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QVCT et sens au travail : prévention primaire au cœur des priorités managériales

L’ANI Santé au travail devenu loi en 2021 associé au 4ème Plan de Santé au Travail font évoluer la QVT en QVCT. La prévention primaire est mise au cœur des priorités managériales et donne une dimension plus stratégique aux sujets de santé au travail : la création de sens au travail dans une communauté de pratiques est aussi d’une question de leadership. 

Wilfred H. Drath et Charles J. Palus, chercheurs américains du Center for Creative Leadership, ont repensé le leadership : plus qu’un processus d’influence sociale, ils  considérent le leadership comme un processus de construction de sens social qui se produit dans des groupes de personnes engagées dans une activité commune. Ce changement de perspective est utile pour les questions de santé au travail actuelles.

Lorsque les individus, membres d’une communauté de pratique, se développent psychologiquement, cela engendre des nouvelles formes de pratique et fait évoluer les structures organisationnelles par la création de sens généré. D’une logique exclusivement exogène on passe alors à une logique aussi endogène, ce qui est justement ce que recherchent les récentes évolutions en matière de santé au travail.

La loi de 2021, la conception de la QVT évolue en ce sens : d’une logique de meilleures conditions de vie au travail on passe à la QVCT qui interroge les membres de l’organisation dans leur propre rapport au travail. Puisque les questions d’équilibre vie professionnelle – vie privée, la qualité des pratiques managériales y compris sur les questions de genre ou d’handicap, le maintien dans l’emploi et les trajectoires professionnelles, l’organisation du travail dans toutes ses dimensions mais aussi la santé et la sécurité sans oublier la question du sens au / du travail sont désormais aussi examinées avec ce prisme, la prévention primaire n’est plus le domaine réservé des spécialistes de santé au travail associés aux parties prenantes engagées dans les négociations : chaque membre de l’organisation peut s’en emparer à titre individuel et en tant qu’être socialement intégré. En découle un système d’interactions qui évolue et fait évoluer les pratiques managériales par la capacité de chacun d’adopter le point de vue de l’autre et celle d’engager le dialogue. 

Cette considération du leadership par la création de sens dans la communauté de pratique est une manière de répondre aux attentes des différents objectifs du PST4.

Quelques exemples.

-Comment développer une culture de prévention (objectif 1) et une approche partagée de la santé (objectif 5) mais aussi travailler à la QVCT (objectif 3) et à la prévention de la désinsertion et de l’usure professionnelles (objectif 4) sans donner à l’ensemble des salariés des éléments qui font sens ? 

-Comment également renforcer le dialogue social (objectif 8) sans développer un leadership fort basé justement sur cette question du sens ?

-Comment enfin répondre aux situations de crises (objectif 6) sans créer du sens ?

Tout cela suppose que les managers changent de façon de penser leur responsabilité de créateurs de sens : de récents travaux universitaires montrent que les managers n’ont pas l’obligation de donner du sens au travail de leurs collaborateurs mais plutôt de créer les conditions d’un environnement créateur de sens.

Selon certains chercheurs, il y a 5 composantes du sens au travail au leadership :

*Exemplarité morale = comportements profondément ancrés sur leurs valeurs des leaders permettant à leurs collaborateurs d’adopter des comportements analogues.

*Conscience de soi = assurer la cohérence entre son être profond, ses actes et la manière dont on est perçu est essentiel pour les leaders porteurs de sens au travail

*Accompagnement personnel et professionnel = attention régulière au travail de chaque collaborateur et son épanouissement au travail

*Contribution à l’esprit communautaire = implication/soutien de ces leaders aux travaux collectifs sont constants.

*Attitude positive envers chacun et en toute circonstance =signes de confiance et de bienveillance envers les autres et croyance que tout problème peut trouver sa solution.

Ces composantes du sens au travail sont essentielles pour les dirigeants, les managers et leurs collaborateurs car elles permettent à chacun de bénéficier d’un environnement créateur de sens, non d’imposer un sens au travail.

Par cette forme de leadership, ces dirigeants permettent à chacun de pouvoir trouver du sens à leur travail car ils sont les créateurs des conditions qui permettent au sens d’émerger, libre après à chacun de générer ce sens en fonction de ce qu’il est, de ce qu’il fait, de ses propres valeurs et de ses croyances.

