Agir face à l’anxiété sociale en entreprise, un défi pour les DRH

Dans un monde du travail en pleine évolution, l’anxiété sociale s’accentue dans les entreprises, un phénomène source de souffrance que les DRH et les managers ignorent trop souvent, Itv Patrick Légeron, psychiatre et fondateur du cabinet Stimulus.

Pourquoi avoir co-écrit un livre sur la « nouvelle peur » des autres ? Les relations humaines ont été complètement bouleversées avec les réseaux sociaux , du travail à distance, des réunions en visioconférence, ce qui a impacté une pathologie, un trouble psychologique : l’anxiété sociale. Il s’agit du fait de se sentir mal à l’aise voire en panique complète lorsqu’on se trouve face aux autres. Spécialisé sur la thématique du monde du travail, j’ai été très sensible, dans l’écriture de ce livre, à aborder l’impact considérable que les bouleversements sociétaux ont généré sur le monde de l’entreprise.

L’anxiété sociale et la timidité existent depuis toujours. Mais en 30 ans, les modes de relation ont beaucoup évolué. L’ouvrage comprend de nombreux témoignages montrant à quel point l’anxiété sociale est pour le salarié, une source de gêne, de souffrance et d’entrave au développement de sa vie professionnelle.

L’épidémie de Covid-19 a amené les individus à prendre de la distance vis-à-vis du monde du travail, et pas seulement physiquement. Pour certains, les confinements ont été un soulagement, ces personnes ont ayant eu le plus de mal à retourner au bureau. De nombreux DRH ont eu des difficultés pour faire revenir les salariés qui ont été habitués au distanciel en raison du confort de vie, ne pas devoir prendre les transports en commun ; mais aucun n’a suggéré que c’était aussi parce que se retrouver en groupe est quelque chose qui les gêne, et que se retrouver seul chez soi les protégeait de leur anxiété sociale.

De même les visioconférences ont parfois été dures pour certains salariés: ne plus faire de réunions en groupe dans une salle fut un soulagement pour beaucoup au début, avant de considérer que les réunions à distance étaient extrêmement stressantes. En vidéo, difficile de se faire oublier, avec votre visage en vignette, si bien que des collaborateurs prétextent des problèmes de connexions ou de caméra du fait de la gêne liée au fait de se sentir observés.

La montée des soft skills (dimensions comportementales) et l’importance accrue du collectif.(relations avec les autres, communication ) créent pour certains anxiété sociale, terreur et souffrance.

Quel rôle des DRH ? Il s’agit d’une vraie urgence, car il en va de la santé mentale et de la carrière des salariés/ risques de burn-out et stress s’ajoutent aux RPS: charge de travail , difficultés d’emploi du temps…Une phobie sociale intense peut conduire à dépression, épuisement professionnel, voire suicide. Discret, ce trouble mental. très présent dans la population, se retrouve au travail, d’une manière moins visible. Les professionnels des RH et les managers doivent connaître l’existence de cette pathologie pour comprendre et repérer les personnes atteintes d’anxiété sociale. Souvent perçus comme hautains, fermés et désagréables, ils éprouvent une réelle phobie sociale, réelle frein à leur développement professionnel et à leur bien-être..

S’agissant de la place du télétravail, les DRH doivent aussi retenir qu’il s’agit à la fois d’un refuge et d’une source d’anxiété (visioconférence) pour les anxieux sociaux. D’où la nécessité de se poser des questions : peur, gêne dans leur contact avec les autres ? Un signe de mal-être au travers d’un refus d’une promotion ?..

Faut-il former les professionnels RH et les managers pour qu’ils le soient davantage ? Les DRH comme les managers doivent être extrêmement attentifs aux signes précités et suivre des formations professionnelles, pour repérer les collaborateurs en difficulté. Les difficultés étant identifiées, il est possible de dialoguer avec les salariés concernés, les accompagner et les conseiller (via des hotlines de psychologues ou recourir à des coachs, partager des techniques de gestion du stress…). Le rôle des professionnels RH et des chefs d’équipe est aussi de leur faire prendre conscience qu’ils ont besoin d’aide.

