2022 : Réinventer les modes de travail, article d’Eric Albert, les Echos

La crise COVID 19 a 3 principaux impacts sur les mentalités :

-un consensus sur les enjeux environnementaux,

-le besoin de trouver du sens dans son travail,

-la révision des modes de management.

Les enjeux sur l’environnement poussent à agir, ce qui est utile à l’équilibre psychique car régulateur de l’anxiété.

L’exigence sur le sens concerne l’utilité sociale et  le respect des valeurs –diversité, respect, transparence-.

La mutation managériale vise à recréer une dynamique collective, repenser l’utilisation des locaux de travail, à faire évoluer le rôle des managers.

Ces 3 aspects conduisent à un fort mouvement de réinvention des entreprises, d’où l’importance de saisir de formidables opportunités de renouveau.

Pour en savoir plus : article Les échos, Idées et Débats 6 01 22

https://www.lesechos.fr/idees-debats/leadership-management/le-souffle-de-2022-pour-enfin-reinventer-nos-modes-de-travail-et-de-collaboration-1375878

Audition de l’ANDRH par la délégation sénatoriale aux entreprises

Le Sénat a sollicité l’ANDRH pour une audition portant sur les nouveaux modes de travail et de management et leur impact sur la santé au travail.

Audrey Richard, présidente de l’ANDRH et DRH groupe Up et Christine Caldeira, Secrétaire Générale ont représenté l’Association le 14 janvier 2021 auprès de la Délégation sénatoriale aux entreprises dont les rapporteurs pour cette mission sont Mme Martine Berthet, MM. Michel Canévet et Fabien Gay.

Cette audition a été l’occasion d’aborder des thématiques essentielles autour des modes de  management, de la santé au travail, de l’évolution du droit social et du rôle de la fonction RH, et plus spécialement à travers :

• Le bilan, à l’occasion de la pandémie mondiale, de la modification des modes de management, de la santé au travail, de l’évolution des conditions de travail des salariés, en particulier dans les PME et TPE

• L’adaptation du droit social à ces évolutions et les réformes les plus urgentes à envisager, notamment en termes de santé au travail

• La transformation du rôle de la fonction RH dans l’entreprise à l’occasion de la crise du Covid-19

• L’augmentation des risques psycho-sociaux en France

• Les particularités des problématiques de QVT dans les PME et TPE

A suivre les résultats ces travaux…

Pour en savoir plus :https://www.actuel-rh.fr/content/covid-teletravail-perte-de-sens-la-crise-sanitaire-renforce-lurgence-renover-le-management-

https://www.andrh.fr/actualites/1222/nouveaux-modes-de-travail-landrh-auditionnee-au-senat

Modes de management : pratique du management concertatif au sein du Groupe Hervé

Présenté comme un nouveau mode de management dans le sillon de l’entreprise libérée, le management concertatif correspond à une organisation sans chefs et sans ordres : une illustration via des méthodes promues au sein du Groupe Hervé…

Le concept repose sur deux idées majeures :

– d’une part,  si le management d’autorité engendre des salariés qui suivent ou s’opposent, le management concertatif permet à chacun de se mettre en situation de responsabilité et de créer ensemble les décisions.

– d’autre part, les salariés sont des «  intrapreneurs » s’organisant et fixant eux-mêmes leurs objectifs et leurs stratégies.

Dans le groupe Hervé, cette approche s’appuie sur une classification des collaborateurs de l’entreprise en trois catégories, présentée par la direction comme étant un outil théorique pour aider les personnes à s’améliorer :

-les dauphins correspondent à un profil idéal c’est à dire des salariés qui sont eux-mêmes et par nature assertifs.

-les moutons correspondent à des personnes souhaitant être comme les autres et donc suivent avec une nature plutôt anxieuse.

-les renards correspondent à des éléments perturbateurs avec en caractéristiques majeures duplicité et mensonge.

Concrètement le système fonctionne avec des réunions mensuelles permettant de définir ses objectifs autour de son manager d’activité, sachant que l’entreprise comporte très peu de fonctions supports (à titre d’exemple,  l’entreprise  de 3 000 salariés ne dispose pas de Drh).

