« vous avez dit nomade… »

Si le télétravail présente des intérêt et des bénéfices tant pour les salariés que pour l’entreprise, cette forme d’activité doit répondre à des objectifs clairement définis et à des modalités propres à chaque contexte de travail.

Par voie de conséquence, cela suppose une concertation à tous les niveaux de l’entreprise et d’accompagner les managers dans leur gestion de cette catégorie de collaborateurs pour éviter tout à la fois l’isolement et l’hyper-contrôle.

https://www.rhinfo.com/thematiques/organisation-du-travail/travail-distance/vos-avez-dit-nomade

Droit à la déconnexion pendant et hors du temps de travail …

La loi Travail a créé un droit légal à la déconnexion, applicable au 1er janvier 2017. Ceci concerne les salariés en forfait-jours  (Art L. 3121-64 CT), mais aussi  dans toutes les entreprises de plus de 50 salariés. Des négociations doivent s’engager  sur les modalités d’exercice du droit à la déconnexion lors de la négociation annuelle sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au travail (art L. 2242-8 CT).

S’ il n’y a pas d’obligation de parvenir effectivement à un accord,  à défaut, les entreprises devront passer par la voie unilatérale avec une charte soumise à l’avis des représentants du personnel. A noter qu’à  défaut de charte, aucune sanction n’est prévue ; cependant des conséquences  juridiques peuvent intervenir au titre de l’obligation de sécurité de l’employeur.

En pratique, que faire ?

*Interdiction d’accès à la messagerie ? Les exemples d’accords ou de chartes retiennent souvent des dispositifs rigides : fermeture de serveurs en dehors des horaires collectifs, extinction de l’éclairage, suppression des mails hors temps de travail…ce qui pose de grandes difficultés pour les entreprises internationales ou travaillant en continu. En pratique, il convient de retenir des dispositifs  souples permettant d’appliquer des solutions sur mesure en fonction du contexte et de la culture de l’entreprise.

*Privilégier d’autres modes de communication : Non seulement de sensibiliser, et former sur l’utilisation des mails au titre des actions de prévention, d’information et de formation en matière de risques professionnels, mais aussi de donner du sens au travail en apprenant à préserver des périodes de déconnexion notamment durant les réunions ; une véritable prise de conscience doit être opérée sur ce sujet pour amener à un changement de pratiques.

*Rappeler le savoir vivre : Rappelant des règles élémentaires ne pas utiliser son téléphone portable en réunion,  lors d’entretiens ou  de déjeuners professionnels ; utiliser les formules de politesse  usuelles dans les mails.

 *Faire coopérer les RH et les DSI : Réfléchir à la mise en place de messages rappelant certaines consignes d’utilisation des systèmes d’information ; d’alertes au vu de bilan volumétrique des mails échangés…

*S’appuyer sur les managers pour donner l’exemple : Mobiliser le management pour diffuser des bonnes pratiques : évaluation de la charge de travail, gestion des mails, fixation d’objectifs au regard de ces pratiques intégrés dans l’évaluation annuelle…

Pour en savoir plus :

http://www.actuel-rh.fr/content/et-si-le-droit-la-deconnexion-commencait-au-travail

 

Conférence DIALOGUES 8 11 16 « Démarche MICHELIN : MAPP, Management autonome de la performance et du progrès »

 Vers une nouvelle définition du lien social

A partir de 2012, MICHELIN officialise une nouvelle conception des relations sociales en s’orientant vers une démarche de responsabilisation généralisée. Traditionnellement l’entreprise a utilisé le levier classique d’un management fondé sur un lien vertical ; la démarche de responsabilisation introduit le lien horizontal mettant en avant  dynamique d’équipe, coopération entre pairs, lien social professionnel.

L’objectif vise une réelle responsabilisation conférée à des équipes autonomes fonctionnant sur la base de l’intelligence collective, incitées à s’exprimer avec des moyens donnés pour le faire. Il s’agit d’intégrer dans les équipes d’exécutants un pouvoir de décision normalement réservé à l’encadrement  avec l’idée que l’entreprise  gagnera en réactivité, motivation et  optimisation de la production.

