Journées du Management Culturel : atelier proposé par l’ARACT Idf

La 6ème édition des Journées du Management Culturel qui se sont déroulées le 26 novembre dernier à la Maison du Geste et de l’Image à Paris, les organisateurs et l’association Dauphine Culture avaient choisi de demander « comment les crises modifient notre rapport à la culture ».

Les ateliers et tables rondes de la journée ont traité cette question autour de trois axes :

–      Culture et Territoires,

–      Transition écologique,

–      Relation au travail.

Dans ce contexte, l’ARACT Ile de France a animé un atelier Managinnov’.

Ainsi, une trentaine de participants a été invitée à appréhender, de manière ludique et collaborative les questions de management et de qualité de vie au travail.

L’animation de l’atelier s’est appuyée sur le Managinnov’, un jeu de cartes développé par le Réseau ANACT-ARACT.

Ce jeu propose une mise en discussion de thématiques et de leviers d’actions issus de la modélisation de cas réels, permettant une approche globale et opérationnelle des conditions de travail.

Rassemblés en sous-groupes, des professionnels de la Culture, pour la plupart managers, ont dû résoudre une situation donnée en piochant parmi les cartes « Problématiques » et les cartes « Leviers » fournies dans le jeu.

Les temps d’échanges et de débriefing avec les animatrices ont été l’occasion de discuter des leviers améliorant la qualité de vie au travail et sur lesquels les établissements peuvent agir, mais aussi des actions opérationnelles que le manager peut définir avec son équipe.

Ces échanges de pratiques entre pairs ont permis de mettre en lumière les enjeux de mise en discussion du travail et de structuration de l’organisation : les éléments construits par le groupe ont montré qu’un positionnement plus affirmé de la fonction RH pourrait y contribuer, dans un secteur où la qualité de vie au travail repose souvent sur l’engagement individuel des personnes, portées par un métier passion.

D’autres leviers concernant la formation des managers et des dirigeants, le partage d’une vision commune et l’engagement des directions et conseils d’administration sur ces questions ont été évoqués.

Pour en savoir plus : https://www.aractidf.org/actualites/journees-du-management-culturel-2021

Recommandations FIRPS face à la dégradation de la santé mentale des salariés

La Fédération des Intervenants des Risques Psychosociaux –FIRPS-  s’alarme de la dégradation de la santé mentale des salariés  et appelle les entreprises à une plus grande vigilance.

Les dernières statistiques publiées par Santé Publique France montrent une forte dégradation des indicateurs de santé mentale des Français :

• 15 % montrent des signes d’un état dépressif, en croissance de 5 points par rapport au niveau hors épidémie,

• 23 % montrent des signes d’un état anxieux, en croissance de 10 points par rapport au niveau hors épidémie, •

 63 % déclarent des problèmes de sommeil au cours des 8 derniers jours, en croissance de 14 points par rapport au niveau hors épidémie,

• 10 % ont eu des pensées suicidaires au cours de l’année.

Face à ces données et dans un contexte de changement des organisations du travail, la FIRPS  rappelle le rôle et la responsabilité des entreprises en matière de santé au travail: La santé des salariés n’est pas qu’un sujet adressé aux DRH; elle doit être un sujet prioritaire des Directions  qui doivent interroger leurs organisations pour être plus attentives aux conséquences sur les conditions de travail : les entreprises ont un rôle de garant de la santé mentale des salariés

 La FIRPS recommande différentes actions :

– Mise en place d’une politique de Santé et de Qualité de Vie au Travail à la hauteur du défi qu’imposent les conséquences de la crise Covid et des transformations des organisations ;

-Mise en place d’études d’impact et l’accompagnement au changement pour les entreprises confrontées à des transformations accélérées;

 –Formation des managers comme acteur de la prévention, face aux nouvelles formes de management : à distance, hybride… et aux risques et difficultés de leurs équipes ;

–Formation du personnel de santé et des managers à la détection et à l’orientation des personnes concernées par des pratiques addictives ;

-Mise à disposition de lignes d’écoute, de conseil et d’accompagnement psychologiques, avec   accès immédiat à des psychologues qualifiés et des orientations auprès des professionnels identifiés ;

La prévention des RPS est indispensable à l’efficacité des entreprises : des salariés désengagés se traduit  souvent par une interrogation sur le sens du travail.

 L’essor des nouvelles organisations, – télétravail,  flex-office– est  porteur de nouveaux risques ; s’ils ne sont pas identifiés et prévenus  par le management et les directions, ces risques vont conduire à des tensions accrues  et à des difficultés en termes de gestion des ressources humaines.

Pour en savoir plus :https://firps.org/wp-content/uploads/2021/11/La-FIRPS-mobilisee-face-a-degradation-de-sante-mentale-des-salaries.pdf

Télétravail, tout et son contraire…

Si on considère “télétravail” comme la situation de salariés contraints par la crise à travailler totalement chez eux, sans équipement ni lieu adapté, sans formation, sans organisation explicite, sans délégation claire, sous la houlette de managers paniquant tout autant qu’eux dans la même situation, on ne peut que partager les réserves qui fleurissent… En revanche, les motivations de certains managers, souhaitant faire revenir  tout le monde dans l’entreprise, sous prétexte de contrôle, de meilleure collaboration, d’esprit d’équipe ou d’interactions sociales, ne semblent pas beaucoup plus transparentes.

