Rapport du Conseil national de productivité sur les effets du télétravail sur la productivité.

Alors que le télétravail était une pratique marginale, la crise sanitaire a conduit à un développement massif de cette pratique en France : 8 télétravailleurs sur dix déclarent souhaiter continuer le télétravail et 20 % des salariés travaillent dans une entreprise qui a l’intention d’étendre ou de pérenniser le télétravail.

Comment le télétravail influe-t-il sur l’organisation du travail ? *

*Les télétravailleurs ont généralement une opinion positive de la flexibilité de l’organisation de leur journée de travail et du gain de temps des trajets domicile-travail : la hausse de la satisfaction au travail est en général source de gains de productivité et d’une rotation des salariés moins forte. 

L’OCDE relève par ailleurs que plus de 60 % des managers pensent que, malgré un environnement non stabilisé, la productivité a augmenté grâce au télétravail, les travailleurs étant plus concentrés et commettant moins d’erreurs. 

*L’un des points faibles du télétravail souligné par le rapport est qu’il est peu propice à la formation des salariés. Selon l’enquête de l’OCDE, 70 % des managers estiment que la formation du personnel dans un environnement de télétravail est plus difficile et que les employés apprennent moins sur le tas.

*Par ailleurs, le télétravail ne favorise pas la bonne intégration des nouveaux entrants dans leur emploi : cela peut être un frein à la croissance de la productivité à moyen et à long terme.

*Vigilance sur les risques psychosociaux : Une mise en œuvre pérenne du télétravail dans de bonnes conditions implique une politique managériale adaptée, pour réduire les risques de dégradation des conditions de travail : les difficultés de communication ou l’isolement pouvant pénaliser des gains potentiels de productivité.

*Le télétravail peut inciter à recruter au-delà même des frontières nationales, ce qui peut constituer un atout ou un risque : il faut en effet prendre en compte les effets sur la compétitivité, permettant aux entreprises d’avoir un réservoir plus large de compétences géographiquement éloignées avec un meilleur ciblage des profils ou un bénéfice au regard‘ un contexte juridique, social ou fiscal, plus favorable.  Les effets de potentiel dumping, incitant au moins-disant social et fiscal pourrait aussi affecter la productivité des pays mais aussi la compétitivité entre pays. La négociation collective peut permettre de trouver un point d’équilibre entre la recherche de productivité des entreprises et les risques de délocalisations. 

*Le télétravail permet également de réduire la superficie des bureaux et ainsi augmenter la productivité grâce à une baisse des coûts en utilisant moins de foncier. 

Pour en savoir plus :

legia.fr/actualite/comment-le-teletravail-peut-permettre-daugmenter-la-productivite?utm_source=abonl&utm_medium=email&utm_campaign=newsletterrh&utm_content=newsletter&utm_term=rh&IDCONTACT_MID=a51b108655c339230d235754188e0

Conférence DIALOGUES 8 11 16 « Démarche MICHELIN : MAPP, Management autonome de la performance et du progrès »

 Vers une nouvelle définition du lien social

A partir de 2012, MICHELIN officialise une nouvelle conception des relations sociales en s’orientant vers une démarche de responsabilisation généralisée. Traditionnellement l’entreprise a utilisé le levier classique d’un management fondé sur un lien vertical ; la démarche de responsabilisation introduit le lien horizontal mettant en avant  dynamique d’équipe, coopération entre pairs, lien social professionnel.

L’objectif vise une réelle responsabilisation conférée à des équipes autonomes fonctionnant sur la base de l’intelligence collective, incitées à s’exprimer avec des moyens donnés pour le faire. Il s’agit d’intégrer dans les équipes d’exécutants un pouvoir de décision normalement réservé à l’encadrement  avec l’idée que l’entreprise  gagnera en réactivité, motivation et  optimisation de la production.

3 conditions nécessaires pour créer de véritables équipes autonomes :

-un vrai pouvoir  d’agir mais dans un cadre défini

-une maitrise des ressources, moyens et modalités d’action

-une obligation de rendre compte.

La mise en oeuvre de ces principes dans le cadre de la démarche MAPP :

-Ière expérimentation : le constat a été fait que l’encadrement était peu apte à dire ce qu’il fallait faire et que les équipes elles-mêmes étaient dans cette capacité. 40 îlots dans le monde ont été créés auxquels 2 demandes ont été formulées :

°définir des seuils d’autonomie atteignables : jusqu’à quel point pensez-vous pouvoir élever votre niveau d’autonomie dans l’organisation de l’activité et le pilotage de la performance au quotidien ?

°évaluer les propositions sur 2 dimensions : production industrielle et satisfaction au travail.

L’organisation d’un séminaire par pôle linguistique a levé les craintes et lancé l’expérience sur la base de principes partagés : capacité à régler les aléas simples de la production ; capacité à mettre en œuvre les méthodes de production sans présence des fonctions supports ; capacité à gérer les compétences à l’intérieur du groupe.

-2^ème expérimentation : au niveau de l’ensemble d’un site industriel avec la totalité des fonctionnalités conférant l’autonomie (5 sites retenus) avec pour mission de

° tester la faisabilité du concept MAPP au niveau de l’ensemble de l’usine

° éclairer le groupe sur l’évolution de la structure usine pour que les équipes autonomes soient efficaces.

° négocier les interactions avec chaque direction industrielle.

Ce travail est en cours depuis 2014 avec actuellement la formalisation d’un premier bilan de l’expérience. Les constats d’ores et déjà opérés sont étonnants tant du point de vue industriel qu’au plan de la cohésion sociale : amélioration industrielle jusqu’à 30% par l’effet du règlement des difficultés par des rapports directs ; préparation à l’extension de la démarche par l’approfondissement de la responsabilisation autant que possible ;  résultats positifs issus de la dernière enquête d’engagement avec une augmentation importante de la satisfaction des « cols bleus » : 68% en 2013, 81% en 2016.

Enseignements à retirer :

-l’importance du facteur humain dans l’organisation du travail  et le système de management.

-l’utilité de l’expérimentation : prendre le temps de faire les choses de manière expérimentale et de ne pas plaquer un dispositif dans n’importe quel contexte.

– l’impact sur le rôle des services supports : mise en évidence du temps passé à résoudre de micro difficultés qui ne sont pas de leur niveau de responsabilité ; les faire contribuer à définir des blocs de compétences atteignables ave l’accompagnement formation associée.

-le développement d’un lien social professionnel au sein des équipes de fabrication dans une logique « don/contre-don »

-l’opportunité d’aborder la question du travail dans le cadre d’un dialogue social renouvelé notamment en ce qui concerne la qualification et la gestion des carrières des opérateurs.

-une nouvelle réflexion sur le rôle de l’encadrement car la démarche maintient un système de management même si les fonctions et les comportements ne sont plus les mêmes. Tout manager appartient à 2 équipes : celle de ses pairs pour développer le travail en équipe et en co-développement et celle qu’il dirige avec comme principale mission de l’aider à développer les compétences individuelles et collectives.

-la nécessité de faire approprier la démarche car il s’agit de passer d’une culture de la mise en oeuvre à une culture de création et d’innovation et d’inventer de nouvelles façons de travailler.

-l’impact pour la fonction RH : transformer les processus rh en redonnant la mai aux opérationnels ; approfondir les perspectives de gestion des carrières au poste en lien avec les nouvelles compétences développées ; faire évoluer les spécialistes rh vers la fonction de conseil.

Pour en savoir plus : http://www.usinenouvelle.com/article/michelin-reinvente-son-management-et-brise-ses-chaines.N319325