Pandémie et sens au travail

Le choc de la crise sanitaire a impacté durablement le rapport au travail et à l’entreprise : enquête de  Pauline de Becdelievre, maître de conférences à l’ENS Paris-Saclay auprès de salariés, tous âges confondus.

Principaux enseignements de cette enquête, complétés par les éclairages d’une seconde étude en cours.

Impact sur le sens au travail ?

La crise sanitaire a provoqué 4 transformations majeures chez les collaborateurs :

*révélation du sens au travail : l’individu est touché émotionnellement par le sens de son travail, et cette révélation est accrue par le support de l’entreprise et le soutien managerial :

* confirmation du sens trouvé au travail, que l’on constate surtout chez les générations X et Y.

*perte totale du sens au travail : la crise a cassé ce sens, a fortiori en cas de mise en chômage partiel sans explication, de manque de soutien managérial ou de contacts avec l’entreprise ; cas de figure concernant essentiellement la génération X.

*remise en question pour des salariés Millenials, qui avaient cherché un poste porteur de sens.

 Deux points-clés à souligner :

*Les générations n’anticipent pas de la même façon le sens au travail, pas plus que les mobilités possibles au sortir de cette crise : pour la génération X confrontée à une perte brutale du sens, la mobilité externe a été très rapidement recherchée ; ce n’est pas le cas des Millenials, qui ont conscience de leur manque d’expérience à faire valoir.

*L’entreprise est un facteur-clé explicatif des transformations du sens au travail, notamment quand elle a accompagné ses collaborateurs et pris en compte les spécificités de leur situation : cela vise particulièrement la génération X en télétravail devant, en parallèle, gérer les enfants. 

Impacts sur le retour au bureau et la reprise d’activité ?

Une deuxième étude est cours pour réinterroger les mêmes salariés et managers, et les résultats préalables apportent de premières indications :

*en cas de remise en question ou de rupture du sens au travail, la tendance est à la recherche d’emploi, la création d’entreprise, et la négociation avec l’employeur en vue d’obtenir une rupture conventionnelle.

*En cas de révélation ou de confirmation, les collaborateurs reviennent volontiers mais avec des attentes : souhait d’un management moins interventionniste et d’une certaine autonomie ; ou  volonté de conserver de la flexibilité dans l’organisation du travail.

Comment prendre en compte cette situation pour maintenir engagement et fidélisation ?

*Communiquer fortement en direction de ceux qui ont vécu une remise en question ou une rupture du sens au travail: importance de revaloriser chaque métier de l’entreprise, tout en réinstaurant des moments conviviaux de nature à renforcer le collectif de travail.

*A plus long terme, proposer des solutions de mobilité interne. Pour accompagner ceux qui ont vécu ce choc de carrière comme une révélation ou une confirmation, il y a lieu d’adapter la culture managériale à leurs nouvelles attentes.

Deux points de focus  :

* les négociations autour du maintien du télétravail méritent d’intégrer la prise en compte du vécu, dans toute sa diversité, du travail à distance pendant la crise.

*les managers, confrontés à des membres de l’équipe qui veulent revenir sur site et à d’autres qui veulent quitter l’entreprise devraient questionner leur style de management pour mieux prendre en compte ces différences.

Pour en savoir plus : pandémiehttps://www.focusrh.com/strategie-rh/organisation-et-conseil/impact-de-la-pandemie-sur-le-sens-au-travail-selon-leur-age-les-salaries-ne-reagissent-pas-pareil-34019.html

Organiser la reprise d’activité en prévenant les risques psychosociaux : 9 points clés pour agir selon l’INRS

Durant la période de confinement et de sa sortie, des situations spécifiques de risques psychosociaux se sont posées. L’INRS propose 9 points clés pour préparer la reprise d’activité en évitant ou limitant le développement de RPS face à une situation inédite et en permettant aux entreprises de retenir ce qui a bien fonctionné.

L’étape de reprise d’activité doit être conduite en y associant les salariés et leurs représentants ainsi que les encadrants de proximité.

1-Prévoir un temps d’accueil pour chaque salarié :

Ce temps d’accueil permet de formaliser le retour et de repérer les situations individuelles compliquées, pour proposer éventuellement une prise en charge personnalisée, par le service de santé au travail, le service des ressources humaines, l’assistante sociale de l’entreprise…Au niveau collectif, il est important de marquer symboliquement le retour des salariés.

