Adrien Chignard, psychologue du travail, Cabinet Sens et Cohérence, considère qu’il est nécessaire de prendre en charge collectivement plutôt qu’individuellement le burn-out en entreprise : celles-ci doivent protéger leurs salariés via des actions concrètes.
*Plusieurs études montrent une augmentation de situations d’épuisement professionnel. Les multiples confinements et le télétravail généralisé ont aggravé les facteurs de risque et la charge de travail a augmenté. De nombreux salariés ont eu à faire face à des problèmes informatiques, de communication à distance, d’autres ont souffert d’un manque de soutien du collectif et d’un manque de reconnaissance malgré leur implication. S’agissant du burn-out, on a tendance à individualiser la souffrance au travail alors qu’il faudrait rechercher des facteurs organisationnels.
*Il faut soigner le travail, préserver la santé physique et mentale des équipes sur place, ceci étant une responsabilité de l’employeur. Ceci passe, par l’identification des facteurs organisationnels qui provoquent l’épuisement professionnel : évaluation de la charge de travail, de l’ambiance de travail, repérage des iniquités potentielles au sein de l’équipe, des conflits éthiques lorsque les tâches à accomplir sont contraires à leurs règles de métier ou à leurs valeurs. Cette démarche permet le traitement des symptômes et génére une motivation renforcée au sein de l’équipe.
*La plupart des entreprises se contente de diagnostiquer les symptômes sur le stress, les RPS, ce qui n’est pas suffisant ; il est nécessaire de mettre en place des actions plutôt que de s’arrêter sur les risques qui permettent d’identifier les conditions potentielles à leur développement. Une solution est de passer de la prévention primaire à une prévention tertiaire, dans une perspective curative.
*Avec les nouveaux modes de travail, les risques évoluent: les employeurs doivent partager leur pouvoir d’organisation, s’engager dans un dialogue social plus équilibré et construire des solutions avec les salariés. Pour le télétravail par exemple, on devrait donner plus de latitude aux managers pour permettre aux équipes de s‘organiser, en fonction des contextes et de la fluctuation de l’activité. La difficulté reste que la résistance au changement est forte dans les strates dirigeantes.
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