Les DRH doivent finalement comprendre que dans RH, il y a le H d’humain, et qu’ils sont confrontés à des personnes avec leurs ressentis, leurs émotions. Les ressources humaines doivent être plus attentives à ce qu’il y a de plus humain , les émotions. Or, celle qui peut être la plus destructrice au travail, c’est l’anxiété sociale.

Pour en savoir plus: https://www.parlonsrh.com/media/la-nouvelle-peur-des-autres-agir-face-a-lanxiete-sociale-en-entreprise-un-defi-pour-les-drh/?cid=600adc5e007fb74e1576c39f&utm_source=plezi-newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=newsletter

Travail :organisation hybride

Le rapport au lieu de travail a irrémédiablement changé, les modalités de travail alternatives au CDI s’ancrent dans le quotidien, la souplesse s’est insinuée partout ou presque. Il s’agit de maintenir l’unité dans la diversité des statuts et l’éparpillement des présences, mesurer et gérer la performance dans le nouvel environnement, guetter l’avènement des effets secondaires imprévisibles qui accompagnent toute transformation.

Organisation hybride: le travail à distance ne s’applique pas à tout le monde, mais concerne toutes les entreprises. Trouver la juste règle pour garantir à la fois le maintien de la performance, une dose de liberté et d’autonomie, l’efficience du collectif et l’égalité de traitement : la fonction RH s’y implique depuis le confinement, sachant qu’il nécessite des essais et erreurs pour arriver à maturation.

L’organisation hybride est une transformation systémique, qui combine dimension humaine, enjeux de performance, volet légal et conventionnel, conséquences immobilières, équipement informatique et mobilier, formation, prévention des risques,…ll faut remettre en place des relations humaines, être à l’affût des du bizarre que peut émettre une organisation nouvelle, ce qui suppose une multidisciplinarité de la fonction RH..

Lieu de travail déstructuré : depuis 2020, les entreprisse ont vécu une expérience de décorporation; depuis nombre d’entre elles ont fait évoluer leurs locaux: des morceaux de bureau se sont introduits au domicile des collaborateurs, jusqu’alors lieu de vie privée. En parallèle, s’est mis en place une tendance à l’autonomisation et le management par projet, qui à terme ne peut manquer d’affecter également les collaborateurs présentiels. Ces effets ne sont pas terminés.

Nouvelles formes de travail : une non-tendance ? Les indépendants représentent 12,6 % des actifs : 2 points de plus qu’en 2008, et 6 de moins qu’en 1982. Les CDI continuent à représenter 3 actifs sur 4, sans tendance baissière. Par ailleurs, le modèle Uber connait des déboires. Alors, quel changement ? dans la banalisation et l’acceptabilité croissante des statuts alternatifs (microentreprise , portage …) Mais aussi dans la convergence des modes d’être au travail : le salarié en distanciel qui vient deux fois par semaine au bureau vit un quotidien de plus en plus proche de celui de l’indépendant.

Semaine de 4 jours : au moment où il s’agit de travailler davantage pour financer le modèle social, l’écologie et la reprise économique, la semaine de 4 jours peut faire figure de provocation. La tendance est pourtant présente : elle porte en germe probablement de nouvelles inégalités dans l’organisation du travail et dans les chances. Cette proposition est dans l’air: des entreprises la testent, elle sera dans les esprits dans les années à venir.

