Archives de Tag: organisation du travail

Evolution des symptomatologies anxieuses et dépressives et leurs facteurs associés chez les actifs occupés en France en 2020.

Selon un article de recherche publié par Santé publique France en septembre 2021 :

*la prévalence des états anxieux était de 30,5% lors de la vague 1 ; elle a connu une baisse significative jusqu’en vague 3 avant de rester à des niveaux stables mais relativement élevés.

*pour la dépression, la prévalence était de 20,9% en vague 2 ; elle a connu une baisse significative avec le dé-confinement avant de ré-augmenter en octobre lors du second confinement.

*sur l’organisation du travail : être en arrêt de travail par rapport au travail in situ était associé à un risque accru de présenter un état anxieux uniquement pour les hommes. Pour les deux sexes, travailler in situ  était associé à un plus faible risque de présenter un état dépressif par rapport au fait de travailler à domicile, d’être en chômage partiel ou en arrêt de travail.

Les analyses par secteur mettent en avant un risque plus élevé de présenter un état anxieux parmi les travailleurs des secteurs des activités financières et assurances, et des arts, spectacles et activités récréatives.

À l’inverse, ce risque était plus faible pour les travailleurs de la santé humaine et de l’action sociale, de l’administration publique et des activités spécialisées et scientifiques.

Le risque de présenter un état dépressif était quant à lui plus important parmi les travailleurs de l’enseignement et plus faible parmi les travailleurs du secteur de la santé humaine et de l’action sociale.

Pour en savoir plus : https://www.santepubliquefrance.fr/maladies-et-traumatismes/maladies-liees-au-travail/souffrance-psychique-et-epuisement-professionnel/documents/article/evolution-des-symptomatologies-anxieuses-et-depressives-et-leurs-facteurs-associes-chez-les-actifs-occupes-en-france-metropolitaine-en-2020

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Harcèlement moral/sexuel : l’après enquête, étape clé souvent négligée…

Point de vue de Mathilde Fochesato, consultante chez Plein Sens, sur la nécessité d’engager des actions correctrices à la suite d’une enquête sur un cas de harcèlement moral ou sexuel, que le cas soit avéré ou non.

Dans le cadre du traitement de situations pour harcèlement sexuel et moral dans les organisations du travail, le moment clé que représente l’après-enquête est peu traité, les employeurs considérant souvent que l’instruction de l’enquête clôt la procédure.  

Dans bien des cas, l’enquête ne révèle pas de faits constitutifs de harcèlement moral/sexuel mais des conditions de travail dégradées, sur lesquelles il convient postérieurement de traiter. Plusieurs propositions peuvent être suggérées pour identifier les dysfonctionnements de l’organisation du travail et renforcer le dispositif de prévention des risques de l’entreprise.

*Si l’enquête conclut à l’existence de harcèlement ou de comportements inappropriés méritant des sanctions, l’employeur doit prendre des mesures de sanction (personne harceleuse) et de protection (victime) ; l’employeur, qui doit décider de la sanction disciplinaire, se retrouve  souvent dans une position compliquée, entre volonté d’affirmer une posture de tolérance zéro et inquiétude de sanctionner sévèrement et vite.

Pour la victime avérée, il est utile d’assurer une protection fonctionnelle via un accompagnement pour qu’elle retrouve des conditions de travail normales, des entretiens avec la victime pouvant être organisés par la DRH pour assurer un suivi.

*Quelle que soit l’issue de l’enquête, au-delà de la sanction/protection, il convient d’agir pour restaurer le collectif et des relations professionnelles pour faire travailler ensemble des individus qui ont accusé et ont été accusés ou qui ont pris parti… L’employeur doit veiller à ce que le collectif de travail puisse à nouveau travailler ensemble, autour d’un nouveau pacte collectif : la médiation collective et individuelle peut permettre de rétablir le dialogue via des engagements réciproques.

