Raison d’être et intelligence collective : ITV G.Roux de Bézieux

L’entreprise a intérêt d’engager une réflexion de fond sur sa raison d’être, qui doit être collective et mûrie dans le temps : après un temps de sidération collective, la pandémie a obligé entreprises et pouvoirs publics à réagir en un temps record et à prendre des mesures hors normes pour sauver les entreprises, protéger leurs salariés, assurer la continuité des services de santé et l’approvisionnement des populations. Cette crise a notamment mis au jour l’importance des valeurs et de deux en particulier : confiance et solidarité. Les entreprises qui avaient déjà engagé un travail sur leur gouvernance, leurs valeurs, leur mission au sein de la société et qui ont su capitaliser sur leur écosystème paraissent mieux armées que les autres pour rebondir. Cette crise est un révélateur de la nécessité pour toutes les entreprises de fonctionner selon les règles de base d’une bonne gouvernance : équilibre des pouvoirs, diversité des membres du conseil d’administration et du management, compétences, une intégration des dimensions relatives à la transition énergétique et à la transformation numérique.

Les attentes de la société civile sont très fortes : elles ont conduit le gouvernement à reposer la question de l’objet social et de la raison d’être des sociétés. Érigée par la loi PACTE, la raison d’être est en réalité et depuis toujours à l’origine de chaque projet d’entreprise. Une réflexion a été menée au MEDEF autour d’: « Agir ensemble pour une croissance responsable », dans les statuts de notre organisation. C’est une étape clé qui mobilise l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise : il est indispensable de veiller à sa pérennité de la raison d’être et d’en faire un axe structurant de l’entreprise. Ce ne doit pas être un outil de communication ou de marketing mais  un engagement fort.

Une raison d’être se réfléchit et se nourrit collectivement : l’échange avec les parties prenantes est essentiel et les collaborateurs doivent y être associés. Le dialogue peut s’instaurer au niveau du conseil d’administration, avec les administrateurs représentant les salariés. Si le modèle allemand de la cogestion n’est pas transposable en France, il paraît nécessaire de renforcer l’association des salariés à la vie de l’entreprise et à ses résultats. 

Il appartient à chaque entreprise de définir le périmètre de ses parties prenantes et de décider de la meilleure manière d’organiser le dialogue.

Au-delà de sa création, la raison d’être est un élément vivant : il faut en alimenter la substance. Dans cette voie, la gouvernance et le conseil d’administration ont un rôle de gardien en instaurant un suivi régulier et ambitieux : un travail de longue haleine qui peut s’avérer être un formidable outil pour guider la  stratégie  de l’entreprise à court, moyen et long terme.

Pour en savoir plus : https://www.societal.fr/geoffroy-roux-de-bezieux-la-raison-detre-doit-resulter-dune-intelligence-collective-librement

De la Covid-19 au management RH : modes de management novateurs ou mode temporaire?

Certaines formes de management ne sont-ils pas aussi toxiques que la Covid-19 elle-même ? Ce virus invite à réviser certaines pratiques managériales pour mieux concilier vie privée et vie professionnelle, distance et proximité, économie et social. Les DRH sont appelés à jouer un rôle d’équilibristes entre ces objectifs apparemment opposés.

Si la question de la protection de la santé du salarié au travail ne cesse de prendre une importance croissante avec la QVT  il apparait que la Covid 19 devrait conduire les DRH à :

*s’appliquer à davantage considérer le salarié comme un SUJET de droits individuels et non seulement comme un OBJET de droits et de soins collectifs,

* à répudier les mesures de préventions excessives dans la crainte de la mise en cause de leur responsabilité (obligation de sécurité) ainsi qu’une communication fondée sur la peur , qui conduisent au rejet de l’autre, à la méfiance, au repli sur soi…  Il s ‘agit de savoir-faire un mix entre prévention et compréhension.

La Covid 19 aura suscité l’ouverture d’un débat sur les bienfaits/méfaits du télétravail qui bouleverse  l’organisation de l’entreprise mais aussi les relations sociales et l’équilibre vie privée /vie professionnelle. Elle entraine la multiplication des négociations d’entreprises ou interprofessionnelles sur ce thème comme sur celui visant à intégrer la QVT aux négociations. Elle accélère aussi le passage à l’ère de  l’entreprenariat avec le développement de l’emploi indépendant, des micro-entrepreneurs, sans oublier les plateformes.

Il est urgent de consulter davantage le CSE et le médecin du travail, ou de créer au-delà de l’inspection du travail, un organe de socio vigilance au travail afin de mieux analyser l’augmentation inquiétante des accidents du travail et des burn-out. La Covid 19 peut  faire émerger les notions de solidarité, de respect de l’autre et de règles de protection et de responsabilité collectives : c’est aux DRH de résister aux critères exclusivement financiers des DAF …

Jacques Brouillet  j.brouillet@acd.fr, membre du Cercle Embelys.

