Archives de Tag: Sens du travail

2022 : Réinventer les modes de travail, article d’Eric Albert, les Echos

La crise COVID 19 a 3 principaux impacts sur les mentalités :

-un consensus sur les enjeux environnementaux,

-le besoin de trouver du sens dans son travail,

-la révision des modes de management.

Les enjeux sur l’environnement poussent à agir, ce qui est utile à l’équilibre psychique car régulateur de l’anxiété.

L’exigence sur le sens concerne l’utilité sociale et  le respect des valeurs –diversité, respect, transparence-.

La mutation managériale vise à recréer une dynamique collective, repenser l’utilisation des locaux de travail, à faire évoluer le rôle des managers.

Ces 3 aspects conduisent à un fort mouvement de réinvention des entreprises, d’où l’importance de saisir de formidables opportunités de renouveau.

Pour en savoir plus : article Les échos, Idées et Débats 6 01 22

https://www.lesechos.fr/idees-debats/leadership-management/le-souffle-de-2022-pour-enfin-reinventer-nos-modes-de-travail-et-de-collaboration-1375878

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Recommandations FIRPS face à la dégradation de la santé mentale des salariés

La Fédération des Intervenants des Risques Psychosociaux –FIRPS-  s’alarme de la dégradation de la santé mentale des salariés  et appelle les entreprises à une plus grande vigilance.

Les dernières statistiques publiées par Santé Publique France montrent une forte dégradation des indicateurs de santé mentale des Français :

• 15 % montrent des signes d’un état dépressif, en croissance de 5 points par rapport au niveau hors épidémie,

• 23 % montrent des signes d’un état anxieux, en croissance de 10 points par rapport au niveau hors épidémie, •

 63 % déclarent des problèmes de sommeil au cours des 8 derniers jours, en croissance de 14 points par rapport au niveau hors épidémie,

• 10 % ont eu des pensées suicidaires au cours de l’année.

Face à ces données et dans un contexte de changement des organisations du travail, la FIRPS  rappelle le rôle et la responsabilité des entreprises en matière de santé au travail: La santé des salariés n’est pas qu’un sujet adressé aux DRH; elle doit être un sujet prioritaire des Directions  qui doivent interroger leurs organisations pour être plus attentives aux conséquences sur les conditions de travail : les entreprises ont un rôle de garant de la santé mentale des salariés

 La FIRPS recommande différentes actions :

– Mise en place d’une politique de Santé et de Qualité de Vie au Travail à la hauteur du défi qu’imposent les conséquences de la crise Covid et des transformations des organisations ;

-Mise en place d’études d’impact et l’accompagnement au changement pour les entreprises confrontées à des transformations accélérées;

 –Formation des managers comme acteur de la prévention, face aux nouvelles formes de management : à distance, hybride… et aux risques et difficultés de leurs équipes ;

Formation du personnel de santé et des managers à la détection et à l’orientation des personnes concernées par des pratiques addictives ;

-Mise à disposition de lignes d’écoute, de conseil et d’accompagnement psychologiques, avec   accès immédiat à des psychologues qualifiés et des orientations auprès des professionnels identifiés ;

La prévention des RPS est indispensable à l’efficacité des entreprises : des salariés désengagés se traduit  souvent par une interrogation sur le sens du travail.

 L’essor des nouvelles organisations, – télétravail,  flex-office– est  porteur de nouveaux risques ; s’ils ne sont pas identifiés et prévenus  par le management et les directions, ces risques vont conduire à des tensions accrues  et à des difficultés en termes de gestion des ressources humaines.

Pour en savoir plus :https://firps.org/wp-content/uploads/2021/11/La-FIRPS-mobilisee-face-a-degradation-de-sante-mentale-des-salaries.pdf

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Fonction RH post Covid : réflexions de la Drh d’ADP.

*Des managers incontournables : Le déploiement de toute politique RH nécessite que celle-ci soit appropriée par les acteurs de proximité, à savoir les managers, pour  la décliner et la mettre en œuvre. Donner du sens et expliquer est indispensable pour obtenir l’adhésion et l’action de toute la ligne managériale.