2-Anticiper les conséquences de la mise en place des mesures barrières et de distanciation physique.

*l’employeur doit prendre le temps d’informer, d’expliquer et de former les salariés à l’ensemble de ces mesures particulières d’hygiène et sécurité qu’il a mis en place, pour les rassurer sur cet aspect de leurs conditions de travail.

*Il doit montrer qu’il a conscience des difficultés sur l’organisation du travail, la réalisation des tâches, ce qui nécessite un temps d’adaptation et peut-être un ajustement des cadences et des objectifs de production.

*Les mesures barrières nécessitent une attention et une participation active des salariés (lavage régulier des mains, nettoyage du plateau de bureau, téléphones, claviers d’ordinateur…). Pour éviter la méfiance entre salariés quant aux bonnes conditions de réalisation de ces opérations et de respect de ces mesures barrières, il sera utile de renouveler et adapter les formations et moyens d’information pour les aider à les exécuter le mieux possible sous réserve de la mise à disposition du matériel adéquat et du temps alloué pour ces gestes d’hygiène.

*Les mesures de distanciation sociale conduisent les salariés à modifier considérablement leurs interactions sociales, d’autant que l’accès aux espaces sociaux (pause, cantine…) pourra être limité, réduisant d’autant les lieux de régulation au sien des collectifs de travail: l’employeur doit être attentif à ce que cette situation n’engendre pas des incompréhensions, des tensions, voire des conflits.

*Marquage au sol dans les vestiaires d’une entreprise destiné à rappeler les règles de distanciation.

3-Organiser un retour d’expérience avec les salariés

Pendant la crise sanitaire, dans beaucoup d’entreprises, de nouvelles pratiques, de nouvelles modalités d’organisation se sont mises en place; il est important de faire un bilan de cette période, de ne pas repartir comme s’il ne s’était rien passé. Il s’agira de tirer les enseignements de la façon dont l’entreprise et les collectifs de travail ont fonctionné, de valoriser et conserver ce qui a été vertueux et de pointer les difficultés éprouvées par les salariés. Ce sera notamment l’occasion de :

*Reconnaitre les efforts déployés pendant la crise, valoriser le développement des compétences qui a pu s’opérer, l’autonomie, la polyvalence, l’inventivité, l’engagement …

*Appuyer et cultiver le sentiment d’utilité qu’ont pu ressentir les salariés dans leur activité; la crise sanitaire a pu mettre en visibilité ce qui est d’habitude considéré dans certains secteurs comme facile, naturel, ne nécessitant pas/peu de qualifications.

*Examiner, de façon participative la possibilité de formaliser et d’instituer les nouvelles façons de faire, les nouveaux liens fonctionnels qui se sont mis en place pendant la crise et qui se sont avérés efficaces et sûrs.

*Conserver/développer les nouvelles formes d’organisation du travail plus fluides…

*Identifier ce qui n’a pas fonctionné, a été très couteux pour les salariés en termes de charge psychique; il est conseillé de faire le bilan de la situation au regard des principaux facteurs de risques psychosociaux.

*Tirer les enseignements pour mieux s’organiser, dans la perspective d’une nouvelle crise sanitaire similaire. Cela contribuera à restaurer le collectif de travail et ce retour d’expérience servira à actualiser le document unique d’évaluation des risques professionnels et à déterminer les mesures organisationnelles à mettre en place, à faire évoluer ou à conserver.

4-Communiquer de façon transparente sur l’impact de la crise sanitaire pour l’entreprise

*Les questions de salariés peuvent être nombreuses sur le devenir, voire la pérennité de l’entreprise et de leur emploi; cette insécurité peut venir s’ajouter aux autres facteurs susceptibles de fragiliser les salariés : insécurité sanitaire, situations familiales…Il est donc utile d’informer les salariés, (éléments factuels sur la marche de l’entreprise, perspectives économiques et sociales, évolutions d’organisation et de procédures, mobilités internes, ceci permettant d’atténuer le sentiment d’insécurité.*Communiquer régulièrement sur les conditions du dé-confinement et la reprise progressive d’activité est indispensable pour éviter toute interprétation, rumeur et crainte.

