui a pu générer un mécanisme d’exclusion avec des possibilités de tensions internes. 

*Les groupes affinitaires ont conduit à une  « désobéissance organisationnelle » de la part de l’encadrement au contact direct des équipes opérationnelles à qui on a demandé non seulement d’assurer la continuité de l’activité mais aussi de se soucier de la situation des personnes fragiles. Dans ce contexte, des cadres de proximité ont désobéi aux consignes donnés par leur organisation de façon à pouvoir travailler.  En pratique, les entreprises ont adopté deux stratégies différentes : soit une  stratégie d’accentuation en considérant que la situation étant grave, il faut émettre plus de process pour expliquer que faire dans toutes les situations :  face à cette réaction, l’encadrement de proximité n’en a plus tenu compte et a pratiqué différemment pour faire fonctionner l’activité, ce que personne ne leur a reproché ; soit une stratégie d’atténuation en considérant que les personnes de terrain agissant pour faire le nécessaire, il n’y a pas lieu de les surcharger. Ceci a montré que les choses fonctionnaient aussi bien  qu’avec une surcharge bureaucratique  des fonctions support. Toute la question est de savoir si, à l’avenir, les entreprises vont choisir de réduire les fonctions siège, ou revenir à un système de process et de contrôle.

*Une place à part doit être faite aux ressources humaines car la fonction RH a été très sollicitée non seulement pour poser le cadre et accompagner les opérationnels mais aussi pour traiter les très nombreuses demandes individuelles relatives aux nouveaux modes de fonctionnement.

* *Impacts sur les pratiques de télé-travail ? Un télétravail permanent n’est pas souhaité par la grande majorité des salariés aspirant à une part de présentiel, (2/3 jours par semaine). A noter que  les plus réticents au télétravail ont été les jeunes, même s’ils maîtrisent les outils de travail à distance. L’utilité de l’Ani sur le travail n’apparaît pas partagée, son contenu étant assez limité et non prescriptif, ne faisant que compléter l’accord de 2005 et renvoyant sur différents points à une une négociation collective, ce qui sera certainement le cas dans beaucoup d’entreprises.

*Quel paysage social dans la perspective des élections présidentielles de 2022 ? cela dépend des réponses apportées à 3 questions ;  1- Jusqu’à quand ce virus va-t-il condamner à se priver d’une partie de ses activités et ses libertés ? 2-  Les Français auront-ils conscience qu’ils vivent dans un pays  ayant fortement agi pour amortir le choc ? 3- Les différents mécontentements/insatisfactions de la population peuvent-ils ou non s’agréger ? 

Pour en savoir plus :https://www.editions-legislatives.fr/actualite/travail-et-management-que-nous-apprend-la-crise-sanitaire

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Fonction rh : négociations 2020 selon l’ANDRH.

Au programme des négociations dans les entreprises  pour 2020 : outre, les négociations obligatoires (rémunération, temps de travail, égalité professionnelle, gestion des emplois et parcours…)et  la BDES, (moyens et documents à intégrer), les principaux sujets devraient être :  la formation professionnelle, l’emploi  des seniors, la flexibilité du temps de travail et la qualité de vie au travail.

Formation professionnelle :  possibilité pour les entreprises d’abonder le compte personnel de formation, (objectifs et critères d’abondement du CPF) périodicité des entretiens professionnels,  modalités de recours des actions de formation hors temps de travail, modalités d’appréciation du parcours professionnel…La priorité est la communication sur le CPF car selon une  enquête de la Caisse des dépôts, de nombreux salariés n’auront pas transférés sur le CPF d’ici au 31 décembre 2020, date butoir.

A noter que l’ANDRH participe à un groupe de travail avec la DGEFP, la Caisse des dépôts et France compétences sur la co-construction des parcours de formation financés à la fois par le CPF et l’employeur.

