Manager différemment rend-il le dialogue social inutile ?

Michel Weill a participé à une enquête, menée par Réalité du dialogue social, en région Auvergne-Rhône-Alpes sur la réalité du dialogue social dans les entreprises ayant, ou revendiquant, « un mode de gouvernance atypique. Qu’est devenu le dialogue social dans ces entreprises et en quoi ces formes de management, d’organisation et de gouvernance ont-elles permis de mieux résister à la crise sanitaire ?

L’enquête porte sur 14 PME de 15 à plusieurs centaines de salariés appartenant à différents secteurs d’activité de service ou de production, avec ou sans représentation des salariés, et de différents statuts, ayant entamé une mue managériale…Ces travaux empiriques se sont nourris de plusieurs publications ; Suzy Canivenc « Les nouveaux modes de management et d’organisation, Innovation ou effet de mode » ; « Le  cas d’une coopérative de commerce alimentaire biologique » de C. Ollivier/ J.Deneuve et l’article de M.Richer, « Transformation du management, la révolution de la confiance »

La genèse de la démarche est très variable, souvent multifactorielle : expérience douloureuse à conjurer, événement conduisant à nouvelles idées, lecture d’un théoricien, rencontre, participation à un réseau/organisation, volonté humaniste, conviction que la performance passe par l’engagement et la reconnaissance de tous…

*A propos de la gouvernance : on relève des innovations de gouvernance, managériales et organisationnelles, les premières n’étant pas es plus nombreuses.-Parmi les SCOP du panel, seule leur gouvernance peut être qualifiée de démocratique :  le CODIR et la gérance constituant les lieux du partage, avec l’élection périodique de ces instances. Dans la plus grande, 100 salariés, 3 représentants du CSE siègent au Conseil d’administration et en constituent le tiers aux côtés des 6 membres du CODIR. Aucun élu du CSE ne siège au CODIR, une réelle distinction entre dialogue managérial et dialogue social. -Dans les entreprises privées ou associations, le caractère innovant ou « libéré » concerne le management et l’organisation, mais pas la gouvernance : un caractère démocratique donc très encadré…

*A propos de la taille : Dans les entreprises d’une certaine taille, « l’innovation » vise à découper l’activité ou le métier en sous-unités : centres de profit ou équipes autonomes ou semi-autonomes. Plus innovant est la validation, voire le choix du leader par l’équipe et leur niveau d’auto-organisation…Dans les entreprises plus petites, la participation se joue au niveau de l’ensemble de l’entreprise : groupes de travail, « méta-cercles » pour fluidifier l’organisation et réguler les désaccords.

*A propos de l’organisation et de l’autonomie des collectifs : On note une plus grande autonomie individuelle laissée aux salariés, avec une évolution des collaborateurs vers une autonomie nouvelle. La place de la hiérarchie intermédiaire, absence, appui ou hiérarchie, reste toujours présente. Les modalités concrètes de l’autonomie sont très variées et souvent valorisée dans les projets de « libération » de l’entreprise. 2 entreprises ont adopté à l’initiative des directions et à la satisfaction de la quasi-unanimité des salariés, la semaine de 4 jours. Le degré de transparence, le mode de fixation et le mode de décision, la place de la participation et de l’intéressement varient considérablement d’une entreprise à l’autre.

*A propos des incidences COVID : Dans un premier tiers des entreprises, l’impact de la pandémie a été faible ou nul. Ensuite l’impact a été significatif sans entraîner de changements majeurs. Pour beaucoup, la pandémie a favorisé « une prise de conscience d’un changement de paradigme : adaptabilité au changement, équilibre entre coopération et compétition, prise de décisions individuelles, self-management… » Enfin les entreprises ont connu une évolution à la faveur de la crise qui a agi comme un vrai révélateur de profonds dysfonctionnements : obligation de faire confiance au management, projet de nouvelle organisation négocié en bonne intelligence avec les représentants du personnel, négociation d’une charte du télétravail en support d’une nouvelle organisation.

