Défi de l’attractivité : partage de solutions en lien avec QVCT via l’Anact

Éloignement géographique, secteur déserté, activité saisonnière… Comment recruter, attirer et fidéliser quand le contexte est difficile ? Démarche de 3 entreprises ayant agi sur les conditions de travail pour faire face à ces situations.

3 problématiques pour 3 entreprises de secteurs d’activité différents : les dirigeants partagent les enjeux de recrutement, d’attractivité et de fidélisation à partir d’expérimentations de mesures concrètes en lien avec la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT).

*Témoignage Association Action Solidarité Entraide de Nouvelle Aquitaine Constituer des équipes professionnelles sans recruter des profils qualifiés dans le-secteur de l’aide à la personne avec des difficultés à recruter en raison de conditions de travail difficiles : horaires variables et sur le week-end, déplacements, salaires, risque d’usure important, travail en solitaire avec des publics dépendants et vieillissants…20 postes restent non pourvus sur 188 salariés ; crise sanitaire ayant entrainé des départs accentuant la difficulté de recrutement.

Solution : Face à l’absence de candidature de personnel qualifié, l’association a misé sur le recrutement de personnes sans diplôme en expérimentant de nouveaux outils pour aborder les travailleurs potentiels : différents types de contrats de travail avec un partenariat avec Pôle emploi (contrats professionnels expérimentaux, quinze jours d’essai…et différents parcours d’intégration. Pour éviter l’isolement des nouvelles recrues sur le terrain, un poste d’accompagnatrice a été créé, assuré par une auxiliaire de vie expérimentée, joignable au téléphone en soutien en cas de situations difficiles.

Résultats : La qualité du suivi et du soutien apportée par l’association aux salariées et la qualité du dialogue interne, donnent envie de rester à des personnes qui envisageaient de quitter l’association deux ans auparavant.

*Témoignage GSO, bureau d’études breton en signalétique ferroviaire : 48 salariés, secteur positionné sur une niche aux compétences spécifiques. En forte croissance, difficultés à recruter électrotechniciens et ingénieurs qualifiés car se trouvant à une heure des principaux bassins d’emploi (Rennes, Nantes, Vannes, St Nazaire). Fort enjeu de recrutement car il faut 5 à 8 ans pour faire un bon gestionnaire d’études.

Solution : Diversesmesures avaient déjà été pensées pour fidéliser les salariés : prime, 13ème mois, aménagement des locaux, tutorat… A l’issue d’un état des lieux accompagné par l’Aract Bretagne et la Direccte associant le personnel, il apparaît que l’organisation des horaires est considérée comme trop rigide par les équipes et constitue un frein au recrutement. Après une expérimentation l’organisation liée aux horaires a été revue sur 9 demi-journées avec des temps de travail en commun et des plages de travail variables.

Résultats : Ambiance générale et le collectif de travail ne semblent pas avoir pâti de la mise en place d’horaires variables. L’entreprise a été préparée à une certaine adaptabilité mobilisée pendant la crise du Covid-19 et l’intérêt de concevoir/tester de nouvelles organisations de travail en associant les salariés a été confirmé.

*Témoignage Winery Logistique, société de logistique vinicole du Haut-Médoc : secteur de la logistique avec un fort taux de turnover (travail physiquement difficile, horaires…). Préoccupation de la fidélisation des salariés pour pouvoir répondre à la forte variabilité saisonnière (fêtes, vendanges) et à des critères d’exigence élevés sur la rapidité et la qualité.

Solutions : 1-Une démarche de réorganisation de l’atelier avec des salariés et un ergonome, et des visites à d’autres acteurs de la filière pour observer leur manière de travailler. Révision de l’organisation de la production : passage de deux lignes à une seule et travail sur 4 jours au lieu de 5 jours sans baisser les salaires. Une solution plus rentable qui offre une meilleure articulation entre vie professionnelle et vie personnelle. 2– Pour éviter le chômage technique, équilibrer les temps de surcharge et de sous-charge de travail, et améliorer les parcours professionnels, les personnels des ateliers sont formés pour effectuer certaines tâches administratives. En périodes creuses, ils viennent en appui au service commercial. Des temps de partage des savoirs/compétences ont lieu dans l’équipe.