Réforme des retraites : beaucoup d’attention sur le projet de loi sur les retraites qui devrait entraîner des négociation sur de nombreux dispositifs : GPEC, employabilité des seniors, aménagements de postes, dispositifs de transition, transmission des compétences, retraites progressives …La négociation sur la pénibilité pourrait être relancée au niveau des entreprises pour éviter des dispositifs inopérants. L’encouragement aux  dispositifs d’épargne salariale  pour assurer des formes de compensation à la baisse attendue des retraites est aussi attendu.

En revanche, les  négociations portant sur la prime de pouvoir d’achat ont peu d’écho car les entreprises retiennent peu l’attribution de primes uniformes. Dans la  même approche, les accords de performance collective ou le congé de mobilité sont peu à l’ordre du jour.

 

Pour en savoir plus :

mailto:ctuel-rh.fr/content/les-negociations-2020-lagenda-des-drh

 

 

 

 

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« Régime sec pour les RH »

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Reproche fréquemment formulé à l’encontre de la fonction rh : « ne pas se mouiller ».

Métier d’équilibriste dont l’exercice est difficile et où la prise de risque est parfois  délicate à gérer : conviction, pédagogie , dialogue avec l’ensemble des acteurs  et clarté des principes et des objectifs sont les principaux ingrédients permettant de trouver les solutions pertinentes …

 

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Fonction RH : Crimes, Châtiments, Rédemption…

A propos de l’article de François GUEUZE  « Fonction RH : un DRH ne devrait pas dire çà… »,  à la manière de « Crimes et Châtiments »,  publié par parlons- rh en janvier 2017

La fonction rh est une fonction essentielle pour l’équilibre des organisations et dans la mise en place de compromis bénéfiques à tous. Cependant sans tomber dans le hr-bashing, il arrive qu’à force de défendre le compromis on tombe dans la compromission.

4 «crimes » dont les Drh sont responsables :

*l’abandon du terrain : Face à de nombreuses demandes contradictoires, les acteurs rh tentent de satisfaire un peu tout le monde en ne satisfaisant pleinement personne… avec une tendance à abandonner la connaissance de ce qui se passe réellement dans les unités de travail : or, ceci apporte à la fonction sa force et sa plus-value et permet d’anticiper les difficultés.

Les collaborateurs attendent de l’écoute, du respect et de la simplicité dans les modes de collaboration : la relation humaine, valeur maîtresse de la fonction rh, repose sur la capacité à concevoir, proposer, mettre en œuvre les stratégies sociales. La fonction rh ne peut être qu’une simple boîte à outils …

*l’aveuglement : Les modes managériales réduisent la compréhension du réel sous diverses formes : °des pensées « pansement », telle  l’entreprise libérée ; °des discours  paillettes du type « bonheur au travail » ; °des marqueurs d’évolutions, très minoritaires,  comme l’égalité professionnelle ou le handicap… La fonction rh doit combattre croyances et  stéréotypes pour prendre le recul nécessaire et réapprendre la pensée critique et complexe.

*la passivité : La fonction rh vise à trouver des solutions conciliant social, économie, organisation et individu. Les conditions de son efficacité reposent sur sa capacité  à se projeter et à donner au corps social les moyens nécessaires pour la mutation des organisations. Cela suppose d’être force de propositions et acteur de conviction pour avancer dans des contextes difficiles pour ne pas se décrédibiliser avec le risque de disparaître…

*être inaudibles : la fonction rh n’est entendue ni dans l’entreprise, ni au niveau de l’élaboration des lois sociales. Il faut donc  ré-ouvrir le chantier de la recomposition du dialogue social, être associé en amont des projets de loi, exercer un lobbying actif de la profession auprès de toutes les parties prenantes. La fonction est inaudible également parce qu’elle manque de cohérence d’action, de partage de pratiques et souffre de divisions et d’individualisme.

4 châtiments en parallèle 

*la solitude et les coûts : l’abandon du terrain génère solitude pour la fonction , coûts pour l’organisation,  dysfonctionnements  liés à la qualité du management.

*la défiance : les dissonances entre les réalités du terrain et les discours convenus renforce la défiance à l’encontre de la fonction apparaissant parler beaucoup et agir peu.