Après l’enquête, il s’agit de comprendre comment s’est construite la situation en cause, ces conflits trouvant souvent leur origine dans l’organisation du travail et les collectifs de travail. D’où l’utilité d’identifier les déterminants du travail ayant conduit à une situation, avérée ou vécue, de harcèlement ou d’agression sexuelle : exercice de l’autorité inapproprié,  management maladroit, sexisme ordinaire, frustrations sur le poste de travail, changements organisationnels mal vécus…

*Agir sur les ressentis autant que sur les faits : Lorsque les faits sont minces, la tendance est à l’éloignement des parties. Or il faut éviter que les salariés vivent mal les sorties d’enquête : incompréhension, humiliation, ressentiment, injustice…Réussir une enquête, c’est révéler des faits et les distinguer des ressentis mais aussi reconnaître ces derniers dont il faut analyser les causes. L’enquête constitue une opportunité de revoir le dispositif de prévention des harcèlements et des agissements sexistes de l’entreprise : formations pour  déceler ces situations et y faire face, révision du DUERP,  mesure régulière du climat social, dispositif de signalement des cas de harcèlement, missions et accompagnement des référents harcèlement, cellule de veille des risques…

Rappel de mesures à prendre en matière de prévention.

-désigner/former des référents  harcèlement,  conduites sexistes,  attitudes discriminantes ; 

-créer et communiquer sur cellule d’écoute

informer sur harcèlement moral/sexuel : affichage dans les locaux, intranet, règlement intérieur; 

sensibiliser salariés et managers : formation en ligne et en présentiel via des mises en situation ;

-développer des outils managériaux et de méthodes managériales prévenant autoritarisme ou sexiste et favoriser l’autonomie et la responsabilité ;

-évaluer les risques de harcèlement et d’agissement sexiste par des baromètres de climat social.

Pour en savoir plus : https://www.actuel-rh.fr/content/lapres-enquete-pour-harcelement-moral-et-sexuel-une-etape-cle-souvent-negligee

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Fonction RH post Covid : réflexions de la Drh d’ADP.

*Des managers incontournables : Le déploiement de toute politique RH nécessite que celle-ci soit appropriée par les acteurs de proximité, à savoir les managers, pour  la décliner et la mettre en œuvre. Donner du sens et expliquer est indispensable pour obtenir l’adhésion et l’action de toute la ligne managériale.

*Proximité et distance : Un certain nombre de managers ont vécu le télétravail  imposé comme une perte de contrôle et  de pouvoir remettant en cause leur légitimité. D’où la nécessité de bien définir la notion de proximité, sachant que seule la confiance fonde une véritable proximité. Ceci se vérifie à  distance comme sur site ; dans les entreprises matures, la transformation de la relation managériale n’a pas attendu la crise pour s’imposer, compte tenu des évolutions technologiques et sociétales déjà opérées…

*Confiance-autonomie-responsabilité : L’autonomie et la responsabilité engendrées par la confiance sont un puissant levier d’engagement. ADP a déployé une nouvelle approche, « StandOut », se fondant sur l’identification des points forts pour renforcer l’engagement et la performance de chacun. Un point hebdomadaire  manager/collaborateur renforce la proximité, l’alignement sur les priorités et le développement de la confiance dans la relationnelle.

*Le sens avant tout… Chaque salarié doit être en mesure d’identifier la mission qui lui incombe et le projet qui porte son sens. ADP pour la paie d’attache au sens de la justice comme au sens de la justesse, ce qui génère motivation et engagement par le sens donner au travail.

Le recours au télétravail, dans une proportion adéquate et adaptée à leur activité, constituera demain pour les entreprises un choix stratégique d’organisation performante, à condition que le sens soit clair pour le collectif et pour chacun. Cela suppose que le télétravail soit structuré et organisé, accompagné par les managers via 3 éléments majeurs :

*une grande flexibilité du temps de travail,

*le souci de l’égalité femmes/hommes,

*l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Les problématiques fondamentales du management resteront les mêmes à distance et sur site : il s’agit de structurer une relation de confiance et d’autonomie engageant la responsabilité des collaborateurs autour d’un projet partagé ayant du sens pour chacun.

