Assises du travail : »retrouver les voies de la confiance et du respect »

Comment « replacer le travail au centre des préoccupations et des réflexions » et « retrouver les voies de la confiance et du respect au sein des organisations de travail » ? deux objectifs globaux fixés pour les travaux engagés par Sophie Thiéry, présidente de la commission « travail et emploi » du CESE et Jean-Dominique Senard, résident de Renault Group. Leur rapport préconise de « donner plus de responsabilité, d’autonomie et de reconnaissance aux travailleurs, » à partir notamment de « l’évolution des pratiques managériales »: 17 propositions à travers quatre axes.

1-« Gagner la bataille de la confiance » grâce à une « révolution » des pratiques managériales: meilleure association des travailleurs, formation des managers, initiale et continue, dialogue professionnel autour de qualité et organisation du travail.

2- « Favoriser les équilibres des temps de vie » et accompagner les transitions pour les travailleurs: équilibre des différents temps de vie sur une maille courte, la semaine, et application du doit à la déconnexion avec des « chartes des temps coconstruites ».

3-Assurer aux travailleurs des droits effectifs et portables tout au long de leur parcours professionnel: face à davantage de transitions et de passages entre différents statuts d’emploi au cours de la vie professionnelle, et des contrats potentiellement plus courts, ce qui limite l’acquisition de droits sociaux , proposition de lancer une mission commune à l’IGA, l’IGAS et l’IGF pour évaluer le caractère effectif des droits sociaux acquis par les travailleurs dont les contrats de travail sont les plus précaires.

4-Préserver la santé physique et mentale des travailleurs: favoriser une culture de la prévention partagée prenant appui sur les mesures prévues par l’ANI du 9 décembre 2020 et du 4ème Plan santé au travail 2021-2025; ajouter « le principe de l’écoute des salariés sur la technique, l’organisation du travail, les conditions de travail et les relations sociales aux principes généraux de prévention mentionnés à l’article L 4121-2 du Code du travail ».

Pour en savoir plus : https://www.info-socialrh.fr/condition-travail/assises-du-travail-retrouver-les-voies-de-la-confiance-et-du-respect-777859.php?utm_source=selligent&utm_medium=email&utm_campaign=newsletter&utm_content=isrh_nl_27_04_2023&utm_term=

Retraite: étude Dares, faire le même travail jusqu’à la retraite

Une étude DARES de mars 2023 étudie les facteurs qui influencent la capacité des salariés à faire le même travail jusqu’à la retraite.

«

*En France, en 2019, 37 % des salariés ne se sentent pas capables de tenir dans leur travail jusqu’à la retraite.

L’exposition à des risques professionnels – physiques ou psychosociaux –, tout comme un état de santé altéré, vont de pair avec un sentiment accru d’insoutenabillité du travail.

*Les métiers les moins qualifiés, au contact du public ou dans le secteur du soin et de l’action sociale, sont considérés par les salariés comme les moins soutenables.

Les salariés jugeant leur travail insoutenable ont des carrières plus hachées que les autres et partent à la retraite plus tôt, avec des interruptions, notamment pour des raisons de santé, qui s’amplifient en fin de carrière.

Une organisation du travail qui favorise l’autonomie, la participation des salariés et limite l’intensité du travail tend à rendre celui-ci plus soutenable.

Les mobilités, notamment vers le statut d’indépendant, sont également des moyens d’échapper à l’insoutenabilité du travail, mais ces trajectoires sont peu fréquentes, surtout aux âges avancés. » 

Pour en savoir plus :https://dares.travail-emploi.gouv.fr/publication/quels-facteurs-influencent-la-capacite-des-salaries-faire-le-meme-travail-jusqua-la-retraite

« le Futur du travail » : enquête de l’ANDRH et du BCG

Menée auprès de 588 professionnels RH français cette enquête analyse l’impact de la crise et leur vision du futur du travail à horizon 2025 = principales conclusions.

1-Vers une normalisation du travail hybride : cette forme de travail devient la norme et le télétravail se stabiliserait autour de deux jours par semaine en moyenne de 2022 à 2025, en ligne avec les prévisions de l’enquête précédente.

