Présentation de Sophie BENCHETRIT-BALMARY, directrice des relations sociales MICHELIN
Pour répondre aux exigences de transformation et d’une concurrence très agressive sur le marché des pneumatiques, l’objectif est de répondre à l’équation complexe de maintenir un appareil industriel en France tout en restant fidèle aux valeurs de l’entreprise. Raison pour laquelle il a été retenu d’organiser le dialogue social via la co-construction, notamment via l’accord « Adapt France 2023 »
Celui-ci se déroule en plusieurs étapes :
1-Partager l’information : ce qui suppose de définir le bon timing, la bonne configuration, le contenu utile. La réflexion a été facilitée par l’inquiétude manifestée par les organisations syndicales au sujet d’un établissement industriel en difficulté pour lequel elles ont sollicité de partager un diagnostic sur les enjeux et les perspectives des activités industrielles ; ce partage a été réalisé en petit comité, de manière confidentielle, une information étant ensuite partager sur site avec tous les salariés.
L’intérêt de cette phase est de regarder les enjeux/éléments en cause au travers d’un même prisme ; raison pour laquelle il faut prendre le risque de partager l’information utile.
2-Co-construction : présentation via le cas concret de l’annonce en janvier 2021 d’un projet visant simplification et compétitivité pour améliorer la performance au niveau de l’ensemble des activités françaises.
°pour les activités tertiaires, objectifs d’amélioration des modes opérationnels et réduction des frais généraux par des actions de simplification.
°pour les activités industrielles : objectif d’amélioration de la performance économique et sociale.
A l’annonce visant à augmenter la compétitivité de 5% et à supprimer 2 300 postes sur 17 000 salariés), il s’agissait de rassurer les salariés et l’écosystème par des messages/engagements clairs :
°départs exclusivement sur la base du volontariat sans pression interne,
°maintien de l’ancrage industriel en France en le modernisant,
°création de nouvelles activités à forte valeur ajoutée.
A noter qu’il n’y a pas eu d’annonce sur les investissements car ceux devaient être travaillés au niveau des différents sites ; cependant a été pris un engagement de principe d’investissements sur les conditions de travail, l’ergonomie, la digitalisation sans données chiffrées.
La volonté d’inscrire le projet dans la co-construction et le dialogue social s’est concrétisée par l’ouverture d’une négociation avec les organisations syndicales en vue d’un premier accord définissant le cadre général « Adapt » puis via une négociation chaque année sur un dispositif de rupture conventionnelle pour la mise en œuvre des suppressions de poste. Ces sujets étant liés à l’accord GEPP avec un dispositif d’accompagnement basé sur le volontariat : pré-retraite interne, mobilités externes.
L’approche retenue vise à définir avec les organisations syndicales les principes structurant le fil conducteur de la négociation avec la volonté constante de s’occuper de ceux évoluant hors de l’entreprise mais aussi de ceux qui y poursuivent leur activité.
L’objectif est de soutenir motivation et l’engagement des salariés en interne qu’il s’agisse des agents, des Etam ou des cadres en donnant de la visibilité sur :
°la rémunération et la redistribution des bénéfices
°les mesures prises pour préparer aux métiers de demain via la manufacture des talents,
°les programmes de formation, des partenariats avec le secteur académique,
°l’appui de la fonction RH, et des outils digitaux.
L’accent a également porté sur l’anticipation des risques de surcharge de travail du fait du projet à l’aide d’une mesure de l’impact social via des grilles d’évaluation permettant la mise en place de plans d’action présentés aux institutions représentatives et au délégué de proximité.
L’accompagnement vers l’extérieur s’attache à être attractif, qualitatif, avec une clause de retour si le projet n’est pas finalisé à l’issue du congé mobilité ; par ailleurs, un cabinet externe est à disposition pour aider les salariés intéressés à se projeter dans l’avenir.
A souligner que chaque site a la charge de travailler sur les moyens à mettre en œuvre pour leur pleine efficacité et notamment pour faire émerger des solutions les plus adaptées dans l’intérêt de l’entreprise et des salariés et pouvant être partagées plus largement et donner lieu à des expérimentations.
En conclusion à retenir :
-Le cadre étant posé, il faut rester ouvert à de nouvelles idées pour faire évoluer les plans d’action.
-les accords font l’objet d’un comité de suivi central pour conserver une vision globale des projets et leur application avec des groupes de travail associant des représentants du personnel et des salariés volontaires.
-l’importance d’une approche mixte central/ local, et de pratiques on/off avec les organisations syndicales pour tester des idées, valider la faisabilité, vérifier l’acceptation sociale.
-une bonne compréhension des enjeux au niveau des sites pour trouver des solutions durables adaptées à leur spécificité,
-à date, la mécanique s’installe, les managers perçoivent les bénéfices notamment via :
°le travail avec les organisations syndicales permettant de faire émarger de nouvelles idées,
°la pris en compte de la prévention des risques psychosociaux,
°l’appropriation facilitée des sujets de conduite du changement,
°la cohérence des comportements promus : collaboration, décision prise dans l’intérêt global,
°prise d’initiative, responsabilisation, priorisation,
-Un dispositif agissant sous 3 angles : performance économique, performance sociale, performance environnementale, assurant un équilibre entre People, Profit, Planet…
-Une vision optimiste pour la suite sachant que le corps social et les organisations syndicales veulent s’impliquer sur la base d’un dialogue social structuré et basé sur la confiance.
Pour en savoir plus : Intervention Association Dialogues juin 2021 http://dialogues.asso.fr/actualites/interviews-videos
feelrh.wordpress.com 