*A propos du dialogue social : Dans les entreprises de moins de 25 salariés, le dialogue social institutionnel n’existe pas ou joue un rôle tout à fait marginal. Certaines entreprises ont mis en place leur propre instance pour dialoguer avec les salariés: médiateurs-régulateurs élus, conseil d’entreprise, instance d’information/consultation, mais pas de décision, recours au référendum. Dans 3 des 5 entreprises de 50 à 100 salariés, le dialogue social est actif à travers le CSE élu sur listes non syndicales. Ce n’est que dans les entreprises de plus de 200 salariés que le dialogue social institutionnel est porté par des syndicats, mais selon 2 tendances : *dans une entreprise il a été largement vidé de sa substance par le nouveau management libéré, malgré la signature d’un accord QVT. *dans une autre, il a pris de l’ampleur sous l’impulsion du dirigeant : apparition de 2 délégués syndicaux, meilleure définition des rôles entre conseil d’administration comprenant des salariés-actionnaires et la représentation du personnel au sein du CSE.

On observe vraiment deux catégories de dirigeants qui initient de nouveaux modes de management : ceux qui ont une représentation négative du dialogue social, celui-ci est compris comme une tentative pour s’en passer. Le dialogue social, quand il existe, reste très formel et les choses importantes se passent ailleurs : ceux qui en ont une vision positive, ou pour le moins neutre, et qui cherchent les voies d’intégration du dialogue social dans la stratégie d’organisation mise en place, quitte à en imaginer de nouvelles modalités.

Après cette approche dans différentes expériences nouvelles de changement de management, la conviction est que le dialogue social garde toute sa valeur dans une organisation qui a compris l’importance du travail dans la performance.

Pour en savoir plus : https://www.metiseurope.eu/2023/04/08/manager-differemment-rend-il-le-dialogue-social-inutile%e2%80%89/

Raison d’être et intelligence collective : ITV G.Roux de Bézieux

L’entreprise a intérêt d’engager une réflexion de fond sur sa raison d’être, qui doit être collective et mûrie dans le temps : après un temps de sidération collective, la pandémie a obligé entreprises et pouvoirs publics à réagir en un temps record et à prendre des mesures hors normes pour sauver les entreprises, protéger leurs salariés, assurer la continuité des services de santé et l’approvisionnement des populations. Cette crise a notamment mis au jour l’importance des valeurs et de deux en particulier : confiance et solidarité. Les entreprises qui avaient déjà engagé un travail sur leur gouvernance, leurs valeurs, leur mission au sein de la société et qui ont su capitaliser sur leur écosystème paraissent mieux armées que les autres pour rebondir. Cette crise est un révélateur de la nécessité pour toutes les entreprises de fonctionner selon les règles de base d’une bonne gouvernance : équilibre des pouvoirs, diversité des membres du conseil d’administration et du management, compétences, une intégration des dimensions relatives à la transition énergétique et à la transformation numérique.

Les attentes de la société civile sont très fortes : elles ont conduit le gouvernement à reposer la question de l’objet social et de la raison d’être des sociétés. Érigée par la loi PACTE, la raison d’être est en réalité et depuis toujours à l’origine de chaque projet d’entreprise. Une réflexion a été menée au MEDEF autour d’: « Agir ensemble pour une croissance responsable », dans les statuts de notre organisation. C’est une étape clé qui mobilise l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise : il est indispensable de veiller à sa pérennité de la raison d’être et d’en faire un axe structurant de l’entreprise. Ce ne doit pas être un outil de communication ou de marketing mais  un engagement fort.

Une raison d’être se réfléchit et se nourrit collectivement : l’échange avec les parties prenantes est essentiel et les collaborateurs doivent y être associés. Le dialogue peut s’instaurer au niveau du conseil d’administration, avec les administrateurs représentant les salariés. Si le modèle allemand de la cogestion n’est pas transposable en France, il paraît nécessaire de renforcer l’association des salariés à la vie de l’entreprise et à ses résultats. 

Il appartient à chaque entreprise de définir le périmètre de ses parties prenantes et de décider de la meilleure manière d’organiser le dialogue.