Pour en savoir plus : https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/teletravail-reflexions-dune-drh/

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Observatoire Qualité de vie au travail : 10 recommandations pour la reprise

L’Observatoire de la Qualité de Vie au Travail a placé sa récente rencontre annuelle sous le signe de la sortie de crise. A partir des bonnes pratiques de son réseau, l’Observatoire souhaite accompagner les entreprises sur la base de 5 leviers, déclinés en 10 recommandations concrètes.  

Il s’agit  de reconstruire les collectifs de travail, l’entreprise comme lieu de socialisation et d’inclusion, les rituels de management, l’organisation du travail en mode hybride présentiel/distanciel, le contrat social de chaque entreprise : la qualité de vie au travail y jouera un rôle majeur.

Levier 1 :   RÉINVENTER LE CONTRAT SOCIAL EN ENTREPRISE

RECOMMANDATION 1 =  Rapport des salariés au travail : prendre en compte le changement de paradigme  Les salariés ayant découvert une nouvelle façon de contribuer à la performance collective, au moment du retour progressif sur site, les employeurs doivent se tenir à l’écoute des besoins et des attentes de leurs salariés pour inventer le travail de demain et trouver le bon équilibre entre aspirations individuelles et organisation des collectifs de travail.

RECOMMANDATION 2 Répondre aux aspirations des salaries en terme d’équilibre des temps de vie Le travail, invité au domicile des salariés, a redéfini les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle : souplesse, optimisation des temps de transport, prise en compte des responsabilités familiales dans l’organisation du travail… ouvrant la possibilité de mieux équilibrer leurs temps de vie. Mais le télétravail a aussi envahi la vie personnelle avec des difficultés de déconnexion, le bilan est à faire.     

LEVIER N°2 – OPTER POUR UNE ORGANISATION DU TRAVAIL HYBRIDE

RECOMMANDATION 3 Trouver le bon équilibre entre travail présentiel et à distance Les salariés  n’envisagent pas  de revenir à la « vie d’avant » : nombreux à avoir découvert le télétravail à l’occasion de la crise sanitaire, ils aspirent désormais à une organisation hybride alliant efficience collective du travail en présentiel et la souplesse du travail à distance.

RECOMMANDATION 4  S’appuyer sur le dialogue social pour accompagner l’hybridation du travail Il est nécessaire d’impliquer l’ensemble des parties prenantes, à chaque niveau de l’entreprise, et d’engager une concertation interne : Direction, salariés, organisations syndicales pour définir le cadre général : jours de travail sur site et à distance, métiers éligibles, nouvelle organisation et suivi du temps de travail… Equipes et managers pour mettre en œuvre sa déclinaison opérationnelle.

LEVIER N°3 – REDÉFINIR LE RÔLE DU MANAGER

RECOMMANDATION 5 Encourager un management participatif pour faire grandir les équipes  Les salariés ont expérimenté  une organisation du travail sans contrôle hiérarchique direct et démontré leur capacité à rester performants malgré  distance et isolement. Désormais  les salariés  attendent une modification  de la culture managériale : passer d’un management vertical à un management plus participatif reposant sur confiance et  responsabilisation, en donnant autonomie, pouvoir d’initiative et  décision.

RECOMMANDATION 6 Développer les compétences émotionnelles des managers  Remettre l’humain au cœur des pratiques managériales et prendre en compte les situations individuelles : contraintes personnelles, difficultés psychologiques… Le rôle de manager suppose de développer empathie et  bienveillance pour  établir un lien de confiance et  favoriser le dialogue, la responsabilisation et l’accompagnement.

LEVIER N°4 – RÉGULER LE TÉLÉTRAVAIL

RECOMMANDATION 7  Privilégier un télétravail a temps partiel

Le télétravail permanent est un facteur d’usure professionnelle voire de détresse psychologique : sur-connexion, isolement, conditions de travail  inadaptées, sédentarité… le télétravail à 100 % a montré ses limites.  L’enjeu de la sortie crise est  de définir de nouveaux modes de régulation, autour du travail hybride pour allier performance collective et QVT.

