Attribution de titre -restaurant : jurisprudence de la cour de cassation.

Contexte : Un salarié engagé en qualité de contrôleur du recouvrement par l’URSSAF) de Picardie a été autorisé à exercer ses fonctions selon l’horaire hebdomadaire fixé à 36 heures sur quatre jours et demi. Il a saisi la juridiction prud’homale afin d’obtenir l’attribution d’un titre-restaurant pour chaque vendredi travaillé depuis le 1er janvier 2014 et pour l’avenir.

Contentieux: L’employeur fait grief à l’arrêt de juger que le salarié pouvait bénéficier d’un titre-restaurant pour chaque vendredi travaillé depuis le 1er janvier 2014 et de le condamner à lui payer 109 titres-restaurant, alors qu’il résulte de l’article R. 3262-7 du code du travail qu’un titre-restaurant ne peut être alloué que lorsque le repas est compris dans l’horaire de travail journalier du salarié.

Cette condition n’est pas remplie, s’agissant d’une demi-journée de travail, si le salarié l’a effectuée intégralement avant de déjeuner et n’a donc pas repris son activité après ; qu’en l’espèce, l’employeur faisait valoir qu’il résultait des feuilles de pointage que le salarié n’avait qu’à très peu de reprises interrompu ses quatre heures de travail du vendredi pour prendre une pause déjeuner, puis revenir travailler, de sorte que, hors de ces quelques hypothèses pour lesquelles l’employeur proposait à titre subsidiaire de délivrer un titre-restaurant, les repas n’avaient pas été compris dans son horaire de travail du vendredi.

En se bornant à affirmer, pour allouer au salarié un titre-restaurant pour chaque vendredi travaillé à partir du 1er janvier 2014 soit 109 sur la période litigieuse, que l’attribution du titre-restaurant était due que le salarié ait pris ou non sa pause déjeuner, la seule condition étant que le repas soit compris dans son horaire de travail, sans rechercher si le salarié avait, chaque vendredi travaillé, interrompu ses quatre heures de travail pour revenir travailler ensuite, la cour d’appel n’a pas caractérisé en quoi le repas était, chaque vendredi, compris dans ses horaires de travail, et a privé sa décision de base légale au regard du texte susvisé.

La Cour de cassation a retenu que

* Aux termes de l’article R. 3262-7 du code du travail, un même salarié ne peut recevoir qu’un titre-restaurant par repas compris dans son horaire de travail journalier. Il en résulte que la seule condition à l’obtention du titre-restaurant est que le repas du salarié soit compris dans son horaire journalier.

*L’arrêt d’appel relève

– d’une part, qu’en application du protocole d’accord du 18 octobre 2013, relatif à l’aménagement du temps de travail au sein de l’URSSAF de Picardie, par avenant à son contrat de travail du 2 janvier 2014, le salarié a été autorisé à exercer ses fonctions selon un horaire hebdomadaire de trente-six heures en quatre jours et demi, avec choix du vendredi après-midi comme demi-journée non travaillée et avec la répartition suivante : durée journalière : huit heures, durée demi-journée : quatre heures, du lundi au jeudi et vendredi matin,

– d’autre part, que l’article 1-2 du protocole d’accord relatif à l’horaire variable à effet du 1er janvier 2014, au sein de l’URSSAF de Picardie, prévoit que les plages fixes sont réparties le matin de 9h15 à 11h15, et l’après-midi de 14h à 16h, que les plages mobiles sont réparties de 7h30 à 9h15, de 11h15 à 14h et de 16h à 19h et que la pause méridienne doit être prise sur la plage mobile de 11h15 à 14h et être au minimum de trente minutes.

Ce dont il résulte que la cour d’appel a retenu qu‘aucune disposition contractuelle ou conventionnelle n’imposait au salarié d’effectuer ses quatre heures de travail de façon continue et que la circonstance que son horaire journalier du vendredi fût fixé sur une demi-journée n’empêchait pas l’attribution d’un titre-restaurant dès lors que, quelles que soient l’heure à laquelle il commençait et la façon dont il organisait son temps de travail du vendredi matin au sein des plages fixe et mobiles déterminées par l’employeur, ses horaires de travail recoupaient nécessairement la pause déjeuner, dans la plage horaire fixée par l’employeur, faisant ainsi ressortir qu’un repas était bien compris dans son horaire de travail journalier du vendredi, peu important que le salarié eût ou non effectivement pris sa pause déjeuner.

