« Nouveaux modes de travail et de management », table ronde au Sénat

 Une table ronde, organisée par la Délégation aux entreprises du Sénat le 28 janvier 2021, a réuni François Dupuy, sociologue, expert en résidence à l’École des hautes études commerciales du Nord (EDHEC) ; Jean-Emmanuel Ray, professeur à l’École de Droit de Paris I — Sorbonne, spécialiste en droit du travail et Martin Richer, fondateur et dirigeant de Management & RSE, membre du Comité de rédaction de Metis.

Synthèse de quelques interventions:

François Dupuy : Les organisations endogènes de l’après-guerre étaient très protectrices pour les salariés; les clients voulant plus pour moins, la variable d’ajustement a été le management et l’organisation du travail avec des organisations plus « confrontationnelles » ,ce qui a déprotégé le travail. On a introduit de la coopération créant des liens de dépendance, d’où un désengagement émotionnel des salariés; il a fallu que les managers choisissent ce qu’ils imposent dans une multiplication des règles bureaucratiques pour préserver le fonctionnement des équipes.

Une étude menée de mars à septembre 2020 montrent que les cartes ont été redistribuées : les dirigeants ont eu à appliquer les directives gouvernementales changeantes et l’encadrement de proximitéi se sont vu confier deux missions : assurer la continuité de l’activité et s’occuper des personnes fragiles. Les organisations syndicales interviewées ont été unanimes pour soutenir les décisions des dirigeants.

L’encadrement de proximité a pratiqué la désobéissance organisationnelle : impossible d’assurer la continuité d’activité en respectant les règles bureaucratiques. L’encadrement intermédiaire a été relativement absent durant la crise et les fonctions support ont été fortement remises en cause…

Jean-Emmanuel Ray : L’individualisation et les droits de la personne au travail) remontent bien avant la crise, les salariés et les entreprises ayant beaucoup changé. Cependant encore aujourd’hui, le code du travail repose sur des points dépassés :

-le mode vertical, la subordination, l’obéissance, l’absence de mise en cause de la parole du supérieur.

-une organisation prégnante, celle de Boileau avec unité de temps, de lieu et d’action.

-la loi de la pesanteur interdisait toute exportation de travail hors de l’usine.

-le compromis fordiste = stabilité de l’emploi et salaires contre l’obéissance.

En mars 2020, la France est passée en télétravail et le nouvel environnement de travail se structure par 4 caractéristiques :

1. Ubiquité du travail intellectuel : quel est le temps de travail, le lieu de travail ?
2. La création exige de l’autonomie donc la subordination est contreproductive avec les travailleurs du savoir.
3. La fierté du métallo, était le travail bien fait mais avec la pression de l’urgence, un travail intellectuel n’est jamais terminé. Le droit à la déconnexion a-t-il une réalité ?
4. En 4 août 1982, Jean Auroux a fait voter un article qui a révolutionné le droit du travail, « nul ne peut porter atteinte aux libertés, sauf si c’est justifié ou proportionné » : cela a tout changé. Dans la loi Pacte, on a introduit une article de grande portée : « prendre en considération les enjeux sociaux et environnementaux ».

Martin Richer : le management aujourd’hui est à la croisée des chemin avec :

-le rôle essentiel du management de proximité dans la réalisation d’un environnement de travail sain ;

-le rôle du management intermédiaire pour construire un modèle d’entreprise plus soucieux de ses impacts ;

-c’est quand le travail à distance se répand que l’on distingue les managers incapables d’apporter un soutien professionnel à leurs collaborateurs.

-la crise du management est une crise de légitimité et de désirabilité : 62 % des non-managers ne veulent pas devenir managers… Un corps social qui n’est plus capable de générer ses élites va à sa perte. La crise des managers ne date pas d’hier : cf études Apec, Entreprise et Personnel, CEREQ, Denis Monneuse… La France est en retard dans sa transition managériale pour différentes raisons :

-l’intérêt pécuniaire ne fait pas le poids,

-la pression et le poids du reporting et du contrôle.

-une transition nécessaire d’un management basé sur l’obéissance et la discipline vers un management basé sur l’adhésion et le soutien.

-une question de compétences : problème de la formation au management trop souvent vue comme développement personnel.

-le sujet de la parité femmes/hommes : le management au féminin est plus en retard en France qu’ailleurs en Europe

-le manque de reconnaissance du management.

François Dupuy :Le passage en télétravail a généré des exclusions à rattraper : des bandes passantes des systèmes informatiques obligeant les entreprises à faire des choix d’exclusion, d’où une souffrance liée au sens du travail ; assignation d’une plateforme (ex : Teams) à l’exception des autres …

« Management » est un terme très générique recouvrant des réalités très différentes: oOn promeut au rang de manager ceux qui sont les plus performants dans leur activité, pas ceux qui seront les meilleurs managers. Réintroduire de la confiance dans le management est aujourd’hui un slogan à traduire en réalité.

Jean-Emmanuel Ray : — Quand on propose à un manager de prendre une responsabilité d’équipe, on le confronte à l’élargissement permanent de la responsabilité pénale, c’est-à-dire personnelle ; la définition du harcèlement managérial, qui « coûte » 3 ans de prison…

Martin Richer : 5 cinq leviers pour améliorer le management, la santé au travail et la qualité du travail.