RECOMMANDATION 8  Investir dans la formation des télétravailleurs et télé-managers  Pour s’inscrire  dans une démarche de performance et de qualité de vie au travail « à distance », la formation s’impose : les télétravailleurs doivent apprendre à organiser leur journée de travail, à aménager leur espace de travail et à s’autoréguler (pauses, déconnexion, dialogue avec hiérarchie…) Les managers doivent adopter des postures  fondées sur la confiance et de se former à la prévention des RPS.

LEVIER N°5 – RENFORCER LES DISPOSITIFS D’INCLUSION PROFESSIONNELLE

RECOMMANDATION 9 Prendre en compte les risques de désinsertion professionnelle des femmes

Pour que le développement d’une organisation du travail en mode hybride ne compromette pas les avancées réalisées en matière d’égalité professionnelle F/H, les entreprises doivent prioritairement veiller à ce que cette nouvelle organisation du travail ne favorise pas la désinsertion professionnelle des femmes.  

RECOMMANDATION 10 Accompagner les salaries en situation de vulnérabilité

La crise sanitaire a amplifié l’invisibilité qui caractérise généralement les situations de vulnérabilité, augmentant le risque de décrochage professionnel. L’hybridation du travail peut apporter une réponse au besoin de souplesse et améliorer l’insertion professionnelle des salariés concernés sous réserve d’un accompagnement managérial et social adapté.         

Pour en savoir plus : http://www.observatoire-qvt.com/semaine-de-la-qvt-reussir-la-sortie-de-crise-les-5-leviers-et-10-recommandations-de-lobservatoire-de-la-qualite-de-vie-au-travail/

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« Zoom fatigue »

Une nouvelle maladie du travail : trop de visio-conférences, trop de connexion, trop d’isolement … des éléments à analyser et à prendre en compte dans le cadre de l’organisation du travail notamment en période de reprise de l’activité dans des formules hybrides…

https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/zoom-fatigue/

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« Vous avez dit organisation hybride ? »

Un nouveau type d’organisation se diffuse : l’hybridation …

Attention, ce n’est pas toujours ce à quoi on s’attend.

De nouvelles façons de travailler à expérimenter avec vigilance et prudence pour en tirer des enseignements sur d’éventuels déploiements…

https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/organisation-hybride-du-travail/

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Devenir une entreprise résiliente après la pandémie: l’exemple de la Sacem.

Comment devenir une entreprise résiliente après la pandémie : illustration avec  la Sacem qui opère une transformation en profondeur ….

La Sacem, en charge de la collecte et à la redistribution des droits d’auteurs, particulièrement impactée depuis le début de la crise, a  engagé avec ses 1 400 collaborateurs un processus de résilience.

Ayant mis en place dès la première vague un plan de continuité d’activité permettant de cadrer les actions à mettre en place, ce plan a constitué le socle pour définir une stratégie de gestion de crise, avec un ensemble de mesures visant à poursuivre l’activité en mode dégradé. Les objectifs étaient de maintenir les missions-clés pour accompagner les artistes et assurer leur rétribution,  de créer des dispositifs avec les pouvoirs publics pour soutenir les plus fragilisés sous forme de mesures d’urgence, et de gérer un immédiat incertain tout en s’inscrivant dans un avenir.

La démarche a abouti à un plan de transformation portant sur l’organisation du travail et  les modes de management dont la clé de réussite est de proposer des solutions concrètes au bénéfice des équipes, centrées sur responsabilisation et autonomie.

Une attention est également portée à la prévention des risques psychosociaux et à la qualité de vie au travail car si les collaborateurs sont fortement engagés dans leurs missions, la charge de travail des derniers mois peut laisser des traces durables. 

Les managers de proximité ont maintenant la charge de décliner la stratégie sur le terrain avec une fonction RH venant en appui pour les soutenir en termes de développement des compétences et de gestion des équipes.