2-l’organisation du travail et les pratiques managériales sont bouleversées selon 58% des répondants, notamment en réponse aux fortes attentes de flexibilité sur le « où » et le « quand » se déroule le travail. Si les RH interrogés reconnaissent l’existence de risques liés au futur du travail (moins d’interactions sociales, de sentiment d’appartenance et de cohésion), peu les constatent aujourd’hui.

3-Une fonction RH renforcée qui doit étendre sa sphère d’action. La fonction RH ressort renforcée : 60% des répondants estiment qu’elle a acquis plus de poids et d’influence pendant la pandémie. Il s’agit maintenant de s’assurer que cette dernière aille au-delà de ses prérogatives « classiques » (diversité, organisation) pour influer pleinement sur les grands chantiers à venir (digital, IA).

Pour en savoir plus : https://www.andrh.fr/article/Le-teletravail-post-covid-vu-par-les-DRH-Resultats-enquete-ANDRH-BCG

 

Evolution des symptomatologies anxieuses et dépressives et leurs facteurs associés chez les actifs occupés en France en 2020.

Selon un article de recherche publié par Santé publique France en septembre 2021 :

*la prévalence des états anxieux était de 30,5% lors de la vague 1 ; elle a connu une baisse significative jusqu’en vague 3 avant de rester à des niveaux stables mais relativement élevés.

*pour la dépression, la prévalence était de 20,9% en vague 2 ; elle a connu une baisse significative avec le dé-confinement avant de ré-augmenter en octobre lors du second confinement.

*sur l’organisation du travail : être en arrêt de travail par rapport au travail in situ était associé à un risque accru de présenter un état anxieux uniquement pour les hommes. Pour les deux sexes, travailler in situ  était associé à un plus faible risque de présenter un état dépressif par rapport au fait de travailler à domicile, d’être en chômage partiel ou en arrêt de travail.

Les analyses par secteur mettent en avant un risque plus élevé de présenter un état anxieux parmi les travailleurs des secteurs des activités financières et assurances, et des arts, spectacles et activités récréatives.

À l’inverse, ce risque était plus faible pour les travailleurs de la santé humaine et de l’action sociale, de l’administration publique et des activités spécialisées et scientifiques.

Le risque de présenter un état dépressif était quant à lui plus important parmi les travailleurs de l’enseignement et plus faible parmi les travailleurs du secteur de la santé humaine et de l’action sociale.

Pour en savoir plus : https://www.santepubliquefrance.fr/maladies-et-traumatismes/maladies-liees-au-travail/souffrance-psychique-et-epuisement-professionnel/documents/article/evolution-des-symptomatologies-anxieuses-et-depressives-et-leurs-facteurs-associes-chez-les-actifs-occupes-en-france-metropolitaine-en-2020

Harcèlement moral/sexuel : l’après enquête, étape clé souvent négligée…

Point de vue de Mathilde Fochesato, consultante chez Plein Sens, sur la nécessité d’engager des actions correctrices à la suite d’une enquête sur un cas de harcèlement moral ou sexuel, que le cas soit avéré ou non.

Dans le cadre du traitement de situations pour harcèlement sexuel et moral dans les organisations du travail, le moment clé que représente l’après-enquête est peu traité, les employeurs considérant souvent que l’instruction de l’enquête clôt la procédure.  

Dans bien des cas, l’enquête ne révèle pas de faits constitutifs de harcèlement moral/sexuel mais des conditions de travail dégradées, sur lesquelles il convient postérieurement de traiter. Plusieurs propositions peuvent être suggérées pour identifier les dysfonctionnements de l’organisation du travail et renforcer le dispositif de prévention des risques de l’entreprise.

*Si l’enquête conclut à l’existence de harcèlement ou de comportements inappropriés méritant des sanctions, l’employeur doit prendre des mesures de sanction (personne harceleuse) et de protection (victime) ; l’employeur, qui doit décider de la sanction disciplinaire, se retrouve  souvent dans une position compliquée, entre volonté d’affirmer une posture de tolérance zéro et inquiétude de sanctionner sévèrement et vite.

Pour la victime avérée, il est utile d’assurer une protection fonctionnelle via un accompagnement pour qu’elle retrouve des conditions de travail normales, des entretiens avec la victime pouvant être organisés par la DRH pour assurer un suivi.