Retour du dialogue social : La crise a suscité de nombreux accords collectifs autour de l’organisation du travail et du distanciel. Or, en matière de télétravail, le législateur a veillé à ce que ni l’employeur ni le salarié ne puissent imposer leur choix , sauf circonstances exceptionnelles. On est obligés de s’entendre. En matière de dialogue social, aucun thème n’est jamais isolé: le télétravail a débordé sur tous les autres aspects de l’organisation de l’entreprise; cette dynamique va se poursuivre…

Pour en savoir plus : article publié dans  Cahier de tendances RH

Digital : risques d’une fracture sociale

Utiliser des outils collaboratifs ou faire des réunions en visio ne suffit pas à développer la culture digitale : pour que le digital constitue un réel levier pour développer la collaboration et coopération, il est indispensable d’avoir une utilisation pertinente des outils, et de développer une agilité personnelle.

La crise a accéléré le déploiement des infrastructures et des équipements matériels et logiciels et aussi a développé les usages auprès des salariés;  mais une véritable acculturation est nécessaire pour assurer les bénéfices escomptés.

Une généralisation de l’utilisation du digital auprès d’une partie importante de la population ne signifie pas que l’ensemble de la population active soit à l’aise avec le digital. C’est aussi le cas de personnes qui ont des responsabilités importantes. La combinaison entre une maturité numérique très hétérogène et le fait que le numérique soit devenu une quasi norme de la vie professionnelle, constitue un risque de fracture du corps social.

Au niveau de l’entreprise, ces fractures numériques risquent d’accentuer des fractures sociales existantes et d’en créer d’autres : discriminations sur des classes d’âge, décisions inadaptées de responsables, clivages nouveaux entre métier de terrain et tertiaire…

La contribution de la fonction Rh en ce domaine est majeure pour assurer le succès des transformations au sein des entreprises

Pour en savoir plus : https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/digital-et-travail-a-distance-le-risque-de-fracture/

DRH : une rentrée de vigilance sur les RPS

Regards croisés de deux experts en matière de RPS sur les risques de la rentrée, Marie Bouny, co-directrice de Stratégie et Performance sociale et  Natalène Levieil directrice de projet, Cabinet conseil LHH 

*Quel état d’esprit des DRH en cette rentrée ?

MB : les DRH vont devoir à nouveau faire preuve de résilience. La crise sanitaire qui n’est pas terminée entraine  inquiétudes et contraintes, sachant toutefois que les emplois sont en grande partie préservés : les licenciements si  redoutée n’ont pas eu lieu, les quelques PSE engagés concernant  davantage les petites/moyennes structures.

NL: Si les entreprises reprennent  la main sur le choix de leur organisation du travail, comme le préconise le protocole sanitaire, la plupart restent démunies : les anciens réflexes réapparaissent, par exemple réticence à accorder le télétravail.  Beaucoup d’interrogations légitimes en tant qu’employeur sur  la réunion des équipes  malgré la fin de la jauge de fréquentation

*Quels risques sociaux à traiter ?

MB : le grand défi vise la reconstruction des collectifs de travail : des conflits idéologiques peuvent apparaître entre salariés vaccinés et non vaccinés alors que  l’employeur n’a pas à connaître le statut vaccinal des collaborateurs. Les salariés craignent  de revenir dans les mêmes conditions de travail qu’avant crise. Par ailleurs, la pandémie a fait naître des attentes : management moins interventionniste, flexibilité dans l’organisation du travail, réflexion sur temps et cadre de vie. Si ces aspirations ne sont pas prises en compte, il y a risque de désengagement, démotivation et fragilisation des collectifs de travail.

NL : Nombreuses questions des managers : faut-il prévoir une journée de présence obligatoire en entreprise ? Quelle la valeur ajoutée du travail effectué au bureau ? Quel sens/intérêt du retour au bureau ? Quelle organisation du travail dans un format de travail hybride. Quelles  activités télé-travaillables ? Pour les fonctions supports, il s’agit souvent d’un traitement au cas par cas qui  risque de poser de problèmes à court terme, sachant par ailleurs que le télétravail peut être un atout pour le recrutement. Il y a donc lieu de créer de nouveaux modes de fonctionnement, ce qui demande du temps. Les attentes en matière de reconnaissance et d’augmentation de salaires sont aussi fortes : certains salaries en activité partielle n’ont pas bénéficié d’augmentation de salaire, contrairement à ceux qui ont travaillé à 100%, ce qui créé un sentiment d’iniquité : l’absentéisme qui a augmenté en 2020 pourrait rester à un niveau élevé.