1. Réintégrer le travail dans l’entreprise et son fonctionnement: processus d’évaluation des collaborateurs et expression des salariés au travail.
2. Mandater la fonction Ressources Humaines qui maîtrise la plupart des leviers.
3. Impliquer davantage les dirigeants dans le soutien solidaire de la chaîne managériale.
4. Favoriser le soutien professionnel (transition managériale).
5. Organiser la montée en compétences des managers.

François Dupuy : Bien faire la différence entre « cadre » et « manager ». Les leviers à utiliser sont spécifiques à chacune des organisations . La problématique des générations: les jeunes ne cherchent pas à « se réaliser » dans le travail, mais à trouver les ressources nécessaires pour « vivre la vraie vie ». .

Jean-Emmanuel Ray : Pour la génération X, le chômage était impensable alors que les Y, Z et alpha intègrent totalement cette éventualité. Ce que l’on prend pour de la fainéantise est souvent un manque de sens: les jeunes s’engagent, mais ponctuellement.

Martin Richer : Les PME sont-elles plus à même de répondre aux évolutions du travail et du management ? Y a t-il vraiment des différences entre générations dans le rapport au travail ? Spécificités des Y et Z : plus engagés, mais aussi plus exigeants vis à-vis des dirigeants,, de leur entreprise et de leur manager.

L’expression « donner du sens » est erronée : le sens ne se donne pas ; il se crée au quotidien dans les interactions de travail…

Pour aller plus loin

– Retrouvez la vidéo sur le site du Sénat

– Lisez le communiqué du Sénat résumant la table ronde 

Image et place de la fonction RH : regards croisés d’un DRH et d’un Psychologue du travail?

Echange entre Joseph Musseau, DRH, et Jérôme Musseau, psychologue du travail pour esquisser des pistes d’action.

*Que retenez-vous de vos échanges ?

 Drh: L’approche des problèmes. La prise en compte des situations, des ressentis, des souffrances n’était pas la préoccupation majeure des DRH, orientées sur l’animation de l’ensemble du management. Ce sont les psychologues et psychiatres qui ont levé le voile sur une forme de déni des problèmes de souffrance au travail et de recherche de bien-être. L’échange permet de mieux comprendre la réalité des entreprises avec une gestion brutale des effectifs, des différences salariales exagérées, des discriminations, du manque d’écoute… Il est donc essentiel de restaurer la fonction d’animation de la DRH.

Psychologue travail : L’étonnement porte sur la profondeur du discrédit de la fonction RH, du point de vue des managers et dirigeants : la DRH ne servirait à rien et serait instrumentalisée… La gestion des talents est un point sentsible avec l’idée sous-jacente que l’on s’intéresse plus à ceux qui réussissent et qui conduit une grande partie des salariés à se sentir mis de côté.

*Comment redonner du sens à la fonction dans son rôle d’intermédiation ?

 Drh: La DRH ne peut pas être une fonction isolée: les responsabilités sont à partager avec l’ensemble des services en charge de l’efficacité et du bien-être du personnel : la Fonction RH doit être le lieu du lien, entre la direction générale, les managers de proximité, les salariés et les organisations syndicales. Il s’agit aussi de la capacité à résister à l’intolérable, à devoir parfois dire non, sans être dans l’opposition avec les autres acteurs et sans écarter les objectifs de performance.

Psychologue travail:Une tendance consisterait à se passer de la fonction RH, distribuant son rôle à chaque manager avec le soutien de fonctions supports ou de chatbots ; cette hypothèse doit être prise au sérieux, pour sa capacité à nier des relations de pouvoir au travail.

*Vous défendez 3 idées fortes : confiance, justice sociale, gouvernance collaborative …

Drh: La confiance peut sembler une notion banale ; si on ne croit pas à la parole de l’autre, on ne peut pas bâtir ensemble. La confiance relationnelle ne se décrète pas : c’est une attitude, un « parler vrai » qui infusent progressivement. La recherche de la justice sociale dans l’entreprise est déjà une étape vers la confiance: il faut privilégier égalité des chances et égalités des places, pour agir concrètement contre les discriminations, favoriser les compétences mais aussi tenir compte de l’utilité sociale des emplois.

Psychologue travail  : L’instauration de la confiance se confronte au turn-overdes managers et des professionnels RH, alors qu’elle nécessite des preuves et du temps. Une autre limite est que les organisations mettent souvent en avant le positif en négligeant de parler des problèmes concrets….La justice et la gouvernance sont deux sujets étroitement liés : la prise en compte des aspirations démocratiques progresse dans l’entreprise mais sans parvenir à une véritable mue de la gouvernance: c’est un défi pour la fonction RH.

* Pour en savoir  plus : ouvrage de Joseph Musseau et Jérôme Musseau « Peut-on réanimer les RH ? Dialogue entre un DRH et un psychologue du travail ») Ed Vuibert, 2020

.https://www.focusrh.com/carriere-rh/emploi-et-remuneration-des-rh/la-fonction-rh-en-quete-d-un-nouveau-souffle-dialogue-entre-un-drh-et-un-psychologue-33660.