Archives de Tag: Leadership

QVCT et sens au travail : prévention primaire au cœur des priorités managériales

L’ANI Santé au travail devenu loi en 2021 associé au 4ème Plan de Santé au Travail font évoluer la QVT en QVCT. La prévention primaire est mise au cœur des priorités managériales et donne une dimension plus stratégique aux sujets de santé au travail : la création de sens au travail dans une communauté de pratiques est aussi d’une question de leadership. 

Wilfred H. Drath et Charles J. Palus, chercheurs américains du Center for Creative Leadership, ont repensé le leadership : plus qu’un processus d’influence sociale, ils  considérent le leadership comme un processus de construction de sens social qui se produit dans des groupes de personnes engagées dans une activité commune. Ce changement de perspective est utile pour les questions de santé au travail actuelles.

Lorsque les individus, membres d’une communauté de pratique, se développent psychologiquement, cela engendre des nouvelles formes de pratique et fait évoluer les structures organisationnelles par la création de sens généré. D’une logique exclusivement exogène on passe alors à une logique aussi endogène, ce qui est justement ce que recherchent les récentes évolutions en matière de santé au travail.

La loi de 2021, la conception de la QVT évolue en ce sens : d’une logique de meilleures conditions de vie au travail on passe à la QVCT qui interroge les membres de l’organisation dans leur propre rapport au travail. Puisque les questions d’équilibre vie professionnelle – vie privée, la qualité des pratiques managériales y compris sur les questions de genre ou d’handicap, le maintien dans l’emploi et les trajectoires professionnelles, l’organisation du travail dans toutes ses dimensions mais aussi la santé et la sécurité sans oublier la question du sens au / du travail sont désormais aussi examinées avec ce prisme, la prévention primaire n’est plus le domaine réservé des spécialistes de santé au travail associés aux parties prenantes engagées dans les négociations : chaque membre de l’organisation peut s’en emparer à titre individuel et en tant qu’être socialement intégré. En découle un système d’interactions qui évolue et fait évoluer les pratiques managériales par la capacité de chacun d’adopter le point de vue de l’autre et celle d’engager le dialogue. 

Cette considération du leadership par la création de sens dans la communauté de pratique est une manière de répondre aux attentes des différents objectifs du PST4.

Quelques exemples.

-Comment développer une culture de prévention (objectif 1) et une approche partagée de la santé (objectif 5) mais aussi travailler à la QVCT (objectif 3) et à la prévention de la désinsertion et de l’usure professionnelles (objectif 4) sans donner à l’ensemble des salariés des éléments qui font sens ? 

-Comment également renforcer le dialogue social (objectif 8) sans développer un leadership fort basé justement sur cette question du sens ?

-Comment enfin répondre aux situations de crises (objectif 6) sans créer du sens ?

Tout cela suppose que les managers changent de façon de penser leur responsabilité de créateurs de sens : de récents travaux universitaires montrent que les managers n’ont pas l’obligation de donner du sens au travail de leurs collaborateurs mais plutôt de créer les conditions d’un environnement créateur de sens.

Selon certains chercheurs, il y a 5 composantes du sens au travail au leadership :

*Exemplarité morale = comportements profondément ancrés sur leurs valeurs des leaders permettant à leurs collaborateurs d’adopter des comportements analogues.

*Conscience de soi = assurer la cohérence entre son être profond, ses actes et la manière dont on est perçu est essentiel pour les leaders porteurs de sens au travail

*Accompagnement personnel et professionnel = attention régulière au travail de chaque collaborateur et son épanouissement au travail

*Contribution à l’esprit communautaire = implication/soutien de ces leaders aux travaux collectifs sont constants.

*Attitude positive envers chacun et en toute circonstance =signes de confiance et de bienveillance envers les autres et croyance que tout problème peut trouver sa solution.

Ces composantes du sens au travail sont essentielles pour les dirigeants, les managers et leurs collaborateurs car elles permettent à chacun de bénéficier d’un environnement créateur de sens, non d’imposer un sens au travail.

Par cette forme de leadership, ces dirigeants permettent à chacun de pouvoir trouver du sens à leur travail car ils sont les créateurs des conditions qui permettent au sens d’émerger, libre après à chacun de générer ce sens en fonction de ce qu’il est, de ce qu’il fait, de ses propres valeurs et de ses croyances.

Chaque collaborateur peut mieux se comprendre en tant qu’individu et en tant qu’être socialement intégré mais aussi mieux se représenter dans le système d’interactions qui évolue et fait évoluer les pratiques managériales de l’organisation. Les problématiques de QVCT pourront alors être abordées d’une façon plus inclusive pour les non spécialistes et la prévention primaire mieux s’en porter. 

Cela répondra au besoin de sens qu’a révélé un récent sondage Opinion Way pour l’Anact publié en juin 2022 (Semaine QVT) : si 84% des actifs considèrent avoir un métier porteur de sens au printemps 2022, ils sont pourtant 4 sur 10 à envisager de quitter leur emploi dans les deux ans dans la perspective d’un poste qui aurait plus de sens, Ce sondage montre également que loin de la représentation d’une quête de sens au travail essentiellement individuelle, répondre à ces inspirations implique des démarches collectives permettant de mieux reconnaître le travail.  Les démarches QVCT sont des leviers pour progresser dans ces directions.

Pour en savoir plus :https://www.preventica.com/actu-enbref-qvt-sens-leadership-190922.php?utm_source=Dolist&utm_medium=email&utm_campaign=news-emag-septembre-22-5

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Covid 19: test grandeur nature de la raison d’être des entreprises…

ITV de Raphaël Czuwak, Managing Partner d’Egon Zehnder France par l’Institut de l’Entreprise: la notion de raison d’être n’est pas balayée par la crise sanitaire.