3 conditions nécessaires pour créer de véritables équipes autonomes :

-un vrai pouvoir  d’agir mais dans un cadre défini

-une maitrise des ressources, moyens et modalités d’action

-une obligation de rendre compte.

La mise en oeuvre de ces principes dans le cadre de la démarche MAPP :

-Ière expérimentation : le constat a été fait que l’encadrement était peu apte à dire ce qu’il fallait faire et que les équipes elles-mêmes étaient dans cette capacité. 40 îlots dans le monde ont été créés auxquels 2 demandes ont été formulées :

°définir des seuils d’autonomie atteignables : jusqu’à quel point pensez-vous pouvoir élever votre niveau d’autonomie dans l’organisation de l’activité et le pilotage de la performance au quotidien ?

°évaluer les propositions sur 2 dimensions : production industrielle et satisfaction au travail.

L’organisation d’un séminaire par pôle linguistique a levé les craintes et lancé l’expérience sur la base de principes partagés : capacité à régler les aléas simples de la production ; capacité à mettre en œuvre les méthodes de production sans présence des fonctions supports ; capacité à gérer les compétences à l’intérieur du groupe.

-2^ème expérimentation : au niveau de l’ensemble d’un site industriel avec la totalité des fonctionnalités conférant l’autonomie (5 sites retenus) avec pour mission de

° tester la faisabilité du concept MAPP au niveau de l’ensemble de l’usine

° éclairer le groupe sur l’évolution de la structure usine pour que les équipes autonomes soient efficaces.

° négocier les interactions avec chaque direction industrielle.

Ce travail est en cours depuis 2014 avec actuellement la formalisation d’un premier bilan de l’expérience. Les constats d’ores et déjà opérés sont étonnants tant du point de vue industriel qu’au plan de la cohésion sociale : amélioration industrielle jusqu’à 30% par l’effet du règlement des difficultés par des rapports directs ; préparation à l’extension de la démarche par l’approfondissement de la responsabilisation autant que possible ;  résultats positifs issus de la dernière enquête d’engagement avec une augmentation importante de la satisfaction des « cols bleus » : 68% en 2013, 81% en 2016.

Enseignements à retirer :

-l’importance du facteur humain dans l’organisation du travail  et le système de management.

-l’utilité de l’expérimentation : prendre le temps de faire les choses de manière expérimentale et de ne pas plaquer un dispositif dans n’importe quel contexte.

– l’impact sur le rôle des services supports : mise en évidence du temps passé à résoudre de micro difficultés qui ne sont pas de leur niveau de responsabilité ; les faire contribuer à définir des blocs de compétences atteignables ave l’accompagnement formation associée.

-le développement d’un lien social professionnel au sein des équipes de fabrication dans une logique « don/contre-don »

-l’opportunité d’aborder la question du travail dans le cadre d’un dialogue social renouvelé notamment en ce qui concerne la qualification et la gestion des carrières des opérateurs.

-une nouvelle réflexion sur le rôle de l’encadrement car la démarche maintient un système de management même si les fonctions et les comportements ne sont plus les mêmes. Tout manager appartient à 2 équipes : celle de ses pairs pour développer le travail en équipe et en co-développement et celle qu’il dirige avec comme principale mission de l’aider à développer les compétences individuelles et collectives.

-la nécessité de faire approprier la démarche car il s’agit de passer d’une culture de la mise en oeuvre à une culture de création et d’innovation et d’inventer de nouvelles façons de travailler.

-l’impact pour la fonction RH : transformer les processus rh en redonnant la mai aux opérationnels ; approfondir les perspectives de gestion des carrières au poste en lien avec les nouvelles compétences développées ; faire évoluer les spécialistes rh vers la fonction de conseil.

Pour en savoir plus : http://www.usinenouvelle.com/article/michelin-reinvente-son-management-et-brise-ses-chaines.N319325