*Quelle que soit l’issue de l’enquête, au-delà de la sanction/protection, il convient d’agir pour restaurer le collectif et des relations professionnelles pour faire travailler ensemble des individus qui ont accusé et ont été accusés ou qui ont pris parti… L’employeur doit veiller à ce que le collectif de travail puisse à nouveau travailler ensemble, autour d’un nouveau pacte collectif : la médiation collective et individuelle peut permettre de rétablir le dialogue via des engagements réciproques.

Après l’enquête, il s’agit de comprendre comment s’est construite la situation en cause, ces conflits trouvant souvent leur origine dans l’organisation du travail et les collectifs de travail. D’où l’utilité d’identifier les déterminants du travail ayant conduit à une situation, avérée ou vécue, de harcèlement ou d’agression sexuelle : exercice de l’autorité inapproprié,  management maladroit, sexisme ordinaire, frustrations sur le poste de travail, changements organisationnels mal vécus…

*Agir sur les ressentis autant que sur les faits : Lorsque les faits sont minces, la tendance est à l’éloignement des parties. Or il faut éviter que les salariés vivent mal les sorties d’enquête : incompréhension, humiliation, ressentiment, injustice…Réussir une enquête, c’est révéler des faits et les distinguer des ressentis mais aussi reconnaître ces derniers dont il faut analyser les causes. L’enquête constitue une opportunité de revoir le dispositif de prévention des harcèlements et des agissements sexistes de l’entreprise : formations pour  déceler ces situations et y faire face, révision du DUERP,  mesure régulière du climat social, dispositif de signalement des cas de harcèlement, missions et accompagnement des référents harcèlement, cellule de veille des risques…

Rappel de mesures à prendre en matière de prévention.

-désigner/former des référents  harcèlement,  conduites sexistes,  attitudes discriminantes ; 

-créer et communiquer sur cellule d’écoute ; 

–informer sur harcèlement moral/sexuel : affichage dans les locaux, intranet, règlement intérieur; 

–sensibiliser salariés et managers : formation en ligne et en présentiel via des mises en situation ;

-développer des outils managériaux et de méthodes managériales prévenant autoritarisme ou sexiste et favoriser l’autonomie et la responsabilité ;

-évaluer les risques de harcèlement et d’agissement sexiste par des baromètres de climat social.

Pour en savoir plus : https://www.actuel-rh.fr/content/lapres-enquete-pour-harcelement-moral-et-sexuel-une-etape-cle-souvent-negligee

Fonction RH post Covid : réflexions de la Drh d’ADP.

*Des managers incontournables : Le déploiement de toute politique RH nécessite que celle-ci soit appropriée par les acteurs de proximité, à savoir les managers, pour  la décliner et la mettre en œuvre. Donner du sens et expliquer est indispensable pour obtenir l’adhésion et l’action de toute la ligne managériale.

*Proximité et distance : Un certain nombre de managers ont vécu le télétravail  imposé comme une perte de contrôle et  de pouvoir remettant en cause leur légitimité. D’où la nécessité de bien définir la notion de proximité, sachant que seule la confiance fonde une véritable proximité. Ceci se vérifie à  distance comme sur site ; dans les entreprises matures, la transformation de la relation managériale n’a pas attendu la crise pour s’imposer, compte tenu des évolutions technologiques et sociétales déjà opérées…

*Confiance-autonomie-responsabilité : L’autonomie et la responsabilité engendrées par la confiance sont un puissant levier d’engagement. ADP a déployé une nouvelle approche, « StandOut », se fondant sur l’identification des points forts pour renforcer l’engagement et la performance de chacun. Un point hebdomadaire  manager/collaborateur renforce la proximité, l’alignement sur les priorités et le développement de la confiance dans la relationnelle.

*Le sens avant tout… Chaque salarié doit être en mesure d’identifier la mission qui lui incombe et le projet qui porte son sens. ADP pour la paie d’attache au sens de la justice comme au sens de la justesse, ce qui génère motivation et engagement par le sens donner au travail.