5-Eviter la surcharge de travail

Certains salariés ont déjà beaucoup contribué pendant la crise sanitaire, à distance ou sur le terrain; ils ont tenu dans des conditions dégradées parce que les efforts demandés étaient inscrits dans une temporalité et avec un fort enjeu en termes de santé publique et d’intérêt général. Cette mobilisation peut difficilement s’envisager sur un temps long sans répercussion sur la santé physique et mentale des salariés et leur efficacité.

Au moment de la reprise, notamment pour ceux qui ont cessé leur activité, un surcroît de travail peut être demandé et s’argumenter auprès des salariés: attention à ce qu’il ne se prolonge pas dans le temps. L’effet pourrait être contre-productif pour la santé des salariés et donc la mobilisation des ressources humaines de l’entreprise. Il est probable que les équipes fonctionnent en effectif réduit pendant un certain temps, du fait des conditions de dé-confinement progressif ou de l’état de santé de certains salariés.

6-Restaurer le collectif de travail, repositionner l’encadrement de proximité

Si le retour n’est pas accompagné, la reprise peut créer des tensions au sein du collectif. Garants de la cohésion pendant la période de confinement, les encadrants de proximité sont en première ligne pour faciliter le retour progressif des salariés à un mode de travail plus traditionnel; ils devront composer avec des salariés aux statuts hétérogènes et une équipe au format fluctuant. La sortie de crise constitue l’occasion, pour l’encadrement de proximité, de développer de façon plus importante des pratiques de management à partir de l’activité réelle des salariés, de ses conditions d’exercice concrètes.

7-Réguler les tensions possibles entre salariés

Une attention particulière doit être portée au risque de conflits ou d’oppositions multiples, au risque de stigmatisation de certains; ces situations ont à identifier et à réguler au plus vite en faisant preuve d’équité et de discernement. Les encadrants doivent être soutenus et accompagnés par leur hiérarchie, la direction et le service Rh.

Pour soulager ces tensions, rappel de quelques points fondamentaux :

-La crise sanitaire n’a été choisie par personne mais a été subie par tous.

-Un grand nombre de décisions ont été imposées à l’entreprise.

-La rapidité avec laquelle l’entreprise a du s’organiser pour maintenir opérationnelle une partie de son activité pendant le confinement a souvent eu pour conséquence une organisation et des conditions de travail dégradées et souvent sans que le dialogue social ait pu s’instaurer pour accompagner ces évolutions majeures.

-Aucune situation n’est à valoriser par rapport à une autre : travail sur site ou à domicile, absence à domicile rémunérée ou chômage partiel, arrêt pour garde d’enfant…

8-Prévenir les risques d’agression et de violence envers les salariés

A la sortie du confinement national, les relations avec le public peuvent devenir encore plus difficiles, du fait d’un fonctionnement qui restera dégradé avec des difficultés à rendre le service attendu par les clients, les usagers, les patients. Les difficultés identifiées pendant la crise sanitaire et les mesures de prévention associées restent valables au moment de la sortie du confinement:  en jeu de communication, intégration de nouvelles procédures, règles de vigilance sanitaire…

9-Rétablir le rôle, la place des instances représentatives du personnel, le dialogue social sur la santé et la sécurité

Les instances représentatives du personnel doivent être autant que possible associées à la conception et la mise en place des modalités de déconfinement; ces modalités auront un impact en matière de santé et de sécurité, de prévention des conflits et des RPS. L’ implication des IRP contribue à réduire le sentiment d’insécurité des salariés; le plan de reprise de l’activité doit être conçu selon une approche concertée pour mieux anticiper l’impact sur le travail futur et les mesures de prévention ad hoc.

 

Pour en savoir plus : http://www.inrs.fr/risques/covid19-prevention-entreprise/reprise-activite-risques-psychosociaux.html

 

What do you want to do ?

New mailCopy

What do you want to do ?

New mailCopy

What do you want to do ?

New mailCopy

Télétravail et reprise d’activité: préconisations CFDT, CFTC, UNSA

CFDT, CFTC et UNSA présentent 11 préconisations sur le télétravail en vue de la reprise d’activité. Objectif = donner des points de repère et mettre en perspectives le sujet. 

La période d’urgence sanitaire a amené entreprises et administrations à mettre en place le télétravail de manière précipitée et imposée.Effectuée de façon empirique avec des conditions non anticipées, le télétravail s’est réalisé dans des conditions particulières.