Pour en savoir plus : https://www.focusrh.com/strategie-rh/organisation-et-conseil/les-cles-pour-devenir-une-entreprise-resiliente-33480.html

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Agenda : Semaine de la qualité de vie au travail du 15 au 19 juin 2020

Rendez-vous avec l’Anact et les Aract du 15 au 19 juin prochains à la Semaine pour la qualité de vie au travail :  « 1ères leçons d’une crise »

Organisation du travail, management, dialogue social, prévention, qu’est-ce qui a changé pendant la crise sanitaire ?

Comment agir sur ces dimensions pour mieux travailler demain ?

Pour en savoir plus : Suivez les webconférences, podcasts, récits de la SQVT 2020

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Télétravail et reprise d’activité: préconisations CFDT, CFTC, UNSA

CFDT, CFTC et UNSA présentent 11 préconisations sur le télétravail en vue de la reprise d’activité. Objectif = donner des points de repère et mettre en perspectives le sujet. 

La période d’urgence sanitaire a amené entreprises et administrations à mettre en place le télétravail de manière précipitée et imposée.Effectuée de façon empirique avec des conditions non anticipées, le télétravail s’est réalisé dans des conditions particulières.

Ce mode de travail constitue une demande forte avec le dé-confinement et devient une demande plus durable notamment au regard d’une plus grande autonomie et d’un moyen de disposer de plus d’initiatives dans le travail, sans compter le bénéfice de la réduction des temps de déplacement avec moins de fatigue pour les salariés et un impact sur l’empreinte écologique. La conciliation vies professionnelles et personnelles se trouver re-questionnée. L’expérience récemment vécue doit faire l’objet d’une formalisation collective pour assurer des principes essentiels, identifier les difficultés, et  alimenter le dialogue social en vue de la mise en place d’un accord de télétravail pertinent.

Quelques points de repères doivent permettre de s’engager dans cette voie :

*faire du télétravail un objet de dialogue social pour une mise en œuvre optimale et assurer un socle commun de repères et de garanties entre salariés et employeur via un accord collectif ou a minima une charte et des discussions au sein de CSE.

*questionner l’organisation du travail : le télétravail doit être appréhendé en regard des autres formes d’organisation du travail à l’œuvre avec une réflexion globale. Il ne peut devenir une modalité mobilisable pour 100% du temps et de l’activité de travail des salariés; l’alternance télétravail/travail en présentiel doit être privilégiée pour éviter le l’isolement et les risques professionnels associés (RPS), la relation avec le collectif de travail et la ligne managériale étant essentielle.

*avoir une réflexion d’ensemble sur les postes éligibles: tout poste, lors de sa création et/ou modification, doit intégrer la possibilité que certaines activités et/ou tâches soient réalisables en télétravail.

*distinguer les différentes formes de télétravail: le télétravail peut être régulier et stable, donc prévu à l’avance mais aussi occasionnel pour des besoins ponctuels ou  imprévus, ou encore dans des circonstances exceptionnelles (épidémie, force majeure avec non application du volontariat). Hors cette hypothèse, le principe du double volontariat doit être la règle.

*définir des modalités d’acceptation par le salarié des conditions de mise en œuvre du télétravail : le télétravail n’est ni un droit, ni une obligation, que ce soit pour le salarié ou l’employeur. Le critère du volontariat peut être formalisé par un système d’auto-diagnostic et/ou de candidature (questionnaire d’autoévaluation, formulaire papier ou en ligne, ou mail).

*envisager le télétravail autrement qu’au domicile du télétravailleur:  il n’est pas obligatoire que le télétravail s’effectue au domicile du salarié: espaces de co-working et tiers lieux sont des alternatives qui doivent être regardés.

*créer les conditions de réussite de la mise en œuvre du télétravail : la confiance est  essentielle pour réussir le déploiement du télétravail. Les conditions pour créer cette confiance s’articulent autour des éléments suivants :  formations au télétravail et à ses outils en amont; rôle clé du managementobjectifs, régulation charge de travail, priorités..;  utilisation des outils numériques et collaboratifs, horaires et déconnexion; égalité d’accès au télétravail entre femmes et hommes.