*Proximité et distance : Un certain nombre de managers ont vécu le télétravail  imposé comme une perte de contrôle et  de pouvoir remettant en cause leur légitimité. D’où la nécessité de bien définir la notion de proximité, sachant que seule la confiance fonde une véritable proximité. Ceci se vérifie à  distance comme sur site ; dans les entreprises matures, la transformation de la relation managériale n’a pas attendu la crise pour s’imposer, compte tenu des évolutions technologiques et sociétales déjà opérées…

*Confiance-autonomie-responsabilité : L’autonomie et la responsabilité engendrées par la confiance sont un puissant levier d’engagement. ADP a déployé une nouvelle approche, « StandOut », se fondant sur l’identification des points forts pour renforcer l’engagement et la performance de chacun. Un point hebdomadaire  manager/collaborateur renforce la proximité, l’alignement sur les priorités et le développement de la confiance dans la relationnelle.

*Le sens avant tout… Chaque salarié doit être en mesure d’identifier la mission qui lui incombe et le projet qui porte son sens. ADP pour la paie d’attache au sens de la justice comme au sens de la justesse, ce qui génère motivation et engagement par le sens donner au travail.

Le recours au télétravail, dans une proportion adéquate et adaptée à leur activité, constituera demain pour les entreprises un choix stratégique d’organisation performante, à condition que le sens soit clair pour le collectif et pour chacun. Cela suppose que le télétravail soit structuré et organisé, accompagné par les managers via 3 éléments majeurs :

*une grande flexibilité du temps de travail,

*le souci de l’égalité femmes/hommes,

*l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Les problématiques fondamentales du management resteront les mêmes à distance et sur site : il s’agit de structurer une relation de confiance et d’autonomie engageant la responsabilité des collaborateurs autour d’un projet partagé ayant du sens pour chacun.

Pour en savoir plus : https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/teletravail-reflexions-dune-drh/

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Reconnaissance au travail : Webinar ANACT du 2 décembre 2020

La reconnaissance au travail est un sujet ancien et fondamental car il s’agit :

-d’un besoin vital = être quelqu’un qui compte,

-d’une attente généralisée = un socle de la construction de l’identité en écho aux évolutions du monde économique et de la société et à une réponse attendue aux exigences du travail

Sachant par ailleurs que la réciprocité entre engagement de l’entreprise et engagement des salariés est le facteur principal d’engagement au travail.

Le sujet s’est trouvé fortement renforcé par la période de crise avec une attente forte de voir reconnaître les efforts fournis et l’adaptation dont on a fait preuve. Et ce d’autant plus que la crise sanitaire a donné lieu à :

-un éloignement massif des salariés de leur entreprise sur une période longue,

-une différenciation entre les métiers indispensables et les autres et une forte disparité dans les situations de travail.

-une anxiété généralisée avec des incertitudes sur son emploi et sur son entreprise

Le fonctionnement des entreprises  a été bouleversé à différents niveaux : charge et contenu du travail, agenda et projets perturbés, management remis en cause, absentéisme et mode de fonctionnement dégradé.

D’où 4 défis pour les entreprises :

reconnaître le travail individuel et collectif = efforts faits pendant confinement, dé-confinement, re-confinement.

reconstruire le sentiment d’appartenance à l’entreprise.

-redonner du sens au travail et valoriser l’engagement.

-prévenir les RPS en  s’appuyant sur les leviers connus pour agir sur ce type de risques.

*La reconnaissance au travail, c’est quoi ? Un concept large intégrant le sentiment d’être soutenu, estimé, pris en considération dans le cadre de son activité professionnelle. Le manque de reconnaissance peut prendre des formes diverses  désengagement, conflit, arrêt de travail…

La reconnaissance porte sur l’identité = ce que je suis, l’activité = ce que je fais, le résultat (ce que j’obtiens). Elle provient de la hiérarchie = jugement d’efficacité, des pairs = jugement de beauté, des clients = services rendus et de la société = image, utilité.

Pour agir, on peut se situer sur différents registres :

-Emploi/Grh = métier reconnu, valeur, évolution, qualification…

Relations professionnelles = soutien, confiance, intégration, relations clients…

Travail = sens, innovation, responsabilité, prise en compte des avis/suggestions.

En ce sens, la reconnaissance peut s’inscrire dans une démarche globale de QVT en associant politique RH, dialogue social, pratiques de management, organisation du travail et relations professionnelles dans l’activité.