Pour en savoir plus : Cas soc 13 avril 2023

https://www.legifrance.gouv.fr/juri/id/JURITEXT000047454876?init=true&page=1&query=21-11.322&searchField=ALL&tab_selection=all

Image de l’entreprise : étude Institut de l’entreprise

Les Français ont une bonne image de l’Entreprise, mais après une forte progression pendant la crise sanitaire, elle retrouve des niveaux pré-Covid.

La 3ème vague de ‘étude s’inscrit dans un contexte radicalement différent des deux premières : en 2017, tous les signaux économiques étaient au vert, tandis qu’en 2020 les difficultés d’une crise sanitaire majeure avaient ravivé un fort élan de solidarité dans le pays, auquel les entreprises avaient largement pris part. En 2022, on fait état d’une lassitude croissante et d’une confiance en berne en raison des multiples crises: sanitaire, climatique, géopolitique, énergétique, inflationniste… Les entreprises n’échappent pas au pessimisme généralisé des Français. La méfiance (44%) redevient la première caractéristique de l’état d’esprit des Français à l’égard des entreprises, devant la confiance (29%, -11 pts) qui prévalait en 2020.

L’enquête révèle que l’Entreprise continue globalement de bénéficier d’une bonne image auprès des Français (70%). Stable par rapport à sa 1ère mesure en 2017, ce chiffre témoigne en revanche de la fermeture de la parenthèse liée au Covid (78% de bonne image). Par ailleurs, 67% des Français (et 75% des salariés) considèrent que l’entreprise a une place structurante dans leur vie. Et ce, à l’heure d’un profond bouleversement du rapport au travail. 

*Compte tenu du contexte évoqué , tous les acteurs mesurés dans cette étude, sans exception, reculent quant au pouvoir que leur reconnaissent les Français pour améliorer le monde dans lequel on vit. L’entreprise (-5 points) est l’acteur qui est le moins impacté par ce recul. Les institutions politiques (maire -11 points ; président de Région, -11 points ; Union européenne, -11 points; président de la République -9 points); organisations internationales (-12 points) sont nettement plus concernées par ce recul. 

*les Français placent l’Entreprise (58%) comme le 3ème acteur qui a le plus le pouvoir d’améliorer le monde dans lequel on vit. Elle n’est devancée que par les citoyens eux-mêmes (67%) et les soignants (63%). 

* les dirigeants interrogés sont interpellés, voire inquiets, de l’affaiblissement des autres structures collectives, au premier rang l’État et syndicats. Pour eux, ce ne peut être que collectivement, de manière organisée et avec un État qui donne le cap, que les défis pourront être relevés.

S’agissant des attentes des Français à l’égard des entreprises, 3 thématiques prioritaires : 

*Dans un contexte de crise inflationniste, les Français attendent des entreprises un meilleur partage de la valeur pour protéger leur pouvoir d’achat. Derrière l’État (52%), les entreprises (32%) sont le 2ème acteur sur lequel les Français comptent le plus pour améliorer leur pouvoir d’achat.

*Le bien-être au travail est aussi une attente forte des Français à l’égard des entreprises, qui sont jugées à la hauteur en ce sens. S’ils étaient dirigeants d’entreprise, la priorité n°1 des Français serait le bien-être de leurs salariés (78%).

*Les Français attendent des entreprises qu’elles s’engagent plus encore dans la lutte contre la crise écologique. Pour 67% des Français (et 65% des salariés), la protection de l’environnement doit faire partie des priorités des entreprises. 

*Parce qu’une large majorité (84%) des Français estiment que l’École ne prépare pas suffisamment les élèves au monde professionnel, ils sont 55% (et 62% des parents d’enfants scolarisés) à juger nécessaire le rapprochement de l’Entreprise et de l’École. 37% le qualifie d’envisageable. 