*Le travail à distance devient-il la norme ?

NL : c’est le caspour une partie de la population d’actifs : le télétravail est  pour eux essentiel dans l’offre employeur. L vigilance est à maintenir à l’égard du sentiment d’appartenance à une entreprise dans laquelle les situations de travail sont très variées et peuvent donner un sentiment d’iniquité.

MB : le travail à distance ne concerne que 25 % des salariés : les autres travaillent  dans les mêmes conditions, en respectant le protocole sanitaire. Ce qui risque  de creuser les inégalités entre les télétravailleurs et les autres. Même s’ils ont pu percevoir, dans certains cas, la Prime Macron, le montant n’a pas été élevé et le versement est sans récurrence. Dans ce contexte, certaines  entreprises envisagent de mettre en œuvre  des diagnostics de climat social.

*Que doivent inclure les accords de télétravail ?

NL: le télétravail implique une analyse systémique pour appréhender l’ensemble des dimensions concernées par cette évolution : organisation,  qvt,  rapports sociaux…

L’enjeu des accords tient à l’équilibre entre le cadre posé par l’accord permettant de  de garantir l’équité et la définition de règles contraignantes  qui ne permettent pas aux managers avec leurs équipes de trouver l’organisation adéquate.

MB: les accords sont trop souvent restrictifs ; ils doivent aborder différents sujets :  conditions de travail, égalité professionnelle, organisation du travail, autonomie, flexibilité …Des éléments de solidarité sont nécessaires pour ressouder les collectifs.

Le télétravail implique de nouvelles méthodes d’évaluation pour aller vers un management par objectifs : panachage de critères individuels et collectifs pour évaluer la performance des salariés. Ces critères devraient aussi   prendre en compte des indicateurs environnementaux.

Pour en savoir plus :https://www.actuel-rh.fr/content/les-drh-vont-devoir-nouveau-faire-preuve-de-resilience-le-marathon-continue

« Confinés mais ensemble »

Des effets inattendus du confinement : travailler à distance en créant de la coopération et de la proximité sociale, c’est possible… l’actuelle crise sanitaire le démontre dans bien des contextes sous réserve de réunir une certain nombre de conditions :qualité de la communication, clarté des consignes, priorisation des actions, planification des réunions, appui managérial, respect des autres…

https://www.rhinfo.com/thematiques/management/collaboration-cooperation/confines-mais-ensemble

Le travail flexible : l’expérience de PWC rapportée par House of cadres

House of Cadres a rencontré Valérie Vézinhet, DRH du groupe PWC France qui présente les avantages de la flexibilité  en entreprise.

*Pourquoi mettre en place une politique active de flexibilité au travail ?

PWC est un groupe faisant travailler ensemble des équipes sur 8 pays avec une maison-mère en France avec 5 établissements à Paris et en régions. Ceci impose de travailler à distance d’autant qu’ 1/3 des salariés sont des consultants bénéficiant  de conventions nomades:  la mobilité dans le travail est inhérente à l’activité même si la mise en place du télétravail pour les populations sédentaires est plus récente.

La motivation est d’ordre internet pour fidéliser les collaborateurs et la flexibilité au travail correspond à leurs attentes compte tenu notamment d’une moyenne d’âge de 33 ans . Par ailleurs , les collaborateurs doivent s’adapter aux exigences de leurs missions chez les clients avec beaucoup d’investissement; une contrepartie est de leur offrir de la souplesse dans leur organisation. Mais également d’ordre externe car PWC conseillent les entreprises sur leurs organisations de travail et promeut la flexbilité en éditant des études sur le travail du futur.

*Quelles formes de souplesse au travail  sont retenues? 