Le recours au télétravail, dans une proportion adéquate et adaptée à leur activité, constituera demain pour les entreprises un choix stratégique d’organisation performante, à condition que le sens soit clair pour le collectif et pour chacun. Cela suppose que le télétravail soit structuré et organisé, accompagné par les managers via 3 éléments majeurs :

*une grande flexibilité du temps de travail,

*le souci de l’égalité femmes/hommes,

*l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Les problématiques fondamentales du management resteront les mêmes à distance et sur site : il s’agit de structurer une relation de confiance et d’autonomie engageant la responsabilité des collaborateurs autour d’un projet partagé ayant du sens pour chacun.

Pour en savoir plus : https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/teletravail-reflexions-dune-drh/

Observatoire Qualité de vie au travail : 10 recommandations pour la reprise

L’Observatoire de la Qualité de Vie au Travail a placé sa récente rencontre annuelle sous le signe de la sortie de crise. A partir des bonnes pratiques de son réseau, l’Observatoire souhaite accompagner les entreprises sur la base de 5 leviers, déclinés en 10 recommandations concrètes.  

Il s’agit  de reconstruire les collectifs de travail, l’entreprise comme lieu de socialisation et d’inclusion, les rituels de management, l’organisation du travail en mode hybride présentiel/distanciel, le contrat social de chaque entreprise : la qualité de vie au travail y jouera un rôle majeur.

Levier 1 :   RÉINVENTER LE CONTRAT SOCIAL EN ENTREPRISE

RECOMMANDATION 1 =  Rapport des salariés au travail : prendre en compte le changement de paradigme  Les salariés ayant découvert une nouvelle façon de contribuer à la performance collective, au moment du retour progressif sur site, les employeurs doivent se tenir à l’écoute des besoins et des attentes de leurs salariés pour inventer le travail de demain et trouver le bon équilibre entre aspirations individuelles et organisation des collectifs de travail.

RECOMMANDATION 2 Répondre aux aspirations des salaries en terme d’équilibre des temps de vie Le travail, invité au domicile des salariés, a redéfini les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle : souplesse, optimisation des temps de transport, prise en compte des responsabilités familiales dans l’organisation du travail… ouvrant la possibilité de mieux équilibrer leurs temps de vie. Mais le télétravail a aussi envahi la vie personnelle avec des difficultés de déconnexion, le bilan est à faire.     

LEVIER N°2 – OPTER POUR UNE ORGANISATION DU TRAVAIL HYBRIDE

RECOMMANDATION 3 Trouver le bon équilibre entre travail présentiel et à distance Les salariés  n’envisagent pas  de revenir à la « vie d’avant » : nombreux à avoir découvert le télétravail à l’occasion de la crise sanitaire, ils aspirent désormais à une organisation hybride alliant efficience collective du travail en présentiel et la souplesse du travail à distance.

RECOMMANDATION 4  S’appuyer sur le dialogue social pour accompagner l’hybridation du travail Il est nécessaire d’impliquer l’ensemble des parties prenantes, à chaque niveau de l’entreprise, et d’engager une concertation interne : Direction, salariés, organisations syndicales pour définir le cadre général : jours de travail sur site et à distance, métiers éligibles, nouvelle organisation et suivi du temps de travail… Equipes et managers pour mettre en œuvre sa déclinaison opérationnelle.

LEVIER N°3 – REDÉFINIR LE RÔLE DU MANAGER

RECOMMANDATION 5 Encourager un management participatif pour faire grandir les équipes  Les salariés ont expérimenté  une organisation du travail sans contrôle hiérarchique direct et démontré leur capacité à rester performants malgré  distance et isolement. Désormais  les salariés  attendent une modification  de la culture managériale : passer d’un management vertical à un management plus participatif reposant sur confiance et  responsabilisation, en donnant autonomie, pouvoir d’initiative et  décision.

RECOMMANDATION 6 Développer les compétences émotionnelles des managers  Remettre l’humain au cœur des pratiques managériales et prendre en compte les situations individuelles : contraintes personnelles, difficultés psychologiques… Le rôle de manager suppose de développer empathie et  bienveillance pour  établir un lien de confiance et  favoriser le dialogue, la responsabilisation et l’accompagnement.

LEVIER N°4 – RÉGULER LE TÉLÉTRAVAIL

RECOMMANDATION 7  Privilégier un télétravail a temps partiel

Le télétravail permanent est un facteur d’usure professionnelle voire de détresse psychologique : sur-connexion, isolement, conditions de travail  inadaptées, sédentarité… le télétravail à 100 % a montré ses limites.  L’enjeu de la sortie crise est  de définir de nouveaux modes de régulation, autour du travail hybride pour allier performance collective et QVT.