Ce mode de travail constitue une demande forte avec le dé-confinement et devient une demande plus durable notamment au regard d’une plus grande autonomie et d’un moyen de disposer de plus d’initiatives dans le travail, sans compter le bénéfice de la réduction des temps de déplacement avec moins de fatigue pour les salariés et un impact sur l’empreinte écologique. La conciliation vies professionnelles et personnelles se trouver re-questionnée. L’expérience récemment vécue doit faire l’objet d’une formalisation collective pour assurer des principes essentiels, identifier les difficultés, et  alimenter le dialogue social en vue de la mise en place d’un accord de télétravail pertinent.

Quelques points de repères doivent permettre de s’engager dans cette voie :

*faire du télétravail un objet de dialogue social pour une mise en œuvre optimale et assurer un socle commun de repères et de garanties entre salariés et employeur via un accord collectif ou a minima une charte et des discussions au sein de CSE.

*questionner l’organisation du travail : le télétravail doit être appréhendé en regard des autres formes d’organisation du travail à l’œuvre avec une réflexion globale. Il ne peut devenir une modalité mobilisable pour 100% du temps et de l’activité de travail des salariés; l’alternance télétravail/travail en présentiel doit être privilégiée pour éviter le l’isolement et les risques professionnels associés (RPS), la relation avec le collectif de travail et la ligne managériale étant essentielle.

*avoir une réflexion d’ensemble sur les postes éligibles: tout poste, lors de sa création et/ou modification, doit intégrer la possibilité que certaines activités et/ou tâches soient réalisables en télétravail.

*distinguer les différentes formes de télétravail: le télétravail peut être régulier et stable, donc prévu à l’avance mais aussi occasionnel pour des besoins ponctuels ou  imprévus, ou encore dans des circonstances exceptionnelles (épidémie, force majeure avec non application du volontariat). Hors cette hypothèse, le principe du double volontariat doit être la règle.

*définir des modalités d’acceptation par le salarié des conditions de mise en œuvre du télétravail : le télétravail n’est ni un droit, ni une obligation, que ce soit pour le salarié ou l’employeur. Le critère du volontariat peut être formalisé par un système d’auto-diagnostic et/ou de candidature (questionnaire d’autoévaluation, formulaire papier ou en ligne, ou mail).

*envisager le télétravail autrement qu’au domicile du télétravailleur:  il n’est pas obligatoire que le télétravail s’effectue au domicile du salarié: espaces de co-working et tiers lieux sont des alternatives qui doivent être regardés.

*créer les conditions de réussite de la mise en œuvre du télétravail : la confiance est  essentielle pour réussir le déploiement du télétravail. Les conditions pour créer cette confiance s’articulent autour des éléments suivants :  formations au télétravail et à ses outils en amont; rôle clé du management : objectifs, régulation charge de travail, priorités..;  utilisation des outils numériques et collaboratifs, horaires et déconnexion; égalité d’accès au télétravail entre femmes et hommes.

*clarifier les usages des outils numériques et leurs limites : l’éligibilité au télétravail concerne les postes de travail et non le salarié au regard de son équipement personnel en matériel informatique ou de téléphonie portable. L’employeur doit fournir les outils (matériels, logiciels, accès sécurisé aux bases de données …) et l’information sur les limites et les règles inhérentes à leur utilisation.

*intégrer les enjeux de préservation de la santé, sécurité des salariés. Prendre en compte les risques d’isolement et de perte de lien social avec les collègues et le management, les risques de perte de sens ou d’utilité…Une évaluation des risques professionnels doit être réalisée en amont avec un rôle central du management de proximité.

*prendre en compte les situations particulières des travailleurs handicapés:  s’assurer que l’aménagement de leur poste tienne compte de leurs besoins d’un point de vue ergonomique et de communication. Les liens avec le management et les collègues de travail doivent être confortés.

*réinvestir le bénéfice de la reconfiguration des locaux dans la mise en œuvre du télétravail au bénéfice de ses conditions d’exercice : revoir la taille et la configuration des locaux du fait du recours plus important au télétravail par un dialogue social de qualité traitant des conditions de travail dans les espaces reconfigurés et de l’investissement dans des conditions améliorées d’exercice du télétravail (matériels, prise en charge de coûts annexes des salariés, formations, pratiques managériales renouvelées…).

Pour en savoir plus : 

https://www.metiseurope.eu/2020/06/08/teletravail-preconisations-en-vue-de-la-reprise-dactivite-et-perspectives-a-venir/

 

What do you want to do ?

New mailCopy

What do you want to do ?