Au-delà de sa création, la raison d’être est un élément vivant : il faut en alimenter la substance. Dans cette voie, la gouvernance et le conseil d’administration ont un rôle de gardien en instaurant un suivi régulier et ambitieux : un travail de longue haleine qui peut s’avérer être un formidable outil pour guider la  stratégie  de l’entreprise à court, moyen et long terme.

Pour en savoir plus : https://www.societal.fr/geoffroy-roux-de-bezieux-la-raison-detre-doit-resulter-dune-intelligence-collective-librement

Impacts Loi PACTE : ITV Nicole NOTAT par Sociétal

Dans un très long entretien accordé à Sociétal, N. Notat, co-auteur avec JD Senard du rapport ayant posé les fondations de la loi PACTE, présente la genèse et les conséquences de la modification  de l’article 1833 du Code civil qui insuffle une nouvelle conception de la gouvernance durable de l’Entreprise.                                                                                        

  *Quel est le fondement principal de la loi PACTE ? Préciser que l’entreprise a un intérêt social et prend en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité avec la mise en évidence que l’entreprise a un intérêt propre, qui ne saurait se réduire à celui de ses actionnaires. Ce qui induit de donner aux dirigeants une responsabilité élargie à d’autres parties prenantes.                                                                                            

  *Les questions de rentabilité des entreprises passent-elles au second plan ? Ce n’est pas la vision de la loi PACTE car la rentabilité des investissements et la rémunération des investisseurs institutionnels ou épargnants individuels gagnent à s’inscrire dans une stratégie de long terme en cohérence avec l’intérêt social de l’entreprise. Les défis de développement durable, du dérèglement climatique, de la sauvegarde de la biodiversité, de l’évolution des modes de consommation, l’attention portée au capital humain appellent des changements des modes de production, de modèle économique sans lesquels l’entreprise se mettrait en risque.                                                                                            

*D’autres évolutions notables sont-elles ouvertes ? L’innovation importante réside  dans l’affirmation de la notion de « raison d’être » qui explicite l’objet social de l’entreprise et  énonce les principes  guidant  les décisions stratégiques et opérationnelles des dirigeants. La reconnaissance juridique de l’objet social et la raison d’être inscrite dans les statuts conduisent les actionnaires eux-mêmes à admettre que leur intérêt propre ne s’oppose pas à l’engagement des dirigeants en direction de leur écosystème.                              

*Y a-t-il risque de favoriser une certaine judiciarisation…C’est la raison de vigilance particulièrement sur la formulation des recommandations faites : le choix a été de donner aux dirigeants et au conseil d’administration le soin de définir les enjeux dans un dialogue fécond avec ses parties prenantes.                                                                                                 

 *Quel impact sur un nouveau mode de gouvernance de l’entreprise ? L’ambition reprise par le législateur était d’intégrer les principes posés dans la gouvernance dans le maximum d’entreprises quelle que soit leur forme juridique. À ce titre, le Code du commerce a été adapté et  les entreprises  qui le souhaitent peuvent se définir comme « entreprise à mission ». La loi a également renforcé la présence d’administrateurs salariés dans les conseils d’administration, moins fortement que la recommandation du rapport, mais réelle.

*Comment cette loi a-t-elle été perçue ? Le rapport et la loi ont joué un rôle d’accélérateur de la réflexion comme de l’action. Le nombre d’articles dans les médias, de livres publiés ont alimenté la réflexion et popularisé ces nouveaux concepts, révélé de bonnes pratiques.