RECOMMANDATION 8  Investir dans la formation des télétravailleurs et télé-managers  Pour s’inscrire  dans une démarche de performance et de qualité de vie au travail « à distance », la formation s’impose : les télétravailleurs doivent apprendre à organiser leur journée de travail, à aménager leur espace de travail et à s’autoréguler (pauses, déconnexion, dialogue avec hiérarchie…) Les managers doivent adopter des postures  fondées sur la confiance et de se former à la prévention des RPS.

LEVIER N°5 – RENFORCER LES DISPOSITIFS D’INCLUSION PROFESSIONNELLE

RECOMMANDATION 9 Prendre en compte les risques de désinsertion professionnelle des femmes

Pour que le développement d’une organisation du travail en mode hybride ne compromette pas les avancées réalisées en matière d’égalité professionnelle F/H, les entreprises doivent prioritairement veiller à ce que cette nouvelle organisation du travail ne favorise pas la désinsertion professionnelle des femmes.  

RECOMMANDATION 10 Accompagner les salaries en situation de vulnérabilité

La crise sanitaire a amplifié l’invisibilité qui caractérise généralement les situations de vulnérabilité, augmentant le risque de décrochage professionnel. L’hybridation du travail peut apporter une réponse au besoin de souplesse et améliorer l’insertion professionnelle des salariés concernés sous réserve d’un accompagnement managérial et social adapté.         

Pour en savoir plus : http://www.observatoire-qvt.com/semaine-de-la-qvt-reussir-la-sortie-de-crise-les-5-leviers-et-10-recommandations-de-lobservatoire-de-la-qualite-de-vie-au-travail/

« Zoom fatigue »

Une nouvelle maladie du travail : trop de visio-conférences, trop de connexion, trop d’isolement … des éléments à analyser et à prendre en compte dans le cadre de l’organisation du travail notamment en période de reprise de l’activité dans des formules hybrides…

https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/zoom-fatigue/

« Vous avez dit organisation hybride ? »

Un nouveau type d’organisation se diffuse : l’hybridation …

Attention, ce n’est pas toujours ce à quoi on s’attend.

De nouvelles façons de travailler à expérimenter avec vigilance et prudence pour en tirer des enseignements sur d’éventuels déploiements…

https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/organisation-hybride-du-travail/

Devenir une entreprise résiliente après la pandémie: l’exemple de la Sacem.

Comment devenir une entreprise résiliente après la pandémie : illustration avec  la Sacem qui opère une transformation en profondeur ….

La Sacem, en charge de la collecte et à la redistribution des droits d’auteurs, particulièrement impactée depuis le début de la crise, a  engagé avec ses 1 400 collaborateurs un processus de résilience.

Ayant mis en place dès la première vague un plan de continuité d’activité permettant de cadrer les actions à mettre en place, ce plan a constitué le socle pour définir une stratégie de gestion de crise, avec un ensemble de mesures visant à poursuivre l’activité en mode dégradé. Les objectifs étaient de maintenir les missions-clés pour accompagner les artistes et assurer leur rétribution,  de créer des dispositifs avec les pouvoirs publics pour soutenir les plus fragilisés sous forme de mesures d’urgence, et de gérer un immédiat incertain tout en s’inscrivant dans un avenir.

La démarche a abouti à un plan de transformation portant sur l’organisation du travail et  les modes de management dont la clé de réussite est de proposer des solutions concrètes au bénéfice des équipes, centrées sur responsabilisation et autonomie.

Une attention est également portée à la prévention des risques psychosociaux et à la qualité de vie au travail car si les collaborateurs sont fortement engagés dans leurs missions, la charge de travail des derniers mois peut laisser des traces durables. 

Les managers de proximité ont maintenant la charge de décliner la stratégie sur le terrain avec une fonction RH venant en appui pour les soutenir en termes de développement des compétences et de gestion des équipes.

Pour en savoir plus : https://www.focusrh.com/strategie-rh/organisation-et-conseil/les-cles-pour-devenir-une-entreprise-resiliente-33480.html