*« RSE » et« Raison d’être » sont mal connues des Français et teintées d’un soupçon d’insincérité.  Si la connaissance de la RSE est majoritaire (61%) chez les Français, elle demeure fragile car seulement 20% d’entre eux savent précisément de quoi il s’agit. À l’inverse, 38% n’en ont jamais entendu parler. La notion de raison d’être, qui a fait l’objet de nombreux débats depuis une dizaine d’années, est encore moins bien appréhendée par les Français, puisque seuls 12% savent la définir précisément.

En outre, ni les politiques RSE ni l’adoption d’une raison d’être n’ont encore globalement convaincu les Français de la sincérité des entreprises qui s’en dotent. Parmi les Français qui en ont entendu parler, 51% estiment que les démarches RSE des entreprises ne sont pas sincères, contre 48% qui pensent qu’elles le sont. Et 63% des Français considèrent que les entreprises qui expriment leur raison d’être le font par opportunisme, et 36% pensent que cette démarche est sincère.

Loin de s’en alarmer, les dirigeants d’entreprise sont en phase avec l’opinion des Français sur ce point. Pour eux, c’est surtout par les actes que les entreprises prouveront leur sincérité à agir pour la société. Tous les dirigeants rencontrés s’accordent sur la nécessité pour les entreprises de développer un dialogue de confiance et un discours de preuves, nourris par des engagements mesurés et mesurables.

Pour sen savoir plus :https://www.institut-entreprise.fr/publications/face-aux-crises-les-francais-comptent-sur-lentreprise

Conditions de travail en 2021 : CNOC Rapport, mars 2023

A retenir :

* En 2021, les questions de prévention et de santé au travail ont à l’évidence pris une nouvelle dimension dans le débat public.

* L’année 2021 a en effet été marquée par la persistance de la crise sanitaire, mais aussi par l’adoption de la loi du 2 août 2021 et par le lancement du 4e plan santé au travail.

*Comme en 2020, la crise sanitaire a continué à fortement mobiliser les différents acteurs de la santé au travail, dont les grandes actions sont retracées dans ce bilan : services centraux et déconcentrés de l’État, Sécurité sociale, agences d’expertise, organismes de prévention, services de prévention et de santé au travail.

* La mobilisation de ces derniers dans la stratégie vaccinale s’est poursuivie et amplifiée, avec près de 2 millions d’injections réalisées par les professionnels de santé au travail

*Cette mobilisation a nécessité une re priorisation des missions à travers le maintien du dispositif exceptionnel de report de certaines visites périodiques…

A noter :Ce rapport, préparé annuellement par le Ministère chargé du travail et présenté aux partenaires sociaux réunis au sein du Conseil national d’orientation des conditions de travail (CNOCT), dessine un panorama global de l’action en faveur de la prévention des risques professionnels et de l’amélioration des conditions de travail pour l’année 2021.
Cette année est marquée par la poursuite de la crise sanitaire, l’adoption de la loi du 2 août 2021 pour renforcer la prévention en santé au travail et le lancement du 4e plan santé au travail.

Pour en savoir plus : https://medias.vie-publique.fr/data_storage_s3/rapport/pdf/289234.pdf

Pourquoi manager ne fait-il plus rêver ? un article publié par Courrier Cadres.

Auparavant synonyme d’ascension hiérarchique et de nouvelles responsabilités, la fonction de manager s’apparente aujourd’hui à stress et épuisement. D’après OpinionWay, 20% des cadres ne souhaitent plus gérer d’équipe.

Pourquoi ce manque de motivation à diriger des équipes ?

*Les confinements et le télétravail ont bouleversé les codes du management: face aux difficultés à diriger une équipe à distance, le découragement et le mal-être des managers se sont renforcés et la crise a détérioré les relations au sein des équipes, rendant difficile, parfois stressante, la gestion des collaborateurs à distance.