Le travail à distance pour l’ensemble des collaborateurs: chacun peut sans formalité  travailler à distance 6 jours par mois. Tous les collaborateurs ont des équipements portables et peuvent travailler de n’importe où avec des applications et outils collaboratifs permettant de travailler ensemble sans l’être physiquement. Pour lever les freins culturels , une sensibilisation en interne au travail à distance a été réalisée. Le FlexWork (travail en temps choisi) est aussi encouragé pour moduler le temps de travail. En outre, les bonnes règles du eworking sont rappelées dans la Charte du bien vivre ensemble pour favoriser l’équilibre de vie de chacun et une attitude relationnelle respectueuse; le bon usage du numérique est également pris en compte avec des rappels sur le droit à la déconnexion.

*En quoi consiste l’autonomie organisationnelle et un environnement de travail flexible? 

La flexibilité au travail se développe avec un investissement important pour réorganiser les espaces de travail. Les bureaux privatifs fermés ont été supprimés pour différents espaces de travail collaboratif : bureaux ouverts pour le travail en équipe, salles de réunion de différentes tailles,  espaces collaboratifs non cloisonnés, auditorium. Les espaces sont aussi modulables : espaces de restauration  transformables en espaces de coworking en dehors des heures de repas.

Les collaborateurs sédentaires des fonctions internes prennent de nouvelles habitudes de travail avec un rapprochement des activités complémentaires et la cohésion de l’équipe se développe dans le fonctionnement en mode projet.. La dématérialisation des données et des documents accompagne aussi la démarche avec un dispositif de stockage interne pour accéder aux supports non dématérialisables. A souligner aussi l’adoption d’un dress code plus informel pour les activités hors clientèle, très apprécié des  jeunes collaborateurs, ce qui favorise aussi  la proximité. Enfin des parcours de carrière ont été mis en place pour favoriser la flexibilité au sein des métiers  et des  fonctions.

*Quid de la gestion de la parentalité ?

Des actions encouragent la parentalité en entreprise avec des préoccupations autour de  la mobilité, le développement des carrières, le salaire, les responsabilités. Au retour de  de congé maternité, les retours à temps partiel sont encouragés en veillant à l’égalité de chance ensuite.

*Quels projets en matière de QVT? 

2 points à développer : Renforcer la communication sur la mobilité, la flexibilité et le développement des carrières et  Développer les  pratiques favorisant l’équilibre de vie.

Pour en savoir plus :

https://houseofcadres.fr/la-flexibilite-a-tous-les-etages-le-nouveau-modele-pwc/

Vers d’autres formes de travail à distance ?

Un constat : les entreprises sont très prudentes dans la mise en place de la formule légale du télétravail.  Cependant diverses pratiques se développent avec des formules diverses : travail à distance, home working etc..

Une clarification est utile compte tenu des conséquences juridiques et pratiques tant pour le salarié que l’entreprise.

*Le télétravail correspond à une organisation de travail encadrée juridiquement et faisant référence aux technologies de la télécommunication.

Il se réalise en principe à  à distance du siège principal de l’employeur, en utilisant les technologies de l’information : ordinateur portable, connexion internet, téléphone mobile …

Il est réglementé par le code du travail qui détermine les conditions dans lesquels il peut être mise en oeuvre (loi du 23 mars 2012) : contrat de travail ou avenant, conditions d’exécution du télétravail (consultation du comité d’entreprise, définition des jours et plages horaires, moyens matériels, conformité des locaux, suivi managérial, réversibilité, c…)

*Le télétravail vise une organisation régulière à distinguer du travail à distance occasionnel répondant à des terminologies nouvelles: home office, mobile working, work-from-home. On est alors dans le cadre d’une souplesse offerte par l’entreprise permettant aux salariés d’exercer leur activité de manière ponctuelle pour travailler depuis leur domicile pour des motifs professionnels (concentration) ou personnels (contraintes familiales ou de la vie courante