Pour en savoir plus :  https://www.jobsferic.fr/de-la-covid-19-au-management-rh-des-modes-de-management-novateurs-ou-le-management-dune-mode-temporaire/

ITV Boris Cyrulnik : résilience puis changements après la crise du coronavirus…

Boris Cyrulnik, neuropsychiatre et conférencier, livre son point de vue sur l’après crise sanitaire: après la période de résilience, des changements majeurs devraient intervenir dans la manière de produire, organiser le travail et manager…

*La crise actuelle  est-elle une épreuve enrichissante pour les entreprises en matière de résilience ? La résilience est la capacité à vivre, à réussir et à se développer en dépit de l’adversité  après un traumatisme, ce qui s’applique aussi aux entreprises : le traumatisme peut être collectif et individuel et concerner tant l’entreprise que les individus qui la composent. Face aux changements à intervenir et au risque de disparaître, les organisations devront faire preuve de résilience.

*La crise du coronavirus va-t-elle changer le fonctionnement des entreprises ? Si l’on ne change pas de manière de faire, on remet en place les conditions de la catastrophe : mode de consommation,  transports internationaux répandant la pandémie,  entreprises inadaptées au confinement et à la distanciation sociale, productions dépendantes des importations/exportations, délocalisation… Le risque est de voir se multiplier faillites, impossibilités de redémarrer pour les petites entreprises, licenciements… il y a donc obligation de s’adapter : relocalisation, réduction des importations, diversification des activités, réorganisation des circuits de distribution, réorganisation du travail (télétravail, horaires flexibles, autonomie …),  aménagement des  lieux de rencontre….

*Le confinement va-t-il changer également notre rapport au travail ? Ces dernières décennies il y a eu un emballement global dans notre société, lequel a provoqué l’épidémie de coronavirus…Le confinement a montré qu’il possible de travailler autrement : possibilité d’aller à son rythme, travailler, lire, retravailler…Il faut stopper la culture du sprint et prendre le temps de réfléchir, de rêver, de se rapprocher de sa famille et de ses collègues en créant de nouveaux liens. Ceci s’accompagne de la prise de conscience de l’importance du lien social et de la solidarité, à tous les niveaux en mettant en avant la bienveillance  plus efficace que la quête de productivité : la culture de la performance sera critiquée. Cette période va favoriser les relations humaines avec peut-être une nouvelle manière de vivre ensemble.

*Les managers ont-ils un rôle à jouer dans la sécurisation des salariés actuellement ?

Les managers devront changer leur manière de travailler et de gérer leurs équipes : pour tendre vers la résilience et renaître, l’entreprise doit créer un nouveau schéma de développement. Ceci suppose d’entraîner les collaborateurs dans le processus de résilience : managers et RH ont à les soutenir pour leur permettre de résister à une situation difficile et repartir : réunions d’explication,  discussions pour sortir de l’isolement, mettre des mots sur leur traumatisme…Le management doit aussi organiser une réflexion collective sur les difficultés rencontrées pour  ensuite initier un processus de résilience (collective et individuelle) et amorcer un nouveau développement. Tous les individus n’étant pas égaux devant la résilience, pour les plus fragiles, le manager doit avoir un positionnement de tuteur de résilience avec liens humains et interactions sociales. Les  dirigeants, managers et ont un rôle majeur pour soutenir, accompagner, entretenir le lien…

*Pensez-vous que nous aurons appris quelque chose de cette période compliquée ? Cette période ne pourra pas être oubliée, et la culture (consommation, loisir, éducation, travail…) va changer. Il faudra réfléchir à pourquoi cette crise est survenue et à ce que nous pourrons mettre en place pour être plus forts la prochaine fois : à venir des débats philosophiques passionnants sur le sujet…

Pour en savoir plus : mailto:http://courriercadres.com/management/conduite-du-changement/boris-cyrulnik-apres-la-crise-du-coronavirus-la-culture-de-la-performance-sera-critiquee-20042020

Drh gestion de la crise et de l’après-crise : Enquête Andrh

Quelques chiffres à retenir d’ une enquête de l’ANDRH sur la manière dont les Drh font face à la crise :

-76% d’entre eux anticipent un retour à l’activité normale,

-33% pensent que la digitalisation accélérée de l’entreprise sera une conséquence positive de la crise

-12% misent sur la formation à distance.

-35% des répondants sont concernés par la fermeture de leur établissement, « non essentiel ».

Une mobilisation quasi générale a été mise en place pour gérer les impacts sur santé des salariés, emploi et compétitivité autour d’un binôme DG/DRH : 89% odes entreprise ont constitué une cellule de crise, le plus souvent en lien avec un plan de continuité d’activité..

