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ITV Jean Dominique Senard, Pdg Groupe RENAULT par Sociétal

*Que vous ont apporté vos expériences  de dirigeant, Péchiney, Michelin et Renault ? L’expérience de Péchiney a été  l’épreuve du feu. J’étais directeur financier d’une entreprise qui détenait la plus belle technologie mondiale dans le domaine de l’aluminium, et qui se retrouvait sous l’emprise d’une culture différente.  Cette période, très difficile à vivre, m’a aussi  confirmé que la dimension humaine de l’entreprise est absolument fondamentale.

*Chez Michelin, l’enjeu c’était la modernisation ? C’était  la transformation profonde et la modernisation de ce joyau qui n’était pas encore entrée dans le XXIème siècle. Il s’agissait, non pas de transformer ses valeurs, mais sa culture, pour en faire une entreprise où la responsabilisation était la règle. Cela a pris 10 ans. Le défi a été d’insuffler une culture d’autonomie – qui n’est pas l’autogestion – et de mettre en place un système où le dirigeant est là pour fixer un cadre et aider au développement des personnes.  Cela a été difficile à accepter, notamment pour l’encadrement, qui a vécu cette transformation nécessaire comme un abandon de son autorité. Jusqu’au jour où les managers ont compris la noblesse qui consiste, non pas à commander de façon autoritaire et hiérarchique les collaborateurs, mais à les accompagner et à les faire grandir.

*Chez Renault, vous avez à faire un actionnaire majoritaire, l’État ? Chez Renault, mon expérience est encore récente. Le défi  a d’abordété de ramener de la sérénité dans un groupe et une Alliance (Renault-Nissan Mitsubishi) secoués par une crise de gouvernance très médiatisée, tout en prenant des décisions indispensables de réduction des coûts, et en posant les bases d’une transformation profonde de la stratégie de l’entreprise.  Les difficultés économiques et la crise sanitaire ont nécessité un travail sur tous les fronts, dans le cadre d’un dialogue avec toutes les parties prenantes de l’entreprise, et notamment avec les partenaires sociaux et l’État. Je retiens de ces expériences  un fil rouge et  une ligne rouge. Le fil rouge est celui  de la transformation, face à des crises qui sont devenues le quotidien des grandes entreprises, confrontées.  La ligne rouge, est celle qu’il ne faut jamais franchir : celle qui fait de l’humain une variable d’ajustement. J’ai l’intime conviction que la performance peut être responsable, qu’elle peut rimer avec l’épanouissement humain et la défense du bien commun. 

*18 mois après le début de la crise planétaire de la Covid-19, comment le Groupe Renault sort-il de cette période inédite ? Debout et la tête haute, mais il faut encore le consolider. La crise sanitaire a été une terrible épreuve, arrivée au pire moment. L’Alliance retrouvait de la sérénité, le plan d’économie était enclenché, les bases d’une refondation étaient posées, quand la crise sanitaire s’est produite ; mais toute crise est un accélérateur et un révélateur. La mobilisation de l’ensemble des parties prenantes, à commencer par les salariés, a été exceptionnelle ; la crise a également donné lieu à des élans de solidarités de l’entreprise et des salariés à titre individuel. L’arrivée de Luca de Meo comme CEO a apporté une formidable dynamique, et le plan stratégique « Renaulution » a donné une feuille de route très claire. La Raison d’Être de l’entreprise, retenue lors de notre dernière Assemblée générale trace le futur à bâtir, en tant qu’acteur de la mobilité responsable.

*Vous avez dévoilé votre ambition de faire de Renault un exemple européen en matière de RSE. Comment l’expliquez-vous ? La démarche de Responsabilité sociétale d’entreprise (RSE) n’est pas à géométrie variable. On ne saurait imaginer une entreprise mettant en retrait ses ambitions RSE, sous prétexte d’une conjoncture économique difficile.

La RSE ne se distingue pas de la stratégie de l’entreprise, elle est en son coeur. Nous souhaitons faire de Renault Group un exemple en matière de RSE : notre stratégie repose sur des engagements chiffrés et jalonnés dans le temps, avec la plupart des objectifs fixés à 2025 ou 2030. Notre démarche repose sur trois piliers : réduction de notre empreinte carbone et un usage optimisé des ressources, au bénéfice de l’environnement et de notre performance économique ; sécurité de nos clients sur les routes et des collaborateurs sur le lieu de travail ; enfin, l’inclusion.

*La prise de conscience collective et mondiale de la préservation de notre planète remet-elle en cause l’industrie de l’automobile ? Et comment ? Bien au contraire, pour deux raisons : une part très importante de la population mondiale n’a pas accès à des réseaux de transports collectifs et dépend uniquement de la voiture pour se déplacer; la voiture est encore très peu répandue sur bien des territoires.