*Deux ans après, quelles sont vos premières observations ? Une dynamique s’est créée : des raisons d’être ont été formalisées avec ou sans inscription dans les statuts. La question de l’exécution reset centrale et procéder à son évaluation est indispensable pour analyser comment les acteurs s’en sont saisis. Aussi il est utile  de procéder à un état des lieux rendant compte du nombre d’entreprises engagées, de repérer les meilleures pratiques, de comprendre les freins et se donner les moyens de les lever.                                                         

 *L’aspect optionnel de loi sur la définition de la raison d’être était-il le plus approprié ou fallait-il la conditionner à des conditions ou la rendre obligatoire aux entreprises ? Pour faire bouger les lignes, il est utile de passer par des lois qui incitent à l’action avant d’en faire des lois impératives : l’expérience et la pratique éclairent les mesures législatives.  Cela dit, il n’est pas illégitime que des aides publiques ciblées soient assorties de garanties, à condition de préciser clairement leur nature. La question des garanties est donc complexe et mérite d’être approfondie dans son principe et dans ses modalités.                                                       

  Entreprise à mission : de quoi s’agit-il ? S’inspirant d’une origine américaine, il s’agissait d’obtenir pour les dirigeants une sécurité juridique face au risque de condamnation pénale, leur responsabilité fiduciaire imposant la maximisation de la valeur pour l’actionnaire. Certains entrepreneurs en France se sont engagés dans cette démarche et l’idée était de la faire reconnaître dans le droit français : la loi a reconnu cette possibilité avec l’obligation d’inscrire la « mission » dans les statuts. Le terme de mission rejoint sur le fond celui de raison d’être mais  manifeste un niveau d’engagement plus fort : inscription obligatoirement inscrire la mission dans les statuts, création d’un comité de mission et évaluation par un tiers externe indépendant.                                                                                                              

*Comment gérer les inévitables tensions entre les différents enjeux de l’entreprise ?Il ne s’agit pas de verser dans l’idéalisme du consensus coopératif naturel entre  tous les intérêts en présence. Ce qui compte est que les arbitrages après une analyse approfondie et convaincante, après les phases de dialogue et de consultation soient reconnus comme incontournables.                                                                                                                    

    *Comment embarquer les salariés dans ces changements ?Une entreprise qui veut progresser dans la voie d’une raison d’être formalisée, d’une mission formulée, et qui imaginerait pouvoir le faire sans embarquer ses salariés, ferait fausse route : l’enjeu est d’éclairer le cap et la méthode est déterminante. L’association des salariés sous diverses formes et l’implication des représentants des salariés confortent la pertinence de la raison d’être et renforcent l’adhésion. Cela n’exonère pas les dirigeants d’être à l’écoute de leurs autres parties prenantes : clients, fournisseurs, sous-traitants…                          

   *Dans les systèmes d’évaluation/notation, faut-il imaginer de nouveaux indicateurs ? La Commission européenne réfléchit à créer un socle d’indicateurs accessibles et comparables. Une certaine harmonisation est nécessaire en particulier pour l’évaluation de la performance extra-financière des sociétés, les comparer et faciliter les décisions d’investissement.   

 *Faut-il renforcer les prérogatives des CSE? Les relations entre les dirigeants et les représentants des salariés  ont besoin d’être structurées et ouvertes. Limiter le champ de l’information/ consultation et de la négociation collective n’est pas la solution.                                    

Pour en savoir plus :  https://www.societal.fr/nicole-notat-nous-ne-mesurons-peut-etre-pas-encore-le-changement-fondamental-que-cette-modification

Digital : Réflexions et partages de pratiques à propos des impacts rh

Réfléchir, analyser les impacts, partager les pratiques; tels étaient les objectifs de la journée organisée le 26 11 15 par l‘Institut Esprit Service sur le thème  « Vague numérique,  vague du siècle »

Synthèse des tables-rondes portant sur les impacts en termes d’organisation de l’entreprise, métiers et compétences, management, gouvernance, culture d’entreprise, relations de travail…

Un constat : il y a différentes façons de faire son travail 

• Faire bien  = répondre aux exigences de base, maîtriser les processus, assurer la qualité pour garder ses clients
• Faire mieux = se mettre dans un processus d’amélioration continue pour obtenir un gain en satisfaction et en fidélité
• Faire autrement = être capable d’innover et de surprendre pour créer l’enchantement. Cela nécessite de se mettre à l place du client dans l’expérience quotidienne et de créer une relation humaine vivante pour accéder à une dimension émotionnelle : l’enchantement du client pour susciter l’adhésion, la fidélité et la recommandation.