Chaque collaborateur peut mieux se comprendre en tant qu’individu et en tant qu’être socialement intégré mais aussi mieux se représenter dans le système d’interactions qui évolue et fait évoluer les pratiques managériales de l’organisation. Les problématiques de QVCT pourront alors être abordées d’une façon plus inclusive pour les non spécialistes et la prévention primaire mieux s’en porter. 

Cela répondra au besoin de sens qu’a révélé un récent sondage Opinion Way pour l’Anact publié en juin 2022 (Semaine QVT) : si 84% des actifs considèrent avoir un métier porteur de sens au printemps 2022, ils sont pourtant 4 sur 10 à envisager de quitter leur emploi dans les deux ans dans la perspective d’un poste qui aurait plus de sens, Ce sondage montre également que loin de la représentation d’une quête de sens au travail essentiellement individuelle, répondre à ces inspirations implique des démarches collectives permettant de mieux reconnaître le travail.  Les démarches QVCT sont des leviers pour progresser dans ces directions.

Pour en savoir plus :https://www.preventica.com/actu-enbref-qvt-sens-leadership-190922.php?utm_source=Dolist&utm_medium=email&utm_campaign=news-emag-septembre-22-5

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Mieux prévenir les coûts cachés de la crise selon Estelle Sauvat, DG du groupe Alpha

Le coût de la crise ira bien au-delà du seul coût monétaire des dispositifs d’aides publiques déployés, dont le montant a été revu en mars 2021 à 160-170 Mds.  Le coût économique  s’apprécie de manière plus large et on peut en tirer un bref diagnostic chiffré, à partir de la perte du revenu national. Sur 2020, selon l’OFCE, l’Etat aurait supporté 65 % des pertes de revenu national, les entreprises 31 % et les ménages moins de 4 % ; le revenu des Français a, pour sa part, été globalement maintenu et que l’épargne accumulée (160 à 200 M€) pourrait jouer un rôle d’amortisseur de futurs chocs économiques, si elle n’était pas exagérément concentrée sur les plus riches.

Ces éléments dissimulent des coûts sociaux, déjà en hausse, même s’il est encore difficile d’en mesurer les coûts précis. Sur le plan sanitaire, les effets du Covid-19 devraient continuer à se diffuser, du fait du report des soins durant les phases de confinement ou de la non-prise en charge de certaines maladies graves.  A ce stade,  on évalue ce qui est mesurable et visible, mais les mouvements en profondeur, impliquant des coûts invisibles et durables sont à redouter. En cette fin de période de troisième confinement, la vague des restructurations et des défaillances d’entreprises pourraient activement reprendre, dès lors que les mesures d’aides s’estomperont et ne les contiendront plus. Cela induit l’augmentation des ruptures individuelles, dont les moyens d’accompagnement sont souvent très limités comparativement aux dispositifs collectifs. Le risque d’isolement pour ces personnes peut avoir de lourdes conséquences socio-économiques : pertes de compétences et de confiance, appauvrissement progressif…

La crise frappe aussi les plus précaires : augmentation du chômage (+0,9 point en 2020) et  hausse de la pauvreté (143 100 allocataires supplémentaires du RSA en 2020). L’éventuelle réorientation de ces populations risque d’être difficile. L’impact sur les débouchés sur l’emploi des jeunes et des étudiants n’est pas non plus sans conséquence : précarisation économique, isolement,  ruptures scolaires, affectives, psychologiques..

Dans les entreprises et pour les salariés seniors, on constate une accélération des plans de pré-retraites qui pourraient durablement fragiliser la reprise : perte de compétences et de savoir-faire potentiellement néfaste  pour les entreprises elles-mêmes et pour les jeunes, faute d’une transmission adéquate.

A souligner qu’une forte progression des troubles psychologiques se dessine et plus fréquemment  chez les jeunes et les femmes. Dans les entreprises, on ne peut ignorer le développement des risques psychiques, lié à la perception, pour de nombreux salariés, d’une dégradation du sens donné au travail ; en  2020, au-delà du seul phénomène du Covid-19, l’absentéisme s’est accru, bien qu’en partie masquée par le chômage partiel et le télétravail…

Tous ces risques sanitaires et sociaux à retardement méritent d’être identifiés, maîtrisés, résorbés progressivement. La sortie de crise invite  les dirigeants et DRH à redéfinir les modèles existants, pour certains, à anticiper de nouvelles organisations et un nouveau rapport au travail, qui intègrent l’évolution des attentes citoyennes.