Selon Thierry Picq, Professeur à Emlyon “Le Covid-19 a révélé et accéléré des phénomènes déjà existants. Le manager a toujours eu beaucoup de responsabilités mais ça s’est amplifié aujourd’hui. Et pourtant, leur fonction n’est pas plus valorisée, ni mieux payée”,

*Les managers sont, comme leurs équipes, très attentifs à leur bien-être et en attente d’un équilibre entre leur vie professionnelle et personnelle. La prochaine génération de managers, ne voit plus le travail comme la première source d’épanouissement. Pour 45% des 18-24 ans, le premier indicateur de réussite est le bonheur et le bien-être au travail, suivi de seulement 33% pour la rémunération; ils privilégient le plaisir et aspirent à moins de responsabilités. 

*34% des managers travaillent plus de 50 heures par semaine: ces horaires à rallonge rendent difficile la conciliation entre la vie privée et vie professionnelle. Les nouvelles technologies tels que le téléphone portable et les applications de messagerie interne rendent les managers joignables à tout moment; s’y ajoute l’excès de responsabilités et le stress ressenti par 66% des managers et généré par les attentes trop élevées de la hiérarchie. Cette surcharge de travail s’explique par le cumul de deux fonctions : le management et l’opérationnel car les managers ne sont que rarement seulement managers,: ils assument cette fonction en plus de leur métier initial et le rôle de pilotage des équipes figure au milieu d’innombrables autres tâches.

*L’absence de formation au métier de manager: ils doivent endosser une nouvelle posture qu’ils ne connaissent pas: animation d’équipe, motivation, développement des collaborateurs ,leviers stratégiques et des compétences qui s’acquièrent. 

*Un mauvais management a des effets sur la productivité , le moral des équipes voire dégrader les relations, provoquer le départ de collaborateurs…Ceci faisant perdre à la fonction perd son attractivité.

*Du fait de la perte de légitimité de la profession perçue comme un fusible entre la direction et les collaborateurs, Les rapports se tendent aussi vis à vis de la direction :la fonction n n’est que peu considérée et apparaît souvent comme ingrate. “

Aujourd’hui, le manager doit donc changer de posture pour muer vers un rôle d’animateur voire de facilitateur.  Les entreprises doivent réinventer ce métier et valoriser le rôle des managers pour qu’il soit, non pas synonyme de contraintes, mais d’épanouissement professionnel. Cela commence par un travail d’identification et de formation des managers. Un collaborateur promu manager ne doit pas être le plus performant, le plus expérimenté ou celui ayant la plus grande ancienneté dans l’entreprise. Les équipes ont besoin d’un leader, d’un meneur, d’un facilitateur.

Il s’agiy d’un métier à part entière qui requiert certaines compétences managériales et comportementales innées ou potentielles,: Il faut réaffirmer la filière managériale non pas comme la voie de l’expertise, mais comme celle des relations humaines : compréhension des mécanismes humains, capacité d’écoute, gestion des conflits, leadership ou encore intelligence émotionnelle sont autant de compétences à développer pour apprendre à décoder les émotions de ses collaborateurs et les faire grandir.
Recentrer la fonction sur le management humain

Le rôle premier d’un manager est d’encadrer les collaborateurs et de les conduire vers un résultat donné.avec pour premier rôle : coordination et motivation des équipes. 

40% des managers veulent consacrer plus de temps à l’animation et la cohésion d’équipe, et 39% d’entre eux au développement des compétences de l’équipe.

Du côté des collaborateurs, cette redéfinition de la fonction managériale sur le plan humain stimule également leur investissement au travail : Les collaborateurs vont s’engager pour leur manager si le manager s’engage d’abord pour eux. Le manager a un rôle stratégique au sein des entreprises: garant de la stabilité RH et de la performance économique. 

Pour en savoir plus :http://courriercadres.com/entreprise/cadres-et-dirigeants/devenir-manager-ne-fait-plus-rever-que-peuvent-faire-les-entreprises-pour-que-ce-poste-attire-de-nouveau-les-jeunes-15022023

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La culture d’entreprise, pourquoi faire ?

Le concept de culture d’entreprise qui remonte aux années 1980 peut servir de levier afin de négocier un changement dans une entreprise sans le forcer.