Résultats : L’entreprise a recruté des anciens stagiaires et les intérimaires reviennent. Cette fidélisation participe à la constitution de l’esprit d’équipe. La polyvalence a aussi amélioré l’ambiance de travail : les salariés comprennent ce que font les autres et sont valorisés.

Pour en savoir plus : Les dirigeants des 3entreprises, invités du webinaire« Attractivité, recrutement et fidélisation : trois entreprises racontent… ».

https://www.anact.fr/le-defi-de-lattractivite-3-entreprises-partagent-leurs-solutions

Religion et lieu d’exercice du salarié, une zone grise

ITV Institut Montaigne, Olivier Guillet, enseignant à l’Université Paris Nanterre suite à la publication du baromètre 2021 sur la religion en entreprise

*Quels sont les résultats du baromètre qui vous marquent le plus ? Parler de fait religieux au travail renvoie à deux réalités différentes. Dans la majorité des cas, l’expression religieuse cohabite  avec le travail sans poser de difficulté et serait problématique dans une minorité de cas. Le baromètre permet de ne pas se focaliser strictement sur les situations problématiques, tout en montrant qu’elles existent et qu’il convient de s’y intéresser. L’idée est double : la religion n’est pas qu’un problème au travail mais il existe des situations très délicates qui demandent des réponses.  . 

Le baromètre montre que l’expression religieuse est assez rarement perçue comme étant négative par les managers. Le passage en télétravail, du fait de la crise sanitaire, n’a influé que peu sur les perceptions des managers sur la question. Les managers ne ressentent pas de réelles modifications des comportements des salariés et seulement une légère atténuation des tensions liées à la religion au travail. 

Un autre constat important concerne les outils de gestion mis en place par les entreprises, et le soutien que cela peut apporter au management de proximité, toujours demandeur de dispositifs pour les aider à gérer l’expression religieuse au travail : « plus les entreprises ont des situations marquées par un fait religieux fréquent et par une densité forte, plus elles s’outillent et combinent plusieurs dispositifs« . 

Le baromètre souligne que l’organisation, pour un peu moins de la moitié des répondants, devrait tenir compte de la religiosité de l’individu lorsqu’il est question de lui donner des responsabilités managériales. N’y a-t-il pas là un risque de discrimination en réduisant les possibilités d’évolution de carrière de certaines populations sur un critère religieux ? Ceci demande à être analysé avec prudence pour éviter des décisions pouvant conduire à discriminer le futur manager. 

*Comment ces données résonnent-elles avec vos travaux ? Les résultats s’intéressent aux managers de proximité et cherchent notamment à répondre à deux questions : -Comment un manager répond-il lorsqu’il se trouve en situation de devoir gérer une expression religieuse au travail ? -Quels sont les facteurs pouvant influencer son comportement ?

J’ai proposé une typologie des différents comportements managériaux qu’il est possible de classer en fonction de leur nature (actif/passif) et de la vision du manager du fait religieux au travail (contrainte ou ressource ?). Le baromètre conforte la dualité dans la perception du fait religieux au travail et montre l’importance de ne pas avoir une approche uniquement par contrainte : apporter des solutions à travers, notamment, une posture ou stratégie officielle est essentielle, mais aussi à travers les outils de gestion.

La question du travail à domicile est problématique car le salarié est à la fois chez lui et au travail : dans cette situation, peut-on limiter les droits du salarié – la liberté religieuse étant un de ces droits fondamentaux – alors qu’il est chez lui ? Faut-il considérer que ce qui prime, c’est l’activité (le travail) ou plutôt le lieu d’exercice ? Un salarié qui exerce chez lui en raison du télétravail est-il contraint de respecter la réglementation interne à l’organisation ? Peut-on lui demander de retirer un crucifix exposé dans sa chambre ou son salon au motif qu’il exerce chez lui ?  Peut-on demander à l’agent public, qui se doit de respecter la laïcité, de faire de son domicile, qui par définition est privé, un lieu neutre ? Le télétravail a-t-il pour effet d’augmenter le périmètre du concept de « lieu de travail » en enlevant le caractère « privé » du domicile ? 