Investir des espaces de discussion entre employeurs et représentants du personnel, en mobilisant plus intensément les commissions SSCT au sein des CSE, est une voie pour  limiter les coûts du désengagement. En mobilisant de concert le sens donné au travail, à l’action collective, aux nouveaux modes de collaborations, ferments de l’élaboration de nouveaux pactes de confiance entre directions, représentants du personnel et salariés.

Pour en savoir plus :

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ITV Boris Cyrulnik : résilience puis changements après la crise du coronavirus…

Boris Cyrulnik, neuropsychiatre et conférencier, livre son point de vue sur l’après crise sanitaire: après la période de résilience, des changements majeurs devraient intervenir dans la manière de produire, organiser le travail et manager…

*La crise actuelle  est-elle une épreuve enrichissante pour les entreprises en matière de résilience ? La résilience est la capacité à vivre, à réussir et à se développer en dépit de l’adversité  après un traumatisme, ce qui s’applique aussi aux entreprises : le traumatisme peut être collectif et individuel et concerner tant l’entreprise que les individus qui la composent. Face aux changements à intervenir et au risque de disparaître, les organisations devront faire preuve de résilience.

*La crise du coronavirus va-t-elle changer le fonctionnement des entreprises ? Si l’on ne change pas de manière de faire, on remet en place les conditions de la catastrophe : mode de consommation,  transports internationaux répandant la pandémie,  entreprises inadaptées au confinement et à la distanciation sociale, productions dépendantes des importations/exportations, délocalisation… Le risque est de voir se multiplier faillites, impossibilités de redémarrer pour les petites entreprises, licenciements… il y a donc obligation de s’adapter : relocalisation, réduction des importations, diversification des activités, réorganisation des circuits de distribution, réorganisation du travail (télétravail, horaires flexibles, autonomie …),  aménagement des  lieux de rencontre….

*Le confinement va-t-il changer également notre rapport au travail ? Ces dernières décennies il y a eu un emballement global dans notre société, lequel a provoqué l’épidémie de coronavirus…Le confinement a montré qu’il possible de travailler autrement : possibilité d’aller à son rythme, travailler, lire, retravailler…Il faut stopper la culture du sprint et prendre le temps de réfléchir, de rêver, de se rapprocher de sa famille et de ses collègues en créant de nouveaux liens. Ceci s’accompagne de la prise de conscience de l’importance du lien social et de la solidarité, à tous les niveaux en mettant en avant la bienveillance  plus efficace que la quête de productivité : la culture de la performance sera critiquée. Cette période va favoriser les relations humaines avec peut-être une nouvelle manière de vivre ensemble.

*Les managers ont-ils un rôle à jouer dans la sécurisation des salariés actuellement ?

Les managers devront changer leur manière de travailler et de gérer leurs équipes : pour tendre vers la résilience et renaître, l’entreprise doit créer un nouveau schéma de développement. Ceci suppose d’entraîner les collaborateurs dans le processus de résilience : managers et RH ont à les soutenir pour leur permettre de résister à une situation difficile et repartir : réunions d’explication,  discussions pour sortir de l’isolement, mettre des mots sur leur traumatisme…Le management doit aussi organiser une réflexion collective sur les difficultés rencontrées pour  ensuite initier un processus de résilience (collective et individuelle) et amorcer un nouveau développement. Tous les individus n’étant pas égaux devant la résilience, pour les plus fragiles, le manager doit avoir un positionnement de tuteur de résilience avec liens humains et interactions sociales. Les  dirigeants, managers et ont un rôle majeur pour soutenir, accompagner, entretenir le lien…

*Pensez-vous que nous aurons appris quelque chose de cette période compliquée ? Cette période ne pourra pas être oubliée, et la culture (consommation, loisir, éducation, travail…) va changer. Il faudra réfléchir à pourquoi cette crise est survenue et à ce que nous pourrons mettre en place pour être plus forts la prochaine fois : à venir des débats philosophiques passionnants sur le sujet…

Pour en savoir plus : mailto:http://courriercadres.com/management/conduite-du-changement/boris-cyrulnik-apres-la-crise-du-coronavirus-la-culture-de-la-performance-sera-critiquee-20042020

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