Vers une nouvelle définition du lien social
A partir de 2012, MICHELIN officialise une nouvelle conception des relations sociales en s’orientant vers une démarche de responsabilisation généralisée. Traditionnellement l’entreprise a utilisé le levier classique d’un management fondé sur un lien vertical ; la démarche de responsabilisation introduit le lien horizontal mettant en avant dynamique d’équipe, coopération entre pairs, lien social professionnel.
L’objectif vise une réelle responsabilisation conférée à des équipes autonomes fonctionnant sur la base de l’intelligence collective, incitées à s’exprimer avec des moyens donnés pour le faire. Il s’agit d’intégrer dans les équipes d’exécutants un pouvoir de décision normalement réservé à l’encadrement avec l’idée que l’entreprise gagnera en réactivité, motivation et optimisation de la production.
3 conditions nécessaires pour créer de véritables équipes autonomes :
-un vrai pouvoir d’agir mais dans un cadre défini
-une maitrise des ressources, moyens et modalités d’action
-une obligation de rendre compte.
La mise en oeuvre de ces principes dans le cadre de la démarche MAPP :
-Ière expérimentation : le constat a été fait que l’encadrement était peu apte à dire ce qu’il fallait faire et que les équipes elles-mêmes étaient dans cette capacité. 40 îlots dans le monde ont été créés auxquels 2 demandes ont été formulées :
°définir des seuils d’autonomie atteignables : jusqu’à quel point pensez-vous pouvoir élever votre niveau d’autonomie dans l’organisation de l’activité et le pilotage de la performance au quotidien ?
°évaluer les propositions sur 2 dimensions : production industrielle et satisfaction au travail.
L’organisation d’un séminaire par pôle linguistique a levé les craintes et lancé l’expérience sur la base de principes partagés : capacité à régler les aléas simples de la production ; capacité à mettre en œuvre les méthodes de production sans présence des fonctions supports ; capacité à gérer les compétences à l’intérieur du groupe.
-2ème expérimentation : au niveau de l’ensemble d’un site industriel avec la totalité des fonctionnalités conférant l’autonomie (5 sites retenus) avec pour mission de
° tester la faisabilité du concept MAPP au niveau de l’ensemble de l’usine
° éclairer le groupe sur l’évolution de la structure usine pour que les équipes autonomes soient efficaces.
° négocier les interactions avec chaque direction industrielle.
Ce travail est en cours depuis 2014 avec actuellement la formalisation d’un premier bilan de l’expérience. Les constats d’ores et déjà opérés sont étonnants tant du point de vue industriel qu’au plan de la cohésion sociale : amélioration industrielle jusqu’à 30% par l’effet du règlement des difficultés par des rapports directs ; préparation à l’extension de la démarche par l’approfondissement de la responsabilisation autant que possible ; résultats positifs issus de la dernière enquête d’engagement avec une augmentation importante de la satisfaction des « cols bleus » : 68% en 2013, 81% en 2016.
Enseignements à retirer :
-l’importance du facteur humain dans l’organisation du travail et le système de management.
-l’utilité de l’expérimentation : prendre le temps de faire les choses de manière expérimentale et de ne pas plaquer un dispositif dans n’importe quel contexte.
– l’impact sur le rôle des services supports : mise en évidence du temps passé à résoudre de micro difficultés qui ne sont pas de leur niveau de responsabilité ; les faire contribuer à définir des blocs de compétences atteignables ave l’accompagnement formation associée.
-le développement d’un lien social professionnel au sein des équipes de fabrication dans une logique « don/contre-don »
-l’opportunité d’aborder la question du travail dans le cadre d’un dialogue social renouvelé notamment en ce qui concerne la qualification et la gestion des carrières des opérateurs.
-une nouvelle réflexion sur le rôle de l’encadrement car la démarche maintient un système de management même si les fonctions et les comportements ne sont plus les mêmes. Tout manager appartient à 2 équipes : celle de ses pairs pour développer le travail en équipe et en co-développement et celle qu’il dirige avec comme principale mission de l’aider à développer les compétences individuelles et collectives.
-la nécessité de faire approprier la démarche car il s’agit de passer d’une culture de la mise en oeuvre à une culture de création et d’innovation et d’inventer de nouvelles façons de travailler.
-l’impact pour la fonction RH : transformer les processus rh en redonnant la mai aux opérationnels ; approfondir les perspectives de gestion des carrières au poste en lien avec les nouvelles compétences développées ; faire évoluer les spécialistes rh vers la fonction de conseil.
Pour en savoir plus : http://www.usinenouvelle.com/article/michelin-reinvente-son-management-et-brise-ses-chaines.N319325
feelrh.wordpress.com 