0rganisations de travail hybrides : Recommandations Aract IDF

Après 2 ans de crise Covid, les organisations du travail qui mixent télétravail et présentiel s’installent dans la durée. Repères autour de 5 points:

* une situation préexistante : Le terme  d’organisation hybride  s’installe dans les discours RH et les médias pour désigner une organisation du travail qui se construit autour de plusieurs lieux : différents locaux ou sites de l’entreprise, domicile ou sites tiers (coworking, tiers-lieux). A souligner  que le phénomène n’est pas nouveau : le travail en alternance à domicile, en mobilité, et sur site se développaient avant la crise via la digitalisation du travail, le développement de la mobilité, la multiplication d’entreprises multisites.

2-une application disparate :En septembre 2021, moins de 4 entreprises sur 10 permettaient à leurs salariés de télé-travailler (38 %), dont 25 % de façon régulière avec des pratiques très diverses. Majoritairement encadrées dans les grandes entreprises par chartes/accords), elles le sont peu dans les petites. Le secteur d’activité reste déterminant dans les choix de ce mode d’organisation.  Le  bilan est mitigé : industrie (31%), commerce (21%) construction (20%).

3-temps/lieux de travail ne sont plus les mêmes : la coordination est plus difficile à organiser car les évolutions touchent à la fois les effets de la « déspatialisation du travail » mais aussi  ceux du travail « asynchrone ».  A domicile, certains salariés peuvent/doivent travailler plus tôt/tard que les équipes sur site,  heures de pauses et de joignabilité ne sont plus les mêmes,  possibilité de se retrouver demande à être anticipée. Traditionnellement, lieux et temps communs, participent  à la création de travail collectif et de collectifs de travail.

4- Un travail de coordination est doublement accru : les temps relèvent d’une double coordination : celle de l’organisation du travail des salariés à distance et de la synchronisation nécessaire avec le travail sur site. Les temps de coordination sont accrus, pour les manager et les équipes, pour, tout à la fois, initier et soutenir les coopérations hors/ans les murs, maintenir les liens, redonner du sens au travail, soutenir les apprentissages communs, développer l’autonomie, maintenir la création collective…

5- Des dynamiques collectives à renforcer avec 3 risques à prendre en compte : une dilution du sens collectif, une bilatéralisation de la relation managériale (le manager ne s’adressant non plus à une équipe mais à chaque collaborateur individuellement) et le passage d’une culture d’organisation à une logique de service pour des salariés avec le risque de se transformer en freelances internes. Ceci implique que managers et salariés  s’investissent  dans l’animation des dynamiques collectives  pour développer des pratiques et compétences partagées sur ces champs, une culture commune, et faire du travail un vecteur d’intégration, émancipation, et  performance.

Pour approfondir :Guide « Travail à distance et en présentiel : de nouveaux équilibres à construire pour le management »

https://www.anact.fr/5-choses-savoir-sur-les-organisations-de-travail-hybrides

Colloque ANACT Qualité de vie au Travail 13 06 16 « Mieux travailler à l’ère du numérique »

 Quelques points principaux débattus lors du colloque ANACT organisé dans le cadre de la semaine de la Qualité de Vie au Travail

*Le numérique, c’est quoi ? Point de vue sociologue

Le numérique assure 4 fonctionnalités : traçage, stockage, calcul, mise en réseau .

Les conséquences sur le travail passe à travers :

-l’automatisation du travail manuel

-l’automatisation de la relation via l’automatisation des services

-l’automatisation du management avec un encadrement du travail : ERP, logiciel rh…

-l’automatisation de la mise en relations sur les marchés via la relation directe entre demandeurs et offreurs et l’économie de plateformes.

Par ailleurs le développement du numérique a provoqué des évolutions de nature différent :

-structurelles avec le développement de services de relation clientèle et d’une population intermédiaire et de cadres

-temporelles accélérant le rythme de travail avec des réorganisations de plus en plus fréquentes

-spatiales avec le développement du télétravail ou autres formes de travail à distance.