Data, connaissance client et impacts du digital

La connaissance du client, via le recueil et l’exploitation de données, permet l’interaction avec les clients. Plus que la technique et les outils, la vraie révolution se situe sous la ligne de visibilité du client en impactant :

*des changements dans l’organisation opérationnelle

*de nouveaux modes de collaboration, de prise de décision, de relation au temps

*de nouvelles formes de leadership

Table ronde : Impacts du numérique sur  les liens sociaux.

Christophe COLLIGNON, DG Ima Technologies

Marc GRASSIN, Philosophe, Institut Vaugirard et Institut Catholique de Paris

Laure Marelli, Chief digital officer Natixis

CC =  Pour Ima Technologies,  l’objectif est de faire passer l’émotion dans les rares contacts directs avec les clients pour créer une vraie relation entre salariés, direction,  donneurs d’ordre et clients.

A cet effet le centre d’appel a été complètement réorganisé à partir d’un changement de culture : allègement de la hiérarchie, suppression des signes de pouvoir, voix donnée aux salariés, management dans une position de coach-animateur.

De nombreux  sujets ont été mis en débat : choix des managers, contrôle des horaires, mise en place du télétravail avec des résultats significatifs de productivité et sur l’engagement des salariés, leur créativité et leur participation à la transformation de la relation client.

LM = Natixis a mis en place le reverse mentoring en mettant les digital native en position de coach des dirigeants de l’entreprise, une expérience très utile pour expliquer les réactions des clients sur les pratiques et les produits. Les reverse mentor testent aussi les nouveautés, par exemple un nouveau portail pour les nouveaux clients.

Le processus de décision a été par ailleurs bouleversé en privilégiant la prise de décision par les responsables de terrain après une phase de consultation, sachant que donner son avis n’est pas  décidé.

MG = Les fondamentaux anthropologiques restent essentiels car toute relation doit produire du sens, créer un rapport à l’autre par la parole dans le cadre de dimensions temporelle et spatiale.

Le numérique est un vrai défi pour les managers qui doivent renouveler leur  mode de relation avec les salariés. La libéralisation de l’accès à l’information a modifié l’exercice du pouvoir.

Par ailleurs, plus personne ne possédant tout le savoir, le mode d’élaboration des décisions est percuté : aujourd’hui, le collaborateur sait, le client sait et il faut tenir compte de cette dimension collective.

Table ronde : Mise en œuvre de la transformation digitale, le défi managérial.

Laurence Breton Kueny, DRH groupe AFNOR

Jean Noel Chaintreuil, Président fondateur 231 E 47

Jérémy Lamri, Président Monkey Tie

Nathalie Wright, Général Manager Microsoft France

JNC = au départ la transformation digitale a été abordée par la fonction marketing ; aujourd’hui l’intégration du digital se fait dans tous les processus internes pour plus de performance, plus de productivité et de bien être dans l’entreprise. La fonction rh prend en charge le sujet souvent dans le cadre d’un co-pilotage.

Deux éléments majeurs sont à prendre en compte : le courage managérial et la prise de décision (adopter une posture et s’y tenir) et l’exemplarité (congruence actions et paroles).

L’essentiel demeure la ligne stratégique : où va-t-on, pourquoi, comment pour « embarquer » tout le monde.

L’illétrisme digital n’est pas une question d’âge ou de positionnement hiérarchique ; il faut commencer par désapprendre pour réapprendre.

Afnor = un important programme de formation et de développement de la marque employeur est mis en place tant pour les experts et l’ensemble des salariés. A titre d’exemple des MOOC de base sont utilisés pour acculturer les salariés : un système d’unités de valeur permet d’obtenir un certificat puis ensuite de bénéficier de formations ciblées sur l’activité.

Le Comex a commencé à travailler ensemble donner les orientations et confier la conduite du changement à la DRH dans le double objectif de préparer l’adaptation aux évolutions et de poursuivre la continuité de l’activité ; ceci concerne tant la DRH que les Responsables opérationnels.