Comme nous l’exprimons dans notre Raison d’Être, la liberté de mouvement est une source d’épanouissement et de liberté. La voiture est un bien précieux pour l’humanité. Par ailleurs,  l’industrie automobile a engagé depuis de longues années une impressionnante transformation. Peu de secteurs  ont été capables d’améliorer leur performance écologique aussi rapidement que l’automobile. Le secteur automobile s’est engagé dans une transition très rapide vers le véhicule électrique, l’hybride et l’hydrogène. Face aux enjeux écologiques, l’automobile démontre chaque jour qu’elle fait partie des solutions.

*Vous avez renforcé votre position dans l’électrique. La crise a-t-elle permis d’accélérer la cadence dans ce domaine ? Il y a huit ans, le groupe lançait la première ZOE. Nous contribuons significativement à la réduction des émissions à l’usage, et nous sommes fiers d’être le leader européen du véhicule électrique. Le marché du véhicule électrique a littéralement explosé ces derniers mois : c’est une bonne nouvelle pour tous les constructeurs qui ont un avantage comparatif dans le domaine. Pour les années à venir, nos objectifs sont  très ambitieux : mise sur le marché 100% de nouveaux modèles  Renault en version électrique ou électrifiée dès 2025,  lancement de la nouvelle R5,  batterie affichant une réduction de son empreinte carbone de -20% , assemblée en France, avec une énergie propre. , Renault aura le mix le plus vert en Europe avec 65% de ses ventes .lectrifi.es dès 2025, et 90% en 2030.

*L’effort de votre entreprise en termes de dé-carbonation concerne-t-il surtout vos produits ? Non. Au-delà de ces objectifs très ambitieux sur nos véhicules, notre approche est plus large avec une trajectoire de dé-carbonation en amont, réduisant l’empreinte carbone de nos usines et de nos fournisseurs, et en aval, en industrialisant la rénovation, le démantèlement et le recyclage des véhicules et de leurs batteries, en fin de vie.. Nous accélérons également dans les nouveaux services de mobilité, d’énergie et de données à travers notre nouvelle marque Mobilize.. Nous sommes heureux d’être le premier constructeur automobile à avoir obtenu la validation du Science Based Targets initiative (SBTi) pour sa trajectoire climat dès 2019.

*Quels changements la crise pourrait-elle induire dans la compétition mondiale entre constructeurs automobiles ? La crise sanitaire a révélé la fragilité et les dysfonctionnements de l’organisation industrielle mondiale. Certains dogmes bien ancrés dans le monde automobile pourraient être remis en question : logistiques complexes et carbonées, pilotage par le seul levier des coûts, modèle low-costL’industrie automobile à venir pourrait rebattre les cartes sur des sujets : relocalisation d’activités stratégiques,  besoin de gagner en agilité, tout en accentuant des tendances déjà largement engagées : décarbonation, customisation des produits et des services, développement de l’usage plutôt que la propriété,  constitution d’écosystèmes agiles,  renforcement de tendances liées au digital, support de l’intelligence artificielle. Renault est un bon exemple de la volonté d’abandonner certaines idées reçues de l’automobile : obsession des volumes et économies d’échelle, à laquelle il faut préférer la recherche de valeur : ré-usage et de prolongement de la vie des véhicules ; développement des services de mobilité pour accompagner l’essor de l’usage …

*La crise a-t-elle changé le comportement des consommateurs : y-a-t-il une nouvelle promesse de l’utilisation de la voiture ? La crise, qui a imposé la limitation, voire la fin des déplacements pendant les périodes de confinement, a provoqué une forte envie de renouer avec la liberté de se déplacer, un vrai désir de voyages et de rencontres. Renault  a créé Mobilize, marque spécialisée dans l’offre de services automobile :(auto-partage, location courte mobilité, covoiturage…

*Que signifie « innover » pour un groupe automobile ? L’innovation n’est pas seulement une caractéristique parmi d’autres, mais bien une dimension « consubstantielle ;  l’innovation est au fronton de notre Raison d’Être : « Nous faisons battre le coeur de l’innovation pour que la mobilité nous rapproche les uns des autres ». Cette phrase exprime le rôle central joué par l’innovation, la créativité, l’inventivité, ainsi que la dimension humaine et même émotionnelle de l’entreprise : la technologie et l’innovation sont toujours au service de l’humain, et jamais le contraire. Toute l’histoire du Groupe témoigne d’une approche très large de l’innovation. Elle est technique  (de la prise directe au véhicule électrique en passant par le turbo), conceptuelle (monospace, ludospace), sociale, ou liée au modèle d’affaire (Dacia), au modèle de transformation (la Refactory à Flins) ou à la gouvernance (l’Alliance).