*Qu’est ce que la culture d’entreprise ? Selon le sociologue des organisations Edgar Schein, il s’agir de l’ensemble des suppositions partagées par les membres d’une organisation pour résoudre leurs problèmes: clients, fournisseurs, employés, actionnaires, voisins… toutes les parties prenantes. L’action d’une entreprise ne peut qu’être en interaction; dans celles-ci des problèmes se posent: il faut négocier ou remplir un contrat ou engagement; faire face à une crise, garantir la cohésion du corps social. Donc négocier, prendre et exécuter des décisions plus ou moins adéquates.

Ces décisions sont celles non des dirigeants mais de tout membre du corps social de l’entrepris.: il faut ensemble toujours négocier et exécuter la décision avec les autres membres : une organisation peut être ainsi définie comme un système d’(inter)actions.

*Beaucoup de nos actions sont faites par habitude, accoutumés d’agir de telle ou telle manière : nos actions ont souvent un caractère conservateur qui rend toute volonté de changement, de modifier une réalité ou un état des choses donné malaisé d’où la fameuse résistance au changement… Encore nous faut-il bien nous rappeler que tout homme ou femme est rationnel et ne résiste donc pas sans raison au changement.. Or selon Dupuy, « On ne change pas les entreprises par décret ».

*La culture d’entreprise serait synonyme du système d’interaction qu’est cette entreprise, de l’organisation et non de sa structure (ou organigramme ou hiérarchie). Elle ne serait pas décretable, décidable par simple proclamation ou discours émis par un dirigeant ou son département de communication. Au contraire, elle serait plutôt la construction établie au fil des interactions entre les différentes parties de l’organisation, direction comprise. Ainsi, comprendre cette culture, c’est comprendre l’entreprise à la fois dans son unité comme un tout et dans sa complexité avec ses différentes facettes qui sont celles de son travail.

*Dès lors, pour qu’il y ait changement, il apparait nécessaire de comprendre l’organisation avec sa culture et ses suppositions partagées. La décision de la direction ne va-t-elle pas contre les habitudes, voire des intérêts de ses parties prenantes ? Y-a-t-il un moyen de négocier avec celles-ci pour que cette décision soit acceptée et surtout exécutée, et sinon quel serait les alternatives ? Plus qu’un simple outil de communication sur les valeurs, l’analyse de la culture apparaît tel un moyen d’intelligence ou d’(auto)compréhension de l’organisation avec l’ensemble des ressources humaines qui la composent.

Et ainsi fournir un levier pour un changement ou une transformation négocié, et non forcé de celle-ci.

Pour en savoir plus : https://www.fr.adp.com/rhinfo/articles/2023/05/la-culture-dentreprise-pour-quoi-faire.aspx?cid=elq_sales_enablement_42687&campaignid=42687&ecid=25483195&utm_source=eloqua&utm_medium=email&utm_campaign=ESI_FY23_FR_Q4_Newsletter_RH-Info-Blog-May1&elqTrackId=b74b6ec481174f1bbdc3f0c093620f73&elq=e05f753598e142c7967fff85f0869efe&elqaid=225154&elqat=1&elqCampaignId=42687

Protection du salarié dénonçant un harcèlement moral : revirement jurisprudentiel

La Cour de Cassation vient d’opérer un revirement de jurisprudence sur la qualification des faits de harcèlement moral par le salarié qui dénonce de tels faits.

Pour rappel « Aucun salarié, aucune personne en formation ou en stage ne peut être sanctionné, licencié ou faire l’objet d’une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, notamment en matière de rémunération, de formation, de reclassement, d’affectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat pour avoir subi ou refusé de subir des faits de harcèlement sexuel ou moral.« 

Pour que l’auteur d’une dénonciation de faits de harcèlement moral puisse se prévaloir de cette immunité, la jurisprudence a tout d’abord posé une condition : le salarié devait avoir expressément qualifié les faits de harcèlement moral. Le salarié qui dénonçait des agissements sans les qualifier de harcèlement moral ne pouvait donc pas obtenir l’annulation de son licenciement au motif qu’il serait motivé, ne serait-ce qu’en partie, par référence à cet acte de dénonciation.