Il s’avère que le télétravail constitue un terrible révélateur du management : les managers qui redoutent le télé-management au nom de la perte de contrôle sont probablement déjà des managers incapables de structurer une relation de confiance et d’autonomie engageant la responsabilité de leurs collaborateurs et seront mauvais managers que de mauvais télé-managers. Dans une telle logique, ces personnes souhaiteront un retour aux anciennes organisations qui leur  permettent une légitimité hiérarchique et fonctionnelle.

Une toute autre logique est possible : le recours au télétravail constitue un choix stratégique d’organisation performante qui ne repose pas sur le tout ou rien, c’est une proportion adéquate entre télétravail et travail sur site qu’il s’agit d’identifier et de faire évoluer selon une géométrie variable au fil du temps. C’est avant tout une autre conception du rapport au travail, qu’il s’agit de reconnaître en s’appuyant sur les évolutions sociétales et technologiques vécues depuis ces dernières années..

Quelques points pour mesurer la préparation d’un télétravail pérenne :

*Concevoir d’un véritable contrat social reposant sur le triptyque Confiance-Autonomie-Responsabilité.

*Comprendre besoins et attentes et prendre en compte de l’expérience collaborateur, notamment celle des derniers mois.

*Identifier les collaborateurs éligibles et volontaires au télétravail et leur donner la possibilité de changer de choix.

*Définir le bon volume de télétravail pour maintenir un équilibre opérationnel des équipes en fonction de leurs activités.

*Professionnaliser les managers via formation, coaching pour faire que le pouvoir n’est pas dans le « command and control », mais dans une crédibilité professionnelle et une autorité fondée sur le respect de règles partagées.

*Faire expérimenter une quote-part de télétravail par les managers  qu’ils comprennent pour eux-mêmes, les avantages et les inconvénients, les opportunités et les difficultés.

*Former les collaborateurs sur la maitrise des outils de travail et communication et leur propre organisation des taches et du temps.

*Déployer progressivement pour apprécier les capacités de chacun à télé-travailler.

Quelques ritères déterminant pour être éligible au télétravail ?

*Nature de l’activité effectuée qui doit s’y prêter.

*Nature du travail d’équipe qui doit s’y prêter.

*Volontariat du collaborateur, ce choix  devant s’intégrer dans une cohésion d’équipe.

*Maturité suffisante du collaborateur pour être autonome et responsable.

*Moyens donnés au collaborateur pour s’organiser dans le lieu de télétravail retenu.

A retenir :

*Le télétravail permet à tous les acteurs de l’entreprise d’œuvrer pour que la collaboration s’organise en donnant à chacun un pouvoir d’initiative, une capacité d’action et de développement de ses potentiels sur la base de  Confiance-Autonomie-Responsabilité.

*Il faut du temps serein et individuel, auquel répond le télétravail, et du temps partagé et collectif, auquel répond le travail dans un lieu commun : l’intelligence du temps doit devenir une compétence à part entière du management.

*L’empowerment est en définitive “le bon sens de l’engagement” : si chacun devenait sujet de l’entreprise, et non objet du profit, l’entreprise trouverait vraiment une raison sociale et citoyenne…

Pour en savoir plus :https://www.fr.adp.com/rhinfo/2020/teletravail-risque-de-retour-vers-lage-de-glace/

Absentéisme : en hausse selon l’enquête de l’association Référentiel de l’absentéisme

Une enquête de l’association Référentiel de l’absentéisme récemment publiée relève que 6 entreprises sur 10 sont confrontées à une hausse de l’absentéisme depuis 5 ans.

*41% des entreprises ayant participé à l’enquête déclarent un taux d’absentéisme en augmentation modérée entre 2013 et 2017 et 16% le signalent en forte progression.

*à l’inverse, 14% témoignent d’une diminution modérée, 4% d’une forte réduction, 21% stable et 4% ne se prononcent pas.

L’étude souligne 3 secteurs se distinguant par des hausses supérieures à la moyenne : transport-logistique (59%), « commerce-distribution » (60%) et « sanitaire-médico-social » (68%).

Concernant les remèdes, les entreprises utilisent différentes mesures combinées : prioritairement le recours aux heures supplémentaires (41%), à l’intérim (40%), aux CDD (34%) et, dans une moindre mesure, choisissent de réduire leurs horaires d’activité ou leur production (4%). Certaines répartissent la charge de travail de l’absent entre les autres salariés (27%) mais le procédé est nettement moins courant que lors de l’enquête de 2017 (61%).

A titre de prévention, 83% des entreprises déclarent avoir mis en place des actions ; à noter une tendance en légère baisse : 84% dans l’enquête 2017 et 86% en 2014.

Cependant les entreprises à avoir mis en place au moins 4 actions sont nettement plus nombreuses :  les contre-visites médicales (51%) ne constituent plus la méthode la plus courante, remplacées par les entretiens de retour ou ré-accueil (57%). Il s’avère que lorsqu’ils sont mis en place avec information et formations, ces entretiens donnent de bons résultats sur l’absentéisme de courte durée.

A signaler également la progression des plans de prévention des risques psychosociaux, mis en œuvre dans 31% des entreprises (22% en 2017).

Pour en savoir plus :ttps://www.ladepeche.fr/article/2018/08/28/2858294-57-des-entreprises-signalent-une-hausse-de-l-absenteisme-enquete.html

http://www.actuel-rh.fr/content/lutte-contre-labsenteisme-lentretien-de-re-accueil-la-cote