Principaux constats :

*Le télétravail est très utilisé , même si la mise en place est compliquée : adaptation des outils d’échange à distance, insuffisance de matériel ou inadaptation,  problème de connexions compte tenu de la sur-sollicitation des réseaux, accompagnement des encadrants sur management à distance et des collaborateurs pour l’usage des nouveaux outils.

*Sont également très pratiquée l’activité partielle pour tout ou partie des salariés et la gestion arrêts de travail pour garde d’enfants.

Ce contexte suscite une prise de conscience des difficultés pour les parents à travailler à distance tout en assurant l’école à la maison et les soins aux enfants: d’où la nécessité d’adapter les horaires  de travail et de revoir les objectifs d’activité professionnelle.

*Les Drh sont très sollicités pour assurer la préservation de la santé des salariés :

-mesures de contrôle de la distanciation sociale

-respect des gestes barrières

-mise à disposition de matériels d’hygiène et de protection: masques, gels hydro-alcooliques, vitres de protection…sachant qu’un tiers des répondant indiquent avoir manqué des ressources nécessaires pour maintenir l’activité en respectant les règles sanitaires

-nettoyage et la désinfection des locaux renforcés dans 2/3 des organisations.

La solidarité a particulièrement été à l’œuvre : don de matériel de protection et d’hygiène, dons alimentaires pour hôpitaux et Ephad, caisses de solidarité, incitations au bénévolat ou don de sang…

L’ANDRH retient que cette crise, « en modifiant profondément l’organisation du travail, mobilise toute l’énergie, les compétences et la créativité des DRH pour faire face aux impacts sociaux et organisationnels ».

Pour en savoir plus : enquête ANDRH « Les DRH face à la crise du Covid-19 »,

https://www.andrh.fr/pressemedias/239/cp-les-drh-face-a-la-crise-du-covid-19

A propos de la confiance dans les relations de travail selon Patrick Bouvard

 

Dire que la confiance est nécessaire aux relations humaines est un fait psychologique et sociologique incontestable : le moindre partage de tâches ou de projets repose sur elle et sans il serait difficile de travailler avec les autres.

On pourrait penser naïvement que la sympathie suffit à créer la confiance: bien s’entendre et se découvrir des intérêts communs donne de l’optimisme, pas de la confiance car il se peut qu’on ne puisse pas s’appuyer sur la personne que l’on considère très sympathique. 0r l’appui et le soutien sont les ingrédients nécessaires à la confiance.

La confiance professionnelle suppose d’abord sur un respect commun de règles claires et reconnues de part et d’autre. L’appréciation et l’estime reposent essentiellement sur une compétence concrète et éprouvée.

Ensuite vient le respect de la parole donnée : le comportement éthique de la personne, le respect des autres et de soi-même. Seul celui qui fait ce qu’il a dit et sur quoi il s’est engagé  est digne de confiance.

La solidarité est par ailleurs l’élément supérieur composant la confiance : la solidarité porte sur ce qu’est la personne. Elle est  indéfectible d’un passé commun et de valeurs communes. Cela ne signifie pas pour autant que la solidarité soit aveugle…

Bien entendu, il est rare que tous ces aspects se trouvent toujours et partout; on atteint le plus souvent des réalités fragmentaires pour donner vie à la confiance que l’on a envers l’autre, sachant qu’il faut rester optimiste pour rechercher la confiance.

Pour en savoir plus : lire l’article de Philippe Bouvard

https://www.rhinfo.com/thematiques/engagement-et-reconnaissance/la-confiance-dans-les-relations-de-travail-une-chimere

Laurent Berger, secrétaire général de la CFDT, élu président de la Confédération européenne des syndicats .

Lors du congrès tenu à Vienne le 23 mai 2019, Laurent Berger, secrétaire général de la CFDT, a été élu, pour 4 ans avec 95% des voix, Président de la Confédération européenne des syndicats.

A cette occasion, la confédération européenne des syndicats a rappelé son attachement aux valeurs ayant fondé l’Union européenne autour de solidarité, démocratie et  liberté; par ailleurs, elle a mis en avant la nécessité d’avoir une Europe plus juste, plus accueillante, plus démocratique et plus écologique.

C’est la première fois qu’un français est élu à la présidence de l’organisation;  le président, secondé par 4 vice-présidents, n’occupe pars un poste exécutif, l’opérationnel étant assuré par le secrétariat.

L’action de la Confédération européenne des syndicats est orientée clairement vers  un syndicalisme de négociation collective et de compromis.

Pour en savoir plus : https://www.liaisons-sociales.fr/lsq/2019/05/24/laurent-berger-cfdt-elu-a-la-tete-de-la-confederation-europeenne-des-syndicats