La Cour de Cassation vient d’opérer un revirement de jurisprudence le 19 avril 2023. Désormais, le salarié qui dénonce des faits de harcèlement moral est protégé même s’il ne qualifie pas les faits qu’il dénonce de harcèlement moral, sauf mauvaise foi, laquelle ne peut résulter que de la connaissance par le salarié de la fausseté des faits qu’il dénonce.

A retenir :

* le salarié peut se prévaloir, devant le juge, de la protection contre le licenciement, quand bien même il n’aurait pas lui-même employé les mots « harcèlement moral » pour qualifier les faits dénoncés. La Cour de Cassation considère que cette nouvelle solution ne s’applique que si l’employeur ne pouvait légitimement pas ignorer que le salarié dénonçait bien des agissements de harcèlement à la lecture de l’écrit que celui-ci lui avait adressé et ayant motivé son licenciement.

*les termes employés par le salarié doivent « manifestement » correspondre à la dénonciation d’agissements de harcèlement moral.

Pour en savoir plus : Cass. soc., 19 avril 2023, n° 21-21.053

https://www.legisocial.fr/livrets-et-depliants/livret-harcele
ment-moral-sexuel.html »

Recrutement: identification des soft skills

Longtemps, les organisations ont considéré les soft skills comme un « petit plus » auquel former leurs meilleurs talents, pour les récompenser. Ces compétences n’avaient alors rien de déterminant ; mais la complexité dans laquelle les entreprises évoluent, et les réorganisations suscitées par la crise sanitaire, ont changé la donne. De nombreuses organisations recrutent désormais par les soft skills, vues comme des leviers-clés de performance .. Point sur les pratiques de recrutement en vigueur – et sur certaines initiatives prometteuses.

Lors du recrutement, les soft skills sont incontournables… mais délicates à appréhender

En 2022, le baromètre WeSuggest sur l’évaluation des soft skills par les recruteurs indique que ces derniers sont 78 % à estimer connaître et évaluer les soft skills des candidats en toute objectivité. Pourtant, une nouvelle recrue sur deux ne passe pas plus de 18 mois dans l’entreprise, après son embauche. Par ailleurs, le rapport global The Future Of Work 2022 de Monster pointe le manque de compétences des candidats, dont une bonne partie de soft skills. Ainsi, alors que les organisations recherchent en priorité des professionnels capables de travailler en équipe et de coopérer, de bien communiquer, de résoudre des problèmes et dotés de pensée critique, les soft skills qui manquent le plus aux candidats sont la communication, la résolution de problèmes & la pensée critique, ainsi que la fiabilité[1].

L’absence de « définition » des soft skills s’avère problématique : comment identifier des compétences que l’on peine à cerner ? Il ressort du baromètre WeSuggest 2022 que le recrutement par les soft skills se fait de façon « intuitive » avec les candidats, lors des entretiens – selon 84 % des répondants ! 27 % des recruteurs interrogés s’appuient sur des « tests psychométriques » et 31%, sur un « guide d’entretien ».

Le baromètre des soft skills 2023 de CSP DOCENDI[2]  révèle que seules 21 % des organisations « disposent de méthodes d’évaluation des soft skills ou sont en train de s’en doter ». 6 % des répondants seulement octroient à la fonction recrutement le lead de l’identification et du développement des soft skills, en entreprise.

Quid des « bonnes pratiques » ? les soft skills sont mentionnées dans de nombreuses offres d’emploi; elles sont encore trop rarement mises en relation avec les enjeux du poste et l’environnement de travail. En l’absence de démarche « processée » d’évaluation, il est important de connaître les biais cognitifs susceptibles d’agir lors d’un recrutement.

Certaines « bonnes pratiques » peuvent toutefois éviter de tomber dans ces biais : l’attention prêtée à la communication para-verbale et non verbale ; la posture bienveillante et l’écoute active des recruteurs. Il est important également de savoir « lire entre les lignes des CV » : une expérience de bénévolat dans une association caritative témoigne de l’empathie d’un candidat et de son implication dans un cadre collectif. Les recruteurs doivent aussi inviter les candidats à raconter certaines situations professionnelles qu’ils ont vécues, pour faire ressortir les soft skills qu’ils ont alors mobilisées….