*Leviers d’action pour agir sur la reconnaissance :

*sur les situations de travail vécus au quotidien :

responsabilisation et autonomie = conforter l’autonomie développée pendant la crise,

sens = partager vision commune et objectifs,

-innovation = valoriser les initiatives, libérer la parole pour repenser l’organisation du travail au plus près du terrain.

*sur les relations professionnelles :

management = délégation, évaluation, sécurisation,

collectif de travail  = collaboration, confiance, équité procédurale..

clients/partenaires = utilité sociale, réorganisation des relations clients selon stratégie

*sur la gestion de l’Emploi/Grh

compétences = valoriser des nouvelles collectives…

– rémunération = reconnaissance pécuniaire des compétences acquises et des changements opérés…

perspectives = compétences acquises, intégration dans parcours, révision des choix professionnels…

*sur l’articulation vie privée/vie professionnelle : nouvelle organisation du travail selon les besoins individuels et collectifs…

*Rôle spécifique du Management au travers différents leviers à initier  ou à renforcer :

-échanger, reconnaître les efforts, savoir dire merci…

-soutenir, réguler la charge, apporter des ressources, lever les contraintes…

-adapter l’organisation du travail aux situations particulières : compétences, santé, famille…

-vigilance sur tensions,  inégalités de traitement,

-déléguer, responsabiliser, sortir du contrôle…

-redonner du sens et des perspectives…

Pour répondre à ces enjeux, les  managers ont besoin de :

-être eux-mêmes reconnus par leur direction et par les collectifs de travail,

-être accompagnés et formés,

-disposer du temps nécessaire  et de marges de manœuvre pour être au plus près du travail réel,

-d’agir en cohérence et en complémentarité des autres acteurs de l’entreprise.

*Prévenir les RPS, c’est-à-dire se préoccuper des questions de santé et de qualité de vie au travail à partir d’une vision globale et cohérente en agissant sur -contenu et organisation du travail, santé au travail, compétences et parcours professionnel, égalité professionnelle, management participatif, engagement, relations de travail et climat social…

Pour en savoir plus :  ANACT WEBINAR  4 12 2020

https://outlook.live.com/mail/0/inbox/id/AQMkADAwATY0MDABLWQzZGItYTA4Ni0wMAItMDAKAEYAAAPgGEtmEyqPRLcVbzhGfVpeBwAqGkTBS%2BVYQ7aonggMCNgoAAACAQwAAAAqGkTBS%2BVYQ7aonggMCNgoAAPcsn2ZAAAA?state=0&RpsCsrfState=e7dbf014-f58e-128b-5c46-92630270d72e

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« Un renouvèlement du sens donné au travail »: Question de Management

Article d’Hubert LANDIER, Expert indépendant, vice-président de l’IAS, professeur émérite Académie du travail et des relations sociales Moscou)

« Dès le retour à une situation à peu près normale deux tendances se manifesteront:

*La première plaidera et agira en vue d’un statu quo ante. Ce sera le cas d’une grande partie des « élites » politiques et financières.

*Une seconde tendance verra dans ce qui s’est passé le signe de ce que le monde ne sera plus comme avant et que de changements majeurs s’imposent. Ce sera le cas d’une partie croissante de la population, qui aura définitivement cessé de croire dans les bienfaits de la mondialisation heureuse. Elle se fera entendre dans les entreprises, directement ou par l’intermédiaire des représentants du personnel, en se fondant sur un renouvèlement du sens donné au travail, tel qu’il s’est affirmé à travers l’admirable comportement des professionnels de la santé et de quelques autres professions durant la crise.

Dirigeants d’entreprises et DRH seront bien avisés d’en tenir compte:

*Certains l’ont déjà fait en se mettant à la disposition de la population pour la production ou la distribution de matériels qui faisaient défaut.