Microsoft = l’entreprise a d’abord pris en main le sujet avec des outils et méthodes, les techniques du Cloud permettant leur accessibilité n’importe quand et en n’importe quel endroit. Pour répondre à l’enjeu, il faut s’adapter à la capacité de chaque individu pour changer la manière de travailler, de manager et d’être intégré au projet de l’entreprise. Un accompagnement de la transformation culturelle de l’entreprise est indispensable.

La formation n’est pas suffisante : il est essentiel de faire comprendre le changement dans la relation client mais aussi en interne dans les modes de fonctionnement et les pratiques de management.

Une réelle opportunité a été donnée avec un  déménagement pour concrétiser une nouvelle manière de travailler : une action symbolique mais avec des impacts de transformation en profondeur.

La démarche nécessite des propulseurs : Sponsors business, Dircom, DRH, DSI pour équiper, outiller, déployer, former. Pour suivre la mise en place de la transformation, il y a lieu de suivre des indicateurs de confiance et de performance : réputation de l’entreprise, confiance dans la direction, dans l’avenir de l’entreprise.

Monkey Tie = le digital est lié à  la technologie (outils), aux compétences (évolution métiers), à la structure (gouvernance et organisation) et à la culture (management, mode de fonctionnement, process…). Ces 4 éléments sont impactés de manière distincte mais sont liés : c’est la raison pour laquelle ils doivent être intégrés dans une démarche globale.

On est conscient aujourd’hui de la disparition de certains métiers actuels et de l’apparition de nouveaux que l’on ne connait pas encore : il est plus important de comprendre ce que va se passer que de se polariser sur les outils. Il est absolument urgent de créer la confiance pour développer des pratiques collaboratives ; la difficulté est que la mise en confiance prend du temps.

La manière de recruter change : le CV ne suffit plus et les critères déterminants se concentrent sur la personnalité, la capacité d’intégration, la motivation pour trouver la personne « agile » qui va répondre aux besoins de la structure.

4 compétences sont indispensables pour demain : créativité, analyse critique, coopération, communication.  Il convient de sortir de logique de référentiel-métiers pour passer à un référentiel de compétences en termes de savoir- faire/savoir être.

Table ronde : Comment mener à bien la révolution numérique dans l’entreprise ?

Pierre-Marie ARGOUAC’H, Directeur des relations humaines et transformation FDJ

Bernard BOUGON, psychologue Facultés Jésuites de Paris

Patrick HOFFSTETTER, Chief Digital Officer RENAULT

BB = l’enjeu du numérique relève du niveau personnel, de l’organisation et de la société. La question majeure est de savoir ce qui va permettre d’assurer la vie pour construire dans la durée et contribuer à la société dans le sens de l’humain.

FDJ = le réseau social d’entreprise a eu pour effet de redonner de l’autonomie aux collaborateurs par l’accès direct à l’information et la possibilité de partage au sein de communautés.

Le levier du digital ne se situe pas au niveau de l’outil mais de l’humain, ce sur quoi doit agir la fonction rh et le management.  La mission du manager est désormais de porter le message de la transformation, d’être le message….et spécialement pour le manager de proximité.

L’expérience de nouvelles manières de travailler est très productive, par exemple la réunion de 70 collaborateurs venus de différents horizons travaillant sur la conception d’une nouvelle maquette de jeu : 18 projets sont créés et repris par 7 cellules d’incubation qui constituent 7 mini start up internes et produisent en 10 mois 2 nouveaux jeux….

L’outil collaboratif interne passe par la RSE ; le rôle du DRH est de faciliter l’accès : par exemple pour organiser le covoiturage ou pour l’usage des réseaux sociaux à partir de l’ordinateur professionnel.

Il n’y a pas en la matière de question de générations mais plutôt un sujet de co-génération.

Renault = le levier RSE est puissant levier en interne, il est utilisé sous 2 axes :

–fluidifier la communauté des collaborateurs avec plus de transversalité  (méthodes agiles permettant l’ajustement permanent avec une pratique observation, erreur, correction)

-développer l’innovation interne (exemple : création de twizsy, véhicule électrique), le tout contribuant au développement des échanges et cassant les silots traditionnels.