IE: Ces dernières années, les entreprises ont beaucoup investi dans le thème de la « raison d’être ». Aura-t-il encore… une raison d’être dans un monde post-Covid ?

La crise ne va pas tout balayer: il est évident que beaucoup de priorités vont être bousculées par les impératifs économiques.  Les dirigeants vont être confrontés à des décisions stratégiques, économiques et sociales lourdes de conséquences, ce qui doit les ramener à considérations  fondamentales, directement liées à la continuité de l’activité, voire la survie de l’entreprise. Ce qui oriente vers la recherche de nouveaux équilibres, intégrant  performance et excellence mais aussi contribution sociétale, intérêt généra  dirigeants peuvent apprendre de nouveau dans cette crise ? Cette crise est source d’apprentissage: la complexité économique et sociale qui en découle est inouïe et dans cette situation, ce sont les personnes qui sont questionnées. Comment les dirigeants peuvent-ils trouver en eux les ressources nécessaires pour remobiliser les équipes et recréer de la cohérence pour réussir la sortie progressive du dé-confinement et reconstruire ? Comment nourrir créativité, curiosité, soif d’apprendre ?Sur quelles valeurs issues de la crise s’appuyer ? On constate que gérer le temps long dans l’inconnu demande des leaders qui se connaissent, qui sachent bâtir des organisations apprenantes et qui encouragent la démultiplication du leadership. Désormais, il faut du leadership à tous les niveaux: ceci permet d’espérer l’émergence de mouvements collectifs pour faire face aux défis pressentis.

IE: Nous n’avons jamais autant entendu parler du collectif, comment cela se traduit-il concrètement dans l’organisation de l’entreprise ? La crise a révélé des personnalités avec des personnes qui ont dévoilé des qualités insoupçonnées de leadership: ce qui interroge sur les grilles de compétences qui orchestrent la ligne hiérarchique. On redécouvre la puissance des solutions trouvées ensemble et la confiance qui en résulte. L’enjeu véritable est celui de l’intelligence collective qui modifie les rapports individuels et celui du dirigeant. Beaucoup de dirigeants mettant déjà la coopération au cœur de leur organisation, souhaitent s’inspirer de l’esprit de solidarité chez les soignants, qui transcende les organisations, au nom d’une cause supérieure.

 

Pour en savoir plus: https://www.institut-entreprise.fr/raphael-czuwak-managing-partner-degon-zehnder-frances

 

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Pratique de recrutement : intégration d’un escape game dans le processus

PwC a testé un escape game dans le cadre du recrutement des futurs auditeurs juniors…un jeu d’évasion permettant d’identifier les compétences comportementales.

L’objectif est double : d’une part, renouveler le processus de recrutement avec une méthode innovante et différenciante et d’autre part, développer la marque employeur avec une image en adéquation une évoluant dans un secteur en pleine évolution et fortement impacté par l’innovation. La start-up Collock, créatrice d’escape game pour le compte d’entreprises a été retenue pour construire un scénario sur mesure.

Après avoir envoyé leurs candidatures, les candidats retenus dans une première phase, reçoivent une invitation à une session de recrutement découpée en 3 temps : un entretien avec un RH, un autre avec un opérationnel et l’escape game.

Le jeu regroupe 4/5 participants en charge de résoudre une énigme en un temps imparti; un professionnel RH observe le déroulement à l’aide d’une grille d’observation, construite en fonction de la spécificité du métier d’auditeur. L’objectif est de déceler les soft skills des candidats :  capacité à travailler en équipe,  leadership, capacité à innover/inventer, ouverture au monde, suivi d’une méthodologie, respect des délais…

En vue de développer le lâcher-prise, le scénario est volontairement éloigné des problématiques opérationnels des candidats…  Les résultats obtenus au cours des premières sessions conduisent à étendre cette formule à d’autres profils de métiers.

Pour en savoir plus :

https://www.exclusiverh.com/articles/test-recrutement/pwc-integre-un-escape-game-a-son-processus-rh.htm

 

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Management et intelligence situationnelle.

Fac aux réorganisations, décisions difficiles ou dans un environnement incertain, les managers sont confrontés à des situations imprévisibles. L’intelligence situationnelle peut aider aux bons choix ou à saisir les opportunités et  éviter les pièges…

L’intelligence situationnelle est une composante du leadership; elle consiste à :

développer sa capacité à comprendre et prévoir les comportements des différents acteurs d’une situation,

approfondir la connaissance de ses comportements

savoir s’adapter en temps réel aux différentes situations rencontrées.

L’intelligence situationnelle combine:

-l’intuition du manager,

-la compréhension des autres, de leurs contraintes, de leurs motivations,

-la capacité à analyser les enjeux des différents acteurs impliqués dans une situation managériale.

Parmi les situations où  les enjeux pour le manager sont importants figurent  celles qui  impliquent  plusieurs acteurs, qui demandent  un choix ou une décision.
Quelques exemples de situations :

  • 2 managers sont en conflit sur un projet
  • pas ou peu de moyens pour  motiver ses collaborateurs
  • remobiliser une équipe après une réorganisation
  • manager une équipe de geeks
  • conflit au sein du comité de direction ….

Il s’agit d’apprendre à aborder l‘analyse de la situation avec méthode et bénéficier d’autres regards que le sien.

Pour en savoir plus  : Conférence   « Développer l’agilité managériale grâce à l’intelligence situationnelle »  – Mardi 21 novembre 2017- Paris

Pour s’inscrire :

https://www.comundi.fr/formation-manager-avec-serenite/conference-gratuite-developpez-votre-agilite-de-manager-grace-a-l-intelligence-situationnelle.html?utm_source=BI&utm_medium=email&utm_campaign=comundi-MC92&utm_content=206817104

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