*Mais d’autres risquent de n’avoir pas compris que c’est leur crédibilité et leur autorité qui est en cause. »

Pour en savoir plus :https://www.cairn.info/revue-questions-de-management-2020-2-page-159.htm

 

 

 

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Portrait d’un DRH de terrain

Diplômé d’une Maîtrise de Gestion MSG et de l’Executive MBA d’HEC, Marc Gosselin a débuté sa carrière chez Hay management consultants avant de créer le cabinet NBS Human Resources. Après avoir été DRH Europe continentale de Verizon -fournisseur de solutions de communication- il est aujourd’hui DRH d‘Arkéa, (10 000 collaborateurs) groupe composé des fédérations du Crédit Mutuel de Bretagne, du Sud-Ouest et 40 filiales spécialisées dans les métiers bancaires et financiers.  

Etre un DRH au contact du terrain, c’est être proche de ses collaborateurs, à leur à l’écoute et adapter son discours en cohérence avec le projet stratégique du groupe.

Le rôle du DRH vise à promouvoir ses équipes et à les aider dans la progression de leurs compétences en se donnant le temps de les connaitre pour les aider à réussir ; sa réflexion porte  notamment sur des alternatives à l’entretien annuel pour accompagner la progression des collaborateurs au quotidien.  La responsabilité de la DRH est d’anticiper les changements pour proposer des  programmes de formation en vue de faciliter les transitions de façon personnalisée.

La culture du temps long et de la différence sont des éléments essentiels pour  accompagner les collaborateurs à se sentir bien et performants en leur permettant de prendre du recul et de retrouver du sens dans leur travail. 2 temps sont particulièrement importants : autour de 35-45 ans et à la soixantaine. Pour se faire, différents dispositifs peuvent être retenus, par exemple, congé solidaire, mécénat de compétences à l’égard  d’associations  d’intérêt général tout en restant salariés de l’entreprise…

Par ailleurs, automatisation des processus RH, dématérialisation de la paye et des contrats, signatures électroniques doivent être encouragées ; de même pour télétravail et le développement du numérique …Sans cependant  oublier que les  Ressources Humaines sont d’abord relations humaines : contact et rapport humain restent des facteurs essentiels car tout ne doit pas et ne peut pas être automatisé

Le DRH de demain doit être  proche tant du projet stratégique que des collaborateurs : l’ensemble de l’écosystème changeant, il faut une stratégie évolutive qui accompagne ces changements afin que tout le monde trouve sa place dans une entreprise plus humaine.  Ce qui suppose ouverture au monde et contacts humains  avec un équilibre entre les logiques commerciales/financières et l’épanouissement  des salariés, et orientation  vers un travail collaboratif pour connecter la politique RH  au projet stratégique du groupe.

Pour en savoir plus : mailto:https://www.rhinfo.com/thematiques/strategie-rh/projet-dentreprise/portrait-dun-drh

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Sens du travail : une étude ICAM et HEC Montréal

Principales conclusions de l’étude menée par les chercheurs de l’ICAM et d’HEC Montréal :

*Les entreprises cherchent à valoriser une raison d’être et des ambitions qui dépassent leur seule performance économique ; cette dynamique ne touche l’ensemble des strates de l’organisation : très partagée par le comité de direction, elle divise fortement les collaborateurs.

Si une majorité de chefs d’entreprise (85 %) et des cadres supérieurs (60 %) estiment que leur travail « contribue à rendre le monde meilleur », cette idée n’est partagée que par 44 % des cadres intermédiaires et 39 % des non-encadrants.

*Ce clivage se retrouve aussi sur la notion de servir une cause importante : approbation de  79 % des chefs d’entreprise et 57 % des cadres supérieurs, pour 38 % des cadres intermédiaires et 30 % des non-encadrants.

Cependant 8 cadres intermédiaires et non-encadrants sur 10 dix associent cette notion à des valeurs : sens du métier et sentiment de fierté. Ils accordent également une grande importance à la satisfaction de la clientèle (86 %) et à la qualité des produits/services (86 %).

*L’ensemble des acteurs de l’entreprise se retrouve en revanche pour valoriser fortement l’ensemble des dimensions liées aux interactions humaines dans le cadre professionnel. Toutes strates confondues, les répondants affirment

-à 80 % que les bonnes relations qu’ils ont au travail sont importantes = 81 % pour les dirigeants, 93% pour les non-encadrants, 97 % pour les cadres supérieurs et intermédiaires)

–se sentir bien avec les personnes qu’ils côtoient au travail = 93 % des cadres supérieurs, 84 % des non-encadrants, 82 % des chefs d’entreprise et cadres intermédiaire.