*Pourquoi Renault ne veut plus être « une entreprise automobile qui intègre des technologies » mais « une entreprise tech qui fabrique des automobiles » ? Ce changement prend acte d’une transformation en profondeur de la chaîne de valeur de la mobilité. Globalement, les revenus générés par la mobilité vont croître très fortement dans les années à venir. Mais dans le même temps, la répartition de ces revenus devrait très fortement évoluer. La batterie sera bientôt le composant le plus coûteux de la voiture, le logiciel, le nouveau moteur, la data, la nouvelle pépite, et le composant électronique, la nouvelle pièce stratégique. Pour anticiper ce mouvement, nous avons décidé de devenir une entreprise de tech, de data, d’énergie et de services.

*Puisque l’heure est aux éco-systèmes collaboratifs, comment votre Groupe travaille-t-il avec les acteurs de la tech ? Renault été à l’initiative de la création de la Software République, un écosystème d’open-innovation créé avec quatre leaders du monde de la technologie – Atos, Dassault Systèmes, STMicroelectronics et Thalès, qui a pour objectif – en mettant en avant l’expertise des  partenaires dans la mobilité, l’intelligence artificielle, les big data ou la cybersécurité -, de créer des systèmes de mobilité intelligentes et des écosystèmes d’énergie permettant de simplifier l’accès à la charge électrique.

*Quelle sera la voiture de demain ? La voiture de demain sera connectée, électrique, et de plus en plus autonome. Quand viendra le moment d’une autonomie totale, la voiture sans conducteur sera vraiment le prolongement de la maison et du bureau avec toutes les fonctionnalités et technologies permettant de se détendre, se reposer ou travailler. 

*La crise a-t-elle interrompu les tendances qui poussaient les entreprises à se redéfinir depuis la loi Pacte ? La crise a globalement renforcé le besoin de sens, qui pousse les acteurs à se re-définir. Elle a mis au premier plan les entreprises, qui ont montré leur capacité d’action et de responsabilité. La réflexion de fond sur la raison d’être des entreprises, qui était déjà largement engagée, a été confortée et accentuée par cette période inédite.

*Iriez-vous jusqu’à dire que les entreprises ont un rôle politique ? Dans un contexte où les cartes sont rebattues, l’entreprise semble avoir une nouvelle place à prendre. Les institutions traditionnelles : État, famille, Église, école, armée, partis politiques se sont considérablement affaiblies. Les grandes entreprises ont au contraire acquis une puissance issue de la globalisation et sont en pointe sur les grands défis collectifs : dérèglement climatique, santé, création d’emplois,  formation, promotion de la diversité.. L’entreprise a un rôle crucial à jouer, « politique », mais à condition d’être exemplaire sur les terrains de la responsabilité, de l’éthique et de la solidarité, avec un souci de l’ensemble des parties prenantes.

*Que signifie la réindustrialisation du pays prônée par certains responsables politiques ? La ré-industrialisation est une ardente obligation faisant quasiment l’unanimité chez les responsables politiques. La crise sanitaire a montré la fragilité d’un système dépendant de quelques fournisseurs concentrés en Asie. La  ré-industrialisation est entre nos mains : à titre d’exemple l’usine de Flins qui va devenir le pionnier et le leader des sites européens d’économie circulaire dédié à la mobilité. Dans le Nord de la France, Renault ElectriCity, pôle industriel de production de véhicules électriques regroupe les usines de Douai, Maubeuge, Ruitz,….

*Face aux pays-continents, l’Europe est-elle la bonne échelle ? Il y a un  très grand danger à être envahi par les normes américaines. L’échelle européenne est la plus pertinente pour mobiliser l’épargne des entreprises et des ménages pour le financement des entreprises…C’est au niveau européen qu’il convient d’instaurer une flat tax sur les actifs financiers et d’harmoniser le droit des faillites; ce qui doit pousser à identifier au niveau européen les critères Environnementaux, Sociaux et de bonne Gouvernance (ESG), socle commun de valeurs et conditionner les aides nationales/européennes au respect de ces exigences.

*Le statut de société européenne est-il une bonne formule ? L’harmonisation des entreprises européennes autour d’une Raison d’Être, voire d’un statut d’entreprise à mission, donnerait de la force et créerait un effet d’entraînement au bénéfice de l’économie du continent. L’Europe pourrait devenir le champion d’un capitalisme responsable, capable de  développement économique, développement social, développement des territoires, et développement durable.