Le baromètre permet aussi d’illustrer l’importance de distinguer temps de travail et temps personnel. Une même expression religieuse peut être évaluée différemment par un manager en fonction du lieu et/ou du moment où elle s’exprime. La question de la prière est illustrative. Le salarié pratique-t-il ce rite religieux au moment de son temps libre = temps de pause ? Exercice-t-il dans un lieu dédié = salle de prière, bureau fermé ou un lieu utilisé clandestinement = vestiaire, toilettes, parking… ? Le baromètre montre une différence d’interprétation des managers sur cette question de la prière au travail en fonction, notamment, des réponses à ces questions. 

Le baromètre souligne une difficulté concernant la conception qu’a le manager du rapport entre religion et entreprise. Le manager souhaite une application du principe de laïcité, mais aussi de la liberté religieuse. Cette dualité doit être complétée par des contradictions apparentes dans les différents sens donnés par les individus au concept de laïcité. Le rapport à la laïcité est essentiel en France pour comprendre la perception du manager sans compter un autre facteur tenant à la manière dont le manager va gérer l’expression religieuse : sa propre religiosité. 

*Au regard de votre expérience, pouvez-vous développer un exemple de situation concrète ?

Le baromètre m’évoque une situation rapportée par un manager de mairie autour du cas d’une assistante maternelle dans le cadre d’une crèche familiale qui exprimait clairement sa religion dans le cadre de ses fonctions. La particularité de ce type d’emploi, pour ce manager public, est que le salarié exerçant à son domicile, n’est pas fonctionnaire, mais perçoit des fonds publics. Il explique avoir découvert que cette personne, témoin de Jéhovah affiche partout dans l’appartement où elle accueille les enfants, des signes religieux et fait des prières devant les enfants.

Le problème posé est celui du lieu d’exercice.  Le manager et le maire de la commune ont demandé à l’intéressée d’appliquer une neutralité religieuse dans certaines pièces de l’appartement en proposant un compromis : appliquer la neutralité religieuse dans les lieux où les enfants et les parents séjournent pendant les heures de travail. Cette situation a été connue des parents qui ne lui ont plus confié d’enfant.  Face à cette situation délicate, il importe de procéder à une analyse méthodique. Le manager doit regarder la réglementation et son application puis les règles internes de l’organisation pour identifier la marge de manœuvre possible : s’agit-il d’une zone grise ou dispose-t-on d’outils permettant de répondre à la situation ? 

En l’espèce, il s’agissait d’une zone grise, nécessitant interprétation et offrant une marge de manœuvre : le manager était libre d’agir en prenant en compte une multitude de critères. Il a choisi le compromis mais d’autres options étaient envisageables. Il est intéressant d’utiliser cette expérience pour éviter que de pareils cas. Il est aussi  important de ne pas rester seul face à des situations complexes : les organisations ont un rôle important à jouer à travers l’aide qu’elles peuvent apporter aux managers de proximité en lui donnant les outils et des clefs pour gérer ces zones grises. 

  Pour en savoir plus : https://www.institutmontaigne.org/blog/croire-au-dialogue-le-lieu-dexercice-du-salarie-une-zone-grise

« Toise syndicale »

Les organisations syndicales viennent de repasser à la toise pour mesurer leur audience 2017; des résultats sans grande modification, si ce n’est que la CFDT dépasse d’une petite tête la CGT, qui pour la première fois n’est plus en première position.

A noter que la CFTC passe sous la barre des 10%, ce qui nécessitera de justifier de  sa représentativité au niveau des branches…

http://www.rhinfo.com/thematiques/gestion-administrative/relations-sociales/toise-syndicale