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Digital : Réflexions et partages de pratiques à propos des impacts rh

Réfléchir, analyser les impacts, partager les pratiques; tels étaient les objectifs de la journée organisée le 26 11 15 par l‘Institut Esprit Service sur le thème  « Vague numérique,  vague du siècle »

Synthèse des tables-rondes portant sur les impacts en termes d’organisation de l’entreprise, métiers et compétences, management, gouvernance, culture d’entreprise, relations de travail…

Un constat : il y a différentes façons de faire son travail 

  • Faire bien  = répondre aux exigences de base, maîtriser les processus, assurer la qualité pour garder ses clients
  • Faire mieux = se mettre dans un processus d’amélioration continue pour obtenir un gain en satisfaction et en fidélité
  • Faire autrement = être capable d’innover et de surprendre pour créer l’enchantement. Cela nécessite de se mettre à l place du client dans l’expérience quotidienne et de créer une relation humaine vivante pour accéder à une dimension émotionnelle : l’enchantement du client pour susciter l’adhésion, la fidélité et la recommandation.

Data, connaissance client et impacts du digital

La connaissance du client, via le recueil et l’exploitation de données, permet l’interaction avec les clients. Plus que la technique et les outils, la vraie révolution se situe sous la ligne de visibilité du client en impactant :

*des changements dans l’organisation opérationnelle

*de nouveaux modes de collaboration, de prise de décision, de relation au temps

*de nouvelles formes de leadership

Table ronde : Impacts du numérique sur  les liens sociaux.

Christophe COLLIGNON, DG Ima Technologies

Marc GRASSIN, Philosophe, Institut Vaugirard et Institut Catholique de Paris

Laure Marelli, Chief digital officer Natixis

CC =  Pour Ima Technologies,  l’objectif est de faire passer l’émotion dans les rares contacts directs avec les clients pour créer une vraie relation entre salariés, direction,  donneurs d’ordre et clients.

A cet effet le centre d’appel a été complètement réorganisé à partir d’un changement de culture : allègement de la hiérarchie, suppression des signes de pouvoir, voix donnée aux salariés, management dans une position de coach-animateur.

De nombreux  sujets ont été mis en débat : choix des managers, contrôle des horaires, mise en place du télétravail avec des résultats significatifs de productivité et sur l’engagement des salariés, leur créativité et leur participation à la transformation de la relation client.

LM = Natixis a mis en place le reverse mentoring en mettant les digital native en position de coach des dirigeants de l’entreprise, une expérience très utile pour expliquer les réactions des clients sur les pratiques et les produits. Les reverse mentor testent aussi les nouveautés, par exemple un nouveau portail pour les nouveaux clients.

Le processus de décision a été par ailleurs bouleversé en privilégiant la prise de décision par les responsables de terrain après une phase de consultation, sachant que donner son avis n’est pas  décidé.

MG = Les fondamentaux anthropologiques restent essentiels car toute relation doit produire du sens, créer un rapport à l’autre par la parole dans le cadre de dimensions temporelle et spatiale.

Le numérique est un vrai défi pour les managers qui doivent renouveler leur  mode de relation avec les salariés. La libéralisation de l’accès à l’information a modifié l’exercice du pouvoir.

Par ailleurs, plus personne ne possédant tout le savoir, le mode d’élaboration des décisions est percuté : aujourd’hui, le collaborateur sait, le client sait et il faut tenir compte de cette dimension collective.

Table ronde : Mise en œuvre de la transformation digitale, le défi managérial.

Laurence Breton Kueny, DRH groupe AFNOR

Jean Noel Chaintreuil, Président fondateur 231 E 47

Jérémy Lamri, Président Monkey Tie

Nathalie Wright, Général Manager Microsoft France

JNC = au départ la transformation digitale a été abordée par la fonction marketing ; aujourd’hui l’intégration du digital se fait dans tous les processus internes pour plus de performance, plus de productivité et de bien être dans l’entreprise. La fonction rh prend en charge le sujet souvent dans le cadre d’un co-pilotage.

Deux éléments majeurs sont à prendre en compte : le courage managérial et la prise de décision (adopter une posture et s’y tenir) et l’exemplarité (congruence actions et paroles).

L’essentiel demeure la ligne stratégique : où va-t-on, pourquoi, comment pour « embarquer » tout le monde.

L’illétrisme digital n’est pas une question d’âge ou de positionnement hiérarchique ; il faut commencer par désapprendre pour réapprendre.