New mailCopy

What do you want to do ?

New mailCopy

Hervé LANOUZIERE, Directeur de l’INTEFP : Méthodes et outils mis à disposition des acteurs en vue de la reprise d’activité.

Le ministère du travail a mis en place une Task force avec un groupe d’experts techniques et scientifiques d’une quinzaine de personnes (représentants de l’Anses, Carsat, INRS, Anact, Médecins du travail, Préventeurs, Inspecteurs du travail) pour créer des outils à mettre à disposition de l’ensemble des acteurs.

*Fiches métiers : ont été établies 60 fiches métiers, conçues sur le même modèle et faisant l’objet d’une procédure d’élaboration par des personnes de terrain et de validation du contenu très rigoureuse faisant intervenir différents interlocuteurs : cellule sanitaire du ministère de la santé, partenaires sociaux, service de communication du ministère du travail pour éviter des discours discordants, le tout dans un délai maximum de 8 à 10 jours, preuve des capacités d’adaptation, de réaction et de coordination des services concernés.

Des fiches transversales sont en préparation avec la sortie prochaine de documents sur les activités administratives : tri du courrier, gestion des données  et sur les flux de circulation dans les bureaux.

*Guides : En parallèle, un deuxième processus a été retenu à partir de la réception de la part des branches  professionnelles ou des entreprises de divers documents : ainsi ont été formalisés des guides concernant différentes filières avec 30 guides (ex filière du bois) à paraître qui seront suivis d’autres au fil de l’eau. L’élaboration de ces guides se fait dans la plupart des cas en association avec les partenaires sociaux, le constat étant fait qu’une concertation en amont donne de la fluidité et de l’efficacité.

Un document sera mis en ligne prochainement pour donner  des repères sur les plans de sortie de confinement. L’objectif est d’inciter à  se poser les bonnes questions avant de construire le plan de reprise d’activité: gestes barrières, distanciation, préparation du déconfinement, mise en œuvre et vérification sans négliger les aspects opérationnels et managériaux.

Doivent être intégrées les questions d’organisation du travail : risque d’exposition, interaction entre les salariés, interactions salariés et clients/fournisseurs. Les impacts sont à regarder dans le cadre de l’évaluation des risques, ce qui amène à  déterminer les tâches essentielles et à des changements de mode opératoires : flux de circulation, horaires décalés, organisation des pauses, travail isolé …

Sur le plan managérial, des dispositifs spécifiques sont à mettre en œuvre, par ex :

-débriefing pré-job : point de début de journée organisé par le manager pour savoir qui sont les présents, les absents, les télétravailleurs, les intérimaires … et pour préciser les tâches à réaliser, celles à abandonner et indiquer comment faire ce qui doit l’être.

–briefing de fin de journée : retour d’expérience avec les salariés et si possible en présence des représentants du personnel. Pratique très utile pour faire remonter les difficultés rencontrées et pour évaluer  les impacts sur les RPS (ex relations avec les clients, tensions entre collègues …); ceci permettant d’adapter les mesures selon les effets secondaires constatés, sachant qu’il y a toujours un écart entre le prescrit et la réalité.

*Incitation à la co-construction : Les démarches co-construites sont essentielles pour la mise en œuvre des mesures retenues car les préconisations sont de meilleure qualité et elles facilitent l’assimilation en créant un sentiment de confiance chez les salariés du fait de la prise en compte de leurs conditions de travail.

*Valeur juridique des outils proposés : Fiches et guides n’ont pas de force normative ; elles s’apparentent aux « règles de l’art ». Le respect des préconisations formulées permet à l’entreprise de démontrer qu’elle a respecté les principes de prévention. A noter que s’il s’agit de mesures issues de la concertation, elles seront peu contestées ultérieurement. Par ailleurs, les fiches constituent une référence pour les inspecteurs du travail et et les juges s’y rapportent en cas de contentieux.

*Reprise d’activité et consultation CSE : l’intervention d’un expert peut être utile sur des questions concrètes : circonstances d’exposition, aspects méthodologiques pour favoriser la concertation et l’élaboration collective des solutions sachant qu’il y a lieu d’éviter les surenchères et les blocages.

*Quelques enseignements à retenir de cette expérience pour l’avenir : capacité de réaction des services, travail pluridisciplinaire, révision des processus de travail, mobilisation du numérique, développement de la confiance vis à vis de l’Administration.