*l’infamie : la passivité face à l’évolution de la fonction,  l’absence de cadre déontologique, les petits renoncements au fil du temps, contribuent à la mauvaise image de la fonction rh.

*l’ignorance : la fonction s’est effacée, et elle est souvent est ignorée. Il faut replacer le rôle de la  fonction rh; reconnaître ses capacités d’action; lui redonner des marges de manœuvre.

Les voies de la rédemption

Les conditions d’une reconquête de la fonction dépendent de l’ensemble des parties prenantes à la gestion et au management des ressources humaines autour de quelques chantiers majeurs :

*la formation des professionnels rh : un réel ménage est à faire  parmi les formations proposées pour  faire progresser les cursus en intégrant diverses  disciplines et en renforçant des approches quantitatives, financières et organisationnelles. La qualité de la formation doit disposer de réels codes de déontologie et une évaluation renforcée des prestations offertes.

*la fonction Rh : en interne, mieux communiquer,  maîtriser les data, la gestion des changements d’organisation et les approches financière sont la priorité. En externe, la fonction doit être plus audible et plus visible.

*le fonctionnement au sein de la direction : le binôme DRH/DG est essentiel mais également la collaboration entre les membres du comité de direction sur la base de la reconnaissance des acteurs, un meilleur partage des relations sociales, une clarification des rôles et missions partagées.

*les partenaires sociaux : la participation des professionnels rh à l’élaboration des évolutions sociales doit se faire avec une place reconnue et indépendante, une logique d’association en amont, la maîtrise des calendriers des réformes

*les associations professionnelles : la nécessité s’impose de regrouper les associations existantes au sein d’une instance de coordination pour développer des actions de lobbying efficaces et créer un observatoire des métiers de la fonction rh faisant autorité.

En guise de conclusion, un nouveau départ pour la fonction rh et ses parties prenantes est devenu crucial car tout est à reconstruire…

 

Pour en savoir plus : lire l’article de François GUEUZE

http://www.parlonsrh.com/fonction-rh-un-drh-ne-devrait-pas-dire-ca/

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« Transformation, RH et digital » de Patrick Storhaye: note de lecture

Transformation, RH et digital

Le nouvel ouvrage de Patrick Storhaye  (Editions EMS, avril 2016) constitue  une synthèse visant à dépasser les idées reçues; il propose une véritable compréhension de cette thématique  d’actualité et des recommandations pratiques.

L’introduction  pose le débat de la  transformation  sous l’angle du business et de ses nécessités en se plaçant sur le terrain de l’exigence d’agilité et d’intelligence collective.

Conçu en 3 volet, le livre aborde :

– les conséquences de l’exigence d’intelligence collective sur un plan humain en revisitant  les fondamentaux  humains  de l’entreprise: coopération, autonomie, culture d’entreprise, engagement,  leadership…

-les conséquences pour la fonction RH en proposant une feuille de route pour le praticien face aux enjeux qu’il doit gérer

-la place du digital en tant que levier au service de la fonction RH pour l’aider à relever tous ses défis.

S’appuyant sur l’expérience et le réalisme de son auteur, l’ouvrage aide  à comprendre ces sujets d’actualité et s’attache à proposer des orientations concrètes.

Pour en savoir plus:  lire l’article publié par rhinfo

http://www.rhinfo.com/thematiques/strategie-rh/digital-rh/transformation-rh-et-digital

 

 

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Note trimestrielle de l’APEC : les postes RH sont plus faciles à pourvoir

 

La note de conjoncture trimestrielle de l’Apec  (N°55 , 2ème trimestre 2016) montre que la fonction Ressources humaines est celle où la création de poste est la plus forte.

Selon cette étude :

-les postes en RH et en communication sont les plus faciles à pourvoir

-45% des recrutements RH sont jugés difficiles  pour 74% des postes dans l’informatique

-seuls 11 % des recrutements étaient toujours en cours trois à six mois après la parution de l’offre.

-les fonctions profitent d’un vivier de candidats relativement important,ce qui favorise des recrutements rapides

 

Pour en savoir plus : consulter la Note de conjoncture trimestrielle de l’Apec

 

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