*Le home office apparait comme une version allégée du travail à distance laissant une latitude au salarié pour choisir son mode de travail. Cependant si le code du travail n’encadre pas les situations de travail à distance ponctuel, l’entreprise n’est pour autant exonérée de ses obligations d’employeur et notamment celles concernant la santé et sécurité au travail. A minima, il convient de poser quelques règles pratiques sur lesquelles devront être consultés, pour avis, le comité d’entreprise et le comité d’hygiène et de sécurité -CHSCT-et, à défaut ,les délégués du personnel. Une annexe au règlement intérieur peut également être envisagée avec la mise en œuvre de la procédure applicable à cette catégorie juridique. (consultation des IRP, transmission à la Direccte, dépôt au Conseil de Prud’hommes).

Le droit du travail à distance est encore en création ; il devra prendre en compte la protection de la santé et la vie personnelle du salarié dans l’objectif d’apporter de la souplesse et un meilleur équilibre vie professionnelle/vie personnelle. Il est donc essentiel que le législateur et les partenaires sociaux intègrent les besoins non uniformes de tous les salariés en matière d’organisation du travail.

 

Pour approfondir le sujet, lire l’article de la Newletter d’House of cadres qui proposent des éléments intéressants :  données statistiques et  infographies https://houseofcadres.fr/teletravail-vs-home-office-quelles-differences-quelles-consequences/

Alternative au Télétravail: travail à distance, home working…différences et conséquences.

Un constat : les entreprises sont très prudentes dans la mise en place de la formule légale du télétravail.  Cependant diverses pratiques se développent avec des formules diverses : travail à distance, home working etc..

Une clarification est utile compte tenu des conséquences juridiques et pratiques tant pour le salarié que l’entreprise.

*Le télétravail correspond à une organisation de travail encadrée juridiquement et faisant référence aux technologies de la télécommunication.Il se réalise  à distance de l’établissement de travail en utilisant les technologies de l’information : ordinateur portable, connexion internet, téléphone mobile …

Il est réglementé par le code du travail qui détermine les conditions dans lesquels il peut être mise en oeuvre (loi du 23 mars 2012) : contrat de travail ou avenant, conditions d’exécution du télétravail: consultation du comité d’entreprise, définition des jours et plages horaires, moyens matériels, conformité des locaux, suivi managérial, réversibilité, etc…

*Le télétravail vise une organisation régulière à distinguer du travail à distance occasionnel répondant à des terminologies nouvelles: home office, mobile working, work-from-home. On est alors dans le cadre d’une souplesse offerte par l’entreprise permettant aux salariés d’exercer leur activité de manière ponctuelle pour travailler depuis leur domicile pour des motifs professionnels (concentration) ou personnels (contraintes familiales ou de la vie courante

*Le home office constitue une version allégée du travail à distance laissant une latitude au salarié pour choisir son mode de travail. Cependant si le code du travail n’encadre pas les situations de travail à distance ponctuel, l’entreprise n’est pour autant exonérée de ses obligations d’employeur et notamment celles concernant la santé et sécurité au travail. A minima, il convient de poser quelques règles pratiques sur lesquelles devront être consultés, pour avis, le comité d’entreprise et le CHSCT et, à défaut,les délégués du personnel.

Une annexe au règlement intérieur peut également être envisagée avec la mise en œuvre de la procédure applicable à cette catégorie juridique. (consultation des IRP, transmission à la Direccte, dépôt au Conseil de Prud’hommes).

Le droit du travail à distance est encore en création ; il devra prendre en compte la protection de la santé et la vie personnelle du salarié dans l’objectif d’apporter de la souplesse et un meilleur équilibre vie professionnelle/vie personnelle. Il est donc essentiel que le législateur et les partenaires sociaux intègrent les besoins non uniformes de tous les salariés en matière d’organisation du travail.

Pour en savoir plus: lire l’article de Judith Raffray publié par House of cadres

Télétravail vs. Home Office : quelles différences, quelles conséquences ?