La réunion mensuelle donne lieu à des autocritiques, sachant que l’objectif est d’identifier :

-d’une part,  les moutons qu’il faut aider à prendre confiance entre eux en leur faisant prendre des risques pour les faire devenir dauphins

-d’autre part, les renards qui perturbant le mode concertatif doivent être incités à partir d’eux-mêmes, ce qui se produit dès lors que la méthode a abouti à leur isolement et leur mise en cause devant leurs collègues.

Pour en savoir plus :

https://www.franceinter.fr/le-groupe-herve-derriere-la-facade-de-l-entreprise-liberee-des-salaries-classes-et-sous-surveillance

Devenir une entreprise résiliente après la pandémie: l’exemple de la Sacem.

Comment devenir une entreprise résiliente après la pandémie : illustration avec  la Sacem qui opère une transformation en profondeur ….

La Sacem, en charge de la collecte et à la redistribution des droits d’auteurs, particulièrement impactée depuis le début de la crise, a  engagé avec ses 1 400 collaborateurs un processus de résilience.

Ayant mis en place dès la première vague un plan de continuité d’activité permettant de cadrer les actions à mettre en place, ce plan a constitué le socle pour définir une stratégie de gestion de crise, avec un ensemble de mesures visant à poursuivre l’activité en mode dégradé. Les objectifs étaient de maintenir les missions-clés pour accompagner les artistes et assurer leur rétribution,  de créer des dispositifs avec les pouvoirs publics pour soutenir les plus fragilisés sous forme de mesures d’urgence, et de gérer un immédiat incertain tout en s’inscrivant dans un avenir.

La démarche a abouti à un plan de transformation portant sur l’organisation du travail et  les modes de management dont la clé de réussite est de proposer des solutions concrètes au bénéfice des équipes, centrées sur responsabilisation et autonomie.

Une attention est également portée à la prévention des risques psychosociaux et à la qualité de vie au travail car si les collaborateurs sont fortement engagés dans leurs missions, la charge de travail des derniers mois peut laisser des traces durables. 

Les managers de proximité ont maintenant la charge de décliner la stratégie sur le terrain avec une fonction RH venant en appui pour les soutenir en termes de développement des compétences et de gestion des équipes.

Pour en savoir plus : https://www.focusrh.com/strategie-rh/organisation-et-conseil/les-cles-pour-devenir-une-entreprise-resiliente-33480.html

Baromètre Climat social de GEGOS : tendances

Le  baromètre « Climat social » de Cegos, publié le 17 novembre, montre que la première vague de la Covid-19 a été globalement bien digérée. Mais les managers sont sur la brèche, le niveau de stress augmente et le sujet des rémunérations reste sensible.

Grandes tendances

* 62% des managers indiquent avoir modifié leur mode de management.

* Très majoritairement salariés et managers se disent satisfaits de la gestion de la crise : communication et forme de bienveillance.

* Engagement maintenu : indicateurs positifs en termes de motivation et d’intérêt au travail avec cependant pour 25 %s des points négatifs : manque à gagner financier, ennui et  sentiment d’inutilité.

Points de vigilance :

*Rémunération : 24 % des collaborateurs craignent de voir leurniveau de salaire baisser,  La question de l’équité des rémunérations demeure malgré des positions très différentes des  DRH qui, à 80 %, considèrent les rémunérations équitables.

*Risques psychosociaux (RPS) très  présents : 48% des collaborateurs expriment un niveau de stress amplifié en lien avec une charge de travail trop importante et une mauvaise organisation du travail.

Les entreprises doivent agir : 27 % des salariés et 23 % des managers disent avoir subi un burn out ou un épisode de dépression au cours de leur carrière. Seuls 53 % des managers ont été formés à détecter les signes de RPS.

Pour en savoir plus : Baromètre Climat Social 2020 Cegos.https://www.focusrh.com/strategie-rh/organisation-et-conseil/climat-social-en-entreprise-jusqu-ici-tout-allait-bien-33382.html