Selon l’Apec, l’étape de sélection des candidats ne doit pas être le seul  moment  où l’on se préoccupe de soft skills…Les professionnels RH et les managers à ces compétences doivent être formés pour leur repérage et leur « vérification » . Il peut être utile que les candidats rencontrent au delà des professionnels du recrutement et leur futur manager, certains membres de l’équipe.

L’évaluation des soft skills lors du recrutement sera d’autant plus juste qu’elle sera outillée – via un Assessment Center ou un test psychométrique bien choisi.- sachant que les réponses à un test gagnent à être ensuite mises en situation dans le cadre des entretiens.

Dans l’attente d’une norme AFNOR portant sur les soft skills,, certaines initiatives ont vu le jour pour faire de ces compétences de véritables leviers d’employabilité à destination des candidats:  Fondation Mozaïk,  Softskills Talents…

A retenir :

*78 % des recruteurs estiment connaître et évaluer les soft skills des candidats en toute objectivité – mais seules 21 % des organisations disposent d’une méthode d’évaluation ou sont en train de s’en doter.

*Selon l’Apec, tout recrutement par les soft skills nécessite une démarche systémique des entreprises à l’égard de ces compétences.

*Grâce à des initiatives comme celle d’Article 1 et de la Fondation Mozaïk, avec le soutien de la Fondation Accenture, les soft skills deviennent des leviers d’employabilité pour des actifs / futurs actifs rencontrant des difficultés d’accès à l’emploi

Pour en savoir : http://ormation.lefebvre-dalloz.fr/actualite/recrutement-2023-soft-skills-demandees-et-reellement-identifiees-0?utm_source=abonl&utm_medium=email&utm_campaign=newsletterrh&utm_content=newsletter&utm_term=rh&IDCONTACT_MID=a51b114062c339230d246614118e0

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Les enjeux pour Marylise LEON à la tête de la CFDT: analyse d’Hubert Landier

*La CFDT doit probablement son relatif succès à un certain nombre de points forts :

-une gouvernance est claire, ce qui lui aura évité des happenings qu’auront représentés les successions de Bernard Thibault puis celle de Philippe Martinez à la CGT. Elle apparaît comme moins divisée, voire moins « balkanisée », que celle-ci.

-une approche est plus ouverte à des problématiques nouvelles, aux revendications « qualitatives » et non plus centrées uniquement sur le salaire et l’emploi. Ainsi elle se sera, plus tôt que d’autres, intéressée aux conditions de travail.

-une implantation favorable dans les catégories intermédiaires (techniciens) rejetant souvent une politique revendicative exprimée en termes d’affrontement.

*La difficulté toutefois pour elle est que pour négocier, il faut être deux. La CFDT se trouve confrontée à une difficulté majeure, qui concerne tout syndicat soucieux de privilégier la négociation et le compromis.

–Face à des interlocuteurs eux-mêmes désireux de progresser par voie de négociation et de compromis, tout va bien. La CFDT entre alors dans la voie de la « co-construction » et représente ainsi, pour l’entreprise ou pour les pouvoirs publics, un interlocuteur privilégié par rapport à celles des organisations dont l’action se fonde d’abord sur la recherche d’un rapport de force favorable.

–Le problème se corse quand tel n’est pas le comportement de ses interlocuteurs et quand, pour eux, il n’est question de négocier que lorsque l’on ne peut pas faire autrement, la CFDT doit alors faire preuve de fermeté.

C’est ce qu’elle aura fait en participant activement à l’action menée par l’intersyndicale contre le projet de loi sur le report à 64 ans de l’âge légal de départ à la retraite. N’ayant pu se faire entendre auparavant par le gouvernement, l’ensemble des confédérations syndicales auront fait front commun contre ce qui leur semblait inacceptable, tant sur le fond que sur la méthode. Et jusqu’au bout leur action aura été soutenue, dans sa grande majorité, par l’opinion publique.

*Comment reprendre le dialogue compte tenu du caractère inflexible de la politique menée par le président de la République avec l l’alternative : soit refuser l’offre de « dialogue » proposée par le gouvernement; soit revenir à la posture traditionnelle consistant à s’engager, chacun pour soi, dans un processus de » négociation.