*Les « patrons » doivent-ils davantage publiquement monter au créneau et s’exprimer de façon pédagogique ou en lanceur d’alerte pour éclairer l’opinion  sur l’après-Covid-19 ? Parce que l’entreprise n’a jamais été aussi attendue pour apporter des réponses positives et réalistes aux défis de notre monde, le dirigeant d’entreprise a une voix indispensable à faire entendre. Les entreprises ont mis en place des comités des parties prenantes; chez Renault  nous mettons en place un Comité de la Raison d’Être pour  permettre  aux dirigeants d’entendre des points de vue issus de tous les horizons, ce qui rend encore plus large la vision du dirigeant d’entreprise. Le dirigeant d’entreprise doit faire entendre sa voix, pour affronter les défis passionnants de notre monde en profonde transformation.

Pour en savoir plus : https://www.societal.fr/jean-dominique-senard-la-technologie-et-linnovation-doivent-toujours-etre-au-service-de-lhumain

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Reporting extra-financier: application de la directive européenne à compter du 1er août 2017.

Le « reporting extra-financier » remplace désormais le « reporting RSE » à compter du 1er août 2017.

Le rapport de RSE (dit « reporting RSE ») laisse ainsi place à la déclaration de performance extra-financière (dite « reporting extra-financier »).

En effet la directive européenne n° 2014/95/UE a été ransposée par une ordonnance du 19 juillet.

Le nouveau dispositif s’oriente résolument vers les grandes entreprises, les PME cotées n’y étant plus soumises.

A noter que les sociétés cotées qui dépasseront des seuils déterminés par décret devront publier, en sus du reporting extra-financier: une description de :

-la politique de diversité appliquée aux membres du conseil d’administration, au regard de critères tels que l’âge, le genre ou les qualifications et l’expérience professionnelle,

-des objectifs de cette politique, de ses modalités de mise en œuvre et des résultats obtenus.

Dans le cas où la société n’appliquerait pas une telle politique, elle devra produire une explication des raisons le justifiant.

Pour en savoir plus : Ord. n° 2017-1180 du 19 juillet 2017, JO 21 juillet

http://www.wk-ce.fr/actualites/upload/ordonnance-2017-1180-informations-non-financieres-19juillet2017.pdf

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Développement de la RSE: une réflexion de la CFE-CGC

A l’occasion d’un colloque organisé le 6 avril 2017 par la plateforme Responsabilité sociétale des entreprises (RSE) sur « La place de l’entreprise dans la société française », la CFE-CGC a posé la nécessité de définir un cadre socio-économique global indispensable à la concrétisation des potentialités de la RSE.

Le concept de RSE est reconnu comme un facteur de performance globale pour l’entreprise et l’économie. Cependant son application, essentiellement incitative, génère des effets  limités et très inégaux selon les entreprises.
La CFE-CGC pose le principe que le fonctionnement harmonieux, efficace et durable de l’économie doit répondre à des grands équilibres régis par des règles simples:
*au niveau macroéconomique: déployer des règles internationales permettant un fonctionnement loyal et durable de l’économie mondialisée (mise sous contrôle des activités spéculatives à l’origine de crises graves; taxation de la valeur ajoutée sur le lieu de réalisation; règles donneurs d’ordre/fournisseurs …)
*au niveau des entreprises: reformuler leur finalité avec une définition précise de leur « intérêt social », au sens de l’intérêt général équilibré de ses parties prenantes et améliorer les modalités d’une gouvernance responsable associant davantage les salariés.
Pour la CFE-CGC, un tel cadre est indispensable pour que l’application des principes de la RSE se développe et que les entreprises contribuent davantage au bien commun avec une place mieux reconnue dans la société.

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Manager la RSE dans un environnement complexe

Manager la RSE dans un  environnement complexe : le cas particulier du secteur social et médico-social français

Sandra BERTEZENE et David VALLAT

Editions Management et Société, Collection « Questions de société »

Confrontées à la complexité croissante de leur environnement , les entreprises adoptent souvent une vision systémique de leur organisation en faisant de la RSE un axe stratégique.

Les auteurs de l’ouvrage appliquent cette approche aux services et établissements sociaux et médico-sociaux, particulièrement concernés par un environnement en pleine mutation: allongement de la durée de vie, technologies innovantes, accompagnement de publics fragiles, rationalisation des ressources financières, contrôle des tutelles ,investisseurs privés, exigences croissantes des usagers en termes de qualité et d’éthique…

Dès lors comment répondre à la pression de l’ environnement et des acteurs en faisant de la qualité de l’accompagnement et des soins lune préoccupation essentielle ? Les réponses se trouvent au travers de 3 points essentiels:  concepts et outils d’aide à la formalisation de la RSE;  place des parties prenantes dans la stratégie RSE;  pilotage de la performance sociétale à l’aide d’outils et d’indicateurs

Un exemple de mise en place d’une pratique de RSE dans un secteur spécifique, au demeurant riche d’enseignements généraux sur les concepts, les outils, l’intégration des parties prenantes et le pilotage d’une démarche de performance globale.

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