*clarifier les usages des outils numériques et leurs limites : l’éligibilité au télétravail concerne les postes de travail et non le salarié au regard de son équipement personnel en matériel informatique ou de téléphonie portable. L’employeur doit fournir les outils (matériels, logiciels, accès sécurisé aux bases de données …) et l’information sur les limites et les règles inhérentes à leur utilisation.

*intégrer les enjeux de préservation de la santé, sécurité des salariés. Prendre en compte les risques d’isolement et de perte de lien social avec les collègues et le management, les risques de perte de sens ou d’utilité…Une évaluation des risques professionnels doit être réalisée en amont avec un rôle central du management de proximité.

*prendre en compte les situations particulières des travailleurs handicapés:  s’assurer que l’aménagement de leur poste tienne compte de leurs besoins d’un point de vue ergonomique et de communication. Les liens avec le management et les collègues de travail doivent être confortés.

*réinvestir le bénéfice de la reconfiguration des locaux dans la mise en œuvre du télétravail au bénéfice de ses conditions d’exercice : revoir la taille et la configuration des locaux du fait du recours plus important au télétravail par un dialogue social de qualité traitant des conditions de travail dans les espaces reconfigurés et de l’investissement dans des conditions améliorées d’exercice du télétravail (matériels, prise en charge de coûts annexes des salariés, formations, pratiques managériales renouvelées…).

Pour en savoir plus : 

 

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Déconfinement : Enquête ANDRH sur les pistes des DRH pour préparer les plans de retour au travail

Les entreprises doivent faire des choix pour sécuriser la reprise des salariés et de l’activité à partir du 11 mai. L’ANDRH a mené une enquête flash, (531 réponses  entre le 20 et 27 avril) auprès de ses adhérents pour donner les grandes lignes des plans de dé-confinement en préparation.

*Précautions sanitaires, point majeur :

* 85 % des DRH sondés ont anticipé les commandes de masques  « grand public » et de gels hydroalcooliques.

* la distribution d’équipements complémentaires (lunettes-visières, sur-blouse) est également à l’ordre du jour.

* la prise de température à l’entrée de locaux ne devrait pas être systématique

* la mise en place d’un tracking, recueille peu d’adhésion en raison des difficultés tenant au refus du personnel et des partenaires sociaux, au suivi RGDP et au secret médical

*formations aux gestes barrière et de distanciation sociale et kits de désinfection  mis à la disposition des salariés au point de passages fréquents.

*Organisation du travail

* 86 % des DRH sondés organiser un retour progressif du personnel avec des systèmes de roulement télétravail/ travail sur site sont aussi envisagés.

*50% des  sondés prévoient  des aménagements d’horaires pour limiter le croisement des salariés lors des entrées/sorties.

* les espaces de travail sont aménagés : marquages au sol, salles de réunion transformées en lieu de travail, parois  plexiglas installées sur les bureaux, accès aux ascenseurs, espaces de restauration, machines à café fortement limité.

Télétravail pérennisé 

*mesures en discussion avec les partenaires sociaux sans nécessairement aboutir à une négociation ; les accords signés concernent davantage l’organisation des congés payés/RTT/jours de repos, le développement du télétravail, l’aménagement du temps de travail (54 %) ou encore la rémunération.

*d’une manière durable,  de nouveaux modes de travail pourraient s’installer : 46 % des professionnels RH sondés prévoient une négociation /renégociation sur le sujet.  36 % envisagent une charte ou sa mise à jour ?d’une mise à jour. Certains  DRH commencent à réfléchir à la réduction des surfaces de travail

Pour en savoir plus : Enquête de l’ANDRH

mailto:https://www.actuel-rh.fr/content/deconfinement-les-pistes-des-drh-pour-preparer-les-plans-de-retour-au-travail

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