A la date du 09/05/2023, la CFDT, la CGT et la CFE-CGC ont accepté l’invitation de la première ministre, pour des rencontres bilatérales prévues les 16 et 17/05/2023. FO, après avoir consulté ses instances dans l’après-midi, a choisi de répondre favorablement à l’invitation et la CFTC doit se prononcer prochainement .

Laurent Berger, et demain Marylise Léon, devront jouer finement : comment réamorcer le jeu de la négociation sans que la CFDT apparaisse pour autant comme ayant brisé l’unanimité syndicale ?

Ne pas oublier par ailleurs que le Medef a manifesté son accord sur le report de l’âge de la retraite tout en « regrettant » la façon dont la loi a été adoptée. Il se montre défiant quant à la capacité du gouvernement à engager le dialogue et met en avant son propre calendrier social, doublant celui du gouvernement, et qui répond aux préoccupations des syndicats, notamment pour l’emploi des seniors. Le risque pour les pouvoirs publics est de se retrouver hors-jeu par rapport aux « partenaires sociaux ».

A retenir le contexte dans lequel débutera le mandat de la future secrétaire générale de la CFDT : conserver la posture conforme à son principe du « gagnant-gagnant » sans apparaître pour autant comme un syndicat de complaisance instrumentalisé par ses interlocuteurs au détriment de l’unité syndicale.

Pour en savoir plus : article Hubert LANDIER
https://outlook.live.com/mail/0/inbox/id/AQMkADAwATY0MDABLWQzZGItYTA4Ni0wMAItMDAKAEYAAAPgGEtmEyqPRLcVbzhGfVpeBwAqGkTBS%2BVYQ7aonggMCNgoAAACAQwAAAAqGkTBS%2BVYQ7aonggMCNgoAAYm1Y2BAAAA

ChatGPT et la fonction RH : témoignages publiés par Editions législatives

*Hymane Ben Aoun, Aravati (groupe Humanskills), Présidente Commission recrutement Syntec Conseil :L’émergence de ChatGPT intervient dans un contexte proche de celui de l’arrivée de Linkedin : cet outil peut être utiliser pour simplifier beaucoup de taches ; rédiger un brouillon d’offre d’emploi, préparer une trame de fiche de poste ; lister les compétences indispensables à avoir pour occuper tel ou tel type de poste ; définir des questions d’entretien structuré pour évaluer une compétence technique ou comportementale…Pour autant il faut être très vigilant : la confidentialité n’est pas garantie et ChatGPT ne fait pas la distinction entre le vrai et le faux. Il serait dangereux de ne pas être capable de corriger ses approximations, oublis ou erreurs. Il faut avoir le discernement nécessaire pour analyser ce qu’il produit et pouvoir hiérarchiser les aptitudes primordiales à un poste, comprendre le contexte, adapter la demande à un environnement donné. ChatGPT pourrait être un super assistant libérant de certaines tâches chronophages à faible valeur ajoutée pour nous concentrer sur le fond : conseil, relation et analyse représentant l’essentiel de la fonction Rh, laquelle nécessite une réelle expertise pour pouvoir utiliser ChatGPT à bon escient.

 *François Geuze, ex DRH, Expert pour Dever et e-Consulting RH : Cet outil peut être utile pour la fonction RH : aider à rédiger une offre d’emploi classique, répertoriant des compétences déjà identifiées sur le Net pour des emplois similaires. Il peut aider à la détermination des savoir-faire clés pour un poste donné ou d’accompagner la montée en compétences d’un collaborateur en ciblant les formations nécessaires à son évolution.  Sur un plan juridique, il peut être utile à la préparation d’un accord sur le télétravail, d’une lettre d’avertissement, tout ceci dans une logique de recommandations. Mais ChatGPT n’a aucune imagination et surtout, les réponses ne sont pas contextualisées et adaptées à la culture au secteur d’activité d’une entreprise donnée : un copier-coller étant insuffisant à répondre à une situation précise. Les professionnels RH ne sont pas sur le point de disparaître. 

*Dan Guez, co-fondateur du cabinet de recrutement Opensourcing, : Plusieurs secteurs de la