-sociétales avec la prédominance de l’immédiateté communicationnelle.

*Les impacts du numérique sur le travail

*l’univers du numérique n’est pas unique ; il doit être appréhendé au moins sous 2 volets :

-l’automatisation des processus, de la gestion des données et de la production avec es impacts sur l’organisation et l’optimisation de la productivité.

-la collaboration entre les acteurs de l’entreprise avec des impacts sur l’exercice du pouvoir, le partage des informations et des savoirs, l’innovation.

Tout ceci ayant bien entendu un impact sur le travail lui-même.

*le numérique n’est pas un phénomène autonome : il peut tout aussi bien renforcer n’importe quelle organisation de la plus centralisée à la plus « libérée ». Il en est de même quant au mode de management. Le numérique doit être vu comme un catalyseur des transformations.

*la problématique de la déconnexion fait apparaitre de nombreuses expériences individuelles très différentes. Selon les contextes, divers degrés d’inégalités peuvent être constatés :

-inégalité d’accès au numérique

-inégalité d’utilisation du numérique

-inégalité du degré de liberté dans l’utilisation

*la perception des impacts numériques révèle une tendance paradoxale avec :

-pour certains, une utilisation créative et libératrice dans une perspective dynamique avec une approche positive : numérique « marqueur de savoir » et « marqueur social ».

-pour d’autres, une utilisation par application de processus rigides ou par des outils de reporting dans une perspective contraignante avec une approche négative : surveillance, contrôle et perte d’autonomie.

*un phénomène dont les effets ne sont pas encore pleinement identifiés avec de grandes questions à traiter  autour de :

-la place du travail humain

-l’évolution vers de nouvelles organisations, notamment pour les entreprises qui se développent autour d’une seule activité ou un seul projet.

Il faut donc, face à des transformations massives, vivre avec une incertitude considérable et revisiter d’ores et déjà les catégories habituelles de raisonnement et de fonctionnement.

*les évolutions liées au développement du numérique imposent d’outiller les individus en informations et en moyens de décision pour qu’ils ne subissent pas le phénomène et soient en capacité d’agir.

* Le Rôle de l’ANACT face au numérique

*Poursuivre 3 actions essentielles

–Favoriser la collaboration par les contacts et l’accès aux réseaux en prenant en compte les risques d’isolement des individus et de fracture numérique.

–Développer de nouveaux modèles de management par la promotion de fonctionnements transversaux et une évolution vers des rôles de facilitateur, apporteur d’expertise et de créateur de confiance au sein des équipes. Ce qui suppose d’outiller les managers pour qu’ils maitrisent les outils d’accompagnement (délégation, reconnaissance..) des salariés et qu’ils puissent prendre en compte les revendications des plus jeunes.

–Faire évoluer les organisations avec les équipes pour éviter le cloisonnement et maintenir la solidarité et le lien social entre les collaborateurs.

*Prendre en compte 3 risques majeurs

–Risque de pénétration de vie professionnelle dans la vie privée ; en ce sens, il s’agit plutôt de mettre en avant la liberté de connexion plus que le droit à la déconnexion. Ce qui nécessite d’appliquer la règle et de la faire approprier via des actions de communication, de sensibilisation et de formation.

–Impact de la culture de l’immédiateté et de l’urgence avec des risques d’intensification du travail, de surcharge cognitive et de sur-engagement.

–Perception du travail mal fait car non approfondi en raison de l’immédiateté, « travail empêché »selon Yves Clot. D’où la nécessité de remettre les choses en perspective.

*Renforcer le dialogue social autour du numérique avec l’implication des organisations syndicales et la mise en place de groupes de travail ou d’espaces de discussion pour s’assurer que les moyens sont mis en œuvre pour développer des relations de travail respectueuses et prévenir les risques de santé au travail.

En ce sens le réseau ANACT/ARACT est mobilisé pour faire du numérique un levier de performance tant économique que social

Pour en savoir plus :http://www.anact.fr/retour-sur-le-colloque-douverture-de-la-semaine-pour-la-qualite-de-vie-au-travail-2016