Afnor = un important programme de formation et de développement de la marque employeur est mis en place tant pour les experts et l’ensemble des salariés. A titre d’exemple des MOOC de base sont utilisés pour acculturer les salariés : un système d’unités de valeur permet d’obtenir un certificat puis ensuite de bénéficier de formations ciblées sur l’activité.

Le Comex a commencé à travailler ensemble donner les orientations et confier la conduite du changement à la DRH dans le double objectif de préparer l’adaptation aux évolutions et de poursuivre la continuité de l’activité ; ceci concerne tant la DRH que les Responsables opérationnels.

Microsoft = l’entreprise a d’abord pris en main le sujet avec des outils et méthodes, les techniques du Cloud permettant leur accessibilité n’importe quand et en n’importe quel endroit. Pour répondre à l’enjeu, il faut s’adapter à la capacité de chaque individu pour changer la manière de travailler, de manager et d’être intégré au projet de l’entreprise. Un accompagnement de la transformation culturelle de l’entreprise est indispensable.

La formation n’est pas suffisante : il est essentiel de faire comprendre le changement dans la relation client mais aussi en interne dans les modes de fonctionnement et les pratiques de management.

Une réelle opportunité a été donnée avec un  déménagement pour concrétiser une nouvelle manière de travailler : une action symbolique mais avec des impacts de transformation en profondeur.

La démarche nécessite des propulseurs : Sponsors business, Dircom, DRH, DSI pour équiper, outiller, déployer, former. Pour suivre la mise en place de la transformation, il y a lieu de suivre des indicateurs de confiance et de performance : réputation de l’entreprise, confiance dans la direction, dans l’avenir de l’entreprise.

Monkey Tie = le digital est lié à  la technologie (outils), aux compétences (évolution métiers), à la structure (gouvernance et organisation) et à la culture (management, mode de fonctionnement, process…). Ces 4 éléments sont impactés de manière distincte mais sont liés : c’est la raison pour laquelle ils doivent être intégrés dans une démarche globale.

On est conscient aujourd’hui de la disparition de certains métiers actuels et de l’apparition de nouveaux que l’on ne connait pas encore : il est plus important de comprendre ce que va se passer que de se polariser sur les outils. Il est absolument urgent de créer la confiance pour développer des pratiques collaboratives ; la difficulté est que la mise en confiance prend du temps.

La manière de recruter change : le CV ne suffit plus et les critères déterminants se concentrent sur la personnalité, la capacité d’intégration, la motivation pour trouver la personne « agile » qui va répondre aux besoins de la structure.

4 compétences sont indispensables pour demain : créativité, analyse critique, coopération, communication.  Il convient de sortir de logique de référentiel-métiers pour passer à un référentiel de compétences en termes de savoir- faire/savoir être.

Table ronde : Comment mener à bien la révolution numérique dans l’entreprise ?

Pierre-Marie ARGOUAC’H, Directeur des relations humaines et transformation FDJ

Bernard BOUGON, psychologue Facultés Jésuites de Paris

Patrick HOFFSTETTER, Chief Digital Officer RENAULT

BB = l’enjeu du numérique relève du niveau personnel, de l’organisation et de la société. La question majeure est de savoir ce qui va permettre d’assurer la vie pour construire dans la durée et contribuer à la société dans le sens de l’humain.

FDJ = le réseau social d’entreprise a eu pour effet de redonner de l’autonomie aux collaborateurs par l’accès direct à l’information et la possibilité de partage au sein de communautés.

Le levier du digital ne se situe pas au niveau de l’outil mais de l’humain, ce sur quoi doit agir la fonction rh et le management.  La mission du manager est désormais de porter le message de la transformation, d’être le message….et spécialement pour le manager de proximité.

L’expérience de nouvelles manières de travailler est très productive, par exemple la réunion de 70 collaborateurs venus de différents horizons travaillant sur la conception d’une nouvelle maquette de jeu : 18 projets sont créés et repris par 7 cellules d’incubation qui constituent 7 mini start up internes et produisent en 10 mois 2 nouveaux jeux….

L’outil collaboratif interne passe par la RSE ; le rôle du DRH est de faciliter l’accès : par exemple pour organiser le covoiturage ou pour l’usage des réseaux sociaux à partir de l’ordinateur professionnel.

Il n’y a pas en la matière de question de générations mais plutôt un sujet de co-génération.

Renault = le levier RSE est puissant levier en interne, il est utilisé sous 2 axes :

fluidifier la communauté des collaborateurs avec plus de transversalité  (méthodes agiles permettant l’ajustement permanent avec une pratique observation, erreur, correction)

-développer l’innovation interne (exemple : création de twizsy, véhicule électrique), le tout contribuant au développement des échanges et cassant les silots traditionnels.

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