83 %  affirment r que les relations professionnelles ont de la valeur à leurs yeux et ce malgré le télétravail et des outils digitaux.

Pour en savoir plus : https://www.focusrh.com/strategie-rh/organisation-et-conseil/sens-au-travail-dirigeants-et-salaries-regardent-ils-dans-la-meme-direction-32587.html

 

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« Séminaires » : Roman de Michèle Rescourio-Gilabert pour une réhabilitation de la fonction RH

Premier roman de Experte des relations sociales, Michèle Rescourio-Gilabert, expert en relations sociales, « Séminaires » alerte sur la fonction RH qui s’est éloignée des préoccupations des salariés pour se focaliser sur les process ou les normes. : une vision du métier de DRH, éloignée du Rh bashing ambiant…
C’est l’histoire d’une DRH aguerrie qui arrive dans une entreprise familiale, au moment  du passage de la société « à l’âge adulte » car dépassant 2 000 salariés; elle y trouve la menace d’un conflit social au moment où l’entreprise lance un projet phare, le harcèlement sexuel, les petits arrangements de l’équipe pionnière, les postures syndicales… Un jeu complexe à comprendre au travers d’un Comité de direction trop fermé et des syndicats préoccupés par leur représentativité…

Sont ciblés les travers de la gouvernance, le fonctionnement en vase clos du comité de direction, l’absence de concertation, d’échange avec le personnel, l’éloignement des élus du personnel du terrain, le reporting, devenu premier outil de management…

Le secrétaire national d’une organisation syndicale tient un rôle important avec une relation amoureuse avec la DRH entretient une relation amoureuse…

La fonction RH est passée au crible des process, CPA, CPF, C3P,RPS…sans se préoccuper  du collectif de travail et des salariés. Différentes clés sont proposées pour remédier à travers constatés: échanges réguliers avec les organisations syndicales; accompagnement des managers via la formation; guichet unique pour répondre aux clients internes; révision du processus de recrutement; groupes de travail sur absentéisme/engagement des salariés, sur inaptitude au travail/rôle du médecin du travail… L’objectif étant de redonner du sens au collectif.

Premier tome d’une trilogie, « Séminaires », publié sur Amazon en mars 2020 en version numérique et brochée. 

Pour en savoir plus : https://www.actuel-rh.fr/content/seminaires-un-roman-qui-rehabilite-la-fonction-rh

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Classé dans Lu, Note de lecture

Institut de l’entreprise : analyse prospective sur le travail

L’Institut de l’entreprise propose une analyse à visée prospective, sur  le thème du travail….

En raison du confinement généralisé, le travail est questionné sous tous les angles par le contexte épidémique et la crise économique. L’observation des  impacts en matière d’organisation et de pratiques permet d’envisager quelques  évolutions au travers de la capacité des entreprises à assurer la continuité de leur l’activité en période de crise avec une puissance d’adaptation variant selon les secteurs et les métiers.

*Caractéristiques communes aux organisations ayant adapté leurs modes de travail 

Culture du télétravail préexistante : les entreprises déjà dotées de capacités informatiques suffisantes, d’outils appropriés et d’une première culture du télétravail ont mieux su adapter leurs activités. Ex : Dassault Systèmes ,  PwC,  Kaufman & Broad

-PCA suffisamment robustes pour pouvoir être adaptés : les entreprises disposant de Plans de Continuité d’Activité construits et déjà testés ont engagé une transition agile et réactive en procédant à une actualisation en urgence. Ex : Carrefour,  KlésiaAuchan

-Réseau international bien écouté et mis à contribution : le réseau international des groupes  s’est révélé un atout déterminant pour identifier en amont les risques et prendre les mesures adéquates en temps et en heure. Ex : Michelin, Saint-Gobain.

*Sens du travail soudain partout perçu comme plus existentiel.

Abolition de la frontière artificielle contribution économique /contribution sociale de l’entreprise : Face à l’adversité, le travail semble prendre un nouveau sens avec  une mobilisation des collaborateurs : raison d’être, solidarité, utilité sociale, raison …Ex : Mazars , BNP ,Aon France

brouillage de la frontière entre l’activité économique et l’action solidaire : un  constat partagé d’un engagement accru au sein des équipes avec des actions de volontariat interne et de bénévolat externe des salariés. Ex : ADPLa Fondation Total , L’Oréal

*Frontière plus souple entre les liens professionnels et humains avec une évolution des relations humaines au sein des entreprises : le travail à distance crée une porosité entre vie privée et vie professionnelle et ré-insuffler du lien social et de l’humain dans les relations entre collaborateurs. Ex : Klésia, Loxam, . Il est permis de penser que l’abolition de la frontière artificielle entre les visées économiques du travail et la raison d’être sociale de l’entreprise sera  durable.

*Tendances pouvant se prolonger après la crise sanitaire 

-Poursuite de l’intégration de la RSE au travail habituel de l’entreprise : une forte attente citoyenne vis-à-vis des entreprises en termes de responsabilité sociale et RSE : mobilisation dans la lutte contre l’épidémie, actions menées vis-à-vis des salariés, clients et fournisseurs. Ex : PwC,  LVMH

Renforcement de la relation d’écosystème entre parties prenantes : engagement de maintenir l’emploi, engagements solidaires, suspension du versement des dividendes…Ex : Poclain, L’Oréal , Michelin.

Des modalités de management mieux adaptées au travail à distance : le télétravail  reste un défi pour des raisons techniques et d’accompagnement humain. Le management doit s’adapter pour soutenir les équipes. Ex :  Total, Terreal ,BNP, Mazars.

-Renforcement de la dimension collaborative du travail en entreprise : mise en place de dispositifs de communication renforcés pour anticiper les risques et assurer un flux optimal d’informations. Ex : ADP,  Engie, Auchan , L’Oréal, American Express.

-Plans de continuité du travail repensés et mieux intégrés : pour  tester les  capacités de résilience et intégrer les leçons tirées de la crise dans ce qui redeviendra la vie plus normale de l’entreprise. EX :  Mazars, Saint-Gobain.

-Relocalisations en vue pour des secteurs sensibles : repenser les  fonctionnements, les chaînes de valeur et l’organisation du travail. Ex : Michelin,  Roset, Pourdebon, Axyntis.

Evolutions à prévoir en matière d’organisation/méthodes/digitalisation avec accélération de transitions déjà en cours et émergence d’approches nouvelles. Ex : BNP, American Express,  Saint-Gobain,  Auchan,  PwC.

En conclusion, de nombreuses incertitudes à propos du travail après-crise : il n’est pas exclu  de voir apparaître un retournement concernant la fascination pour les exigences des millennials. De nombreuses entreprises voulant attirer les nouvelles générations, ont  cherché à adopter des modes de fonctionnement plus horizontaux, moins hiérarchiques, plus transparents ; en situation de stress,  la culture traditionnelle du commandement vertical a repris le dessus, par nécessité autant que par réaction d’un management plus âgé. Point d’attention car  il serait dommage de perdre les gains en  capacité d’innovation et de communication de la dernière décennie.

Pour en savoir plus : https://www.institut-entreprise.fr/limpact-de-la-crise-du-covid-19-sur-le-travail-premiere-analyse

 

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« Les mutations du travail  » François DUBET, éditions La Découverte.

Les mutations du travail inquiètent car si elles peuvent enrichir les tâches, elles accentuent souvent le contrôle du travail et renforcent les responsabilités. D’où la nécessité de décrire et expliquer les nouveaux métiers et les nouvelles façons de travailler.

L’ouvrage issu d’un appel à projet de 2018 et co-écrit par une équipe de chercheurs se décline en 3 thèmes:

-les mutations du travail issues des technologies et des outils : intelligence artificielle, traitement des données…

-les mutations du travail sous le volet organisation et management

-les mutations du travail et les inégalités et les relations de travail.

Le message n’est pas une nouvelle plainte sur la dégradation du travail mais une interrogation sur le sens même du travail, sachant, comme le démontrent de nombreuses enquêtes, qu’on n’attend pas seulement du travail un salaire mais qu’il permette de se réaliser, d’où l’importance des identités, des éthiques professionnelles et des relations de travail.

Pour en savoir plus : 

https://editionsladecouverte.fr/catalogue/index-Les_mutations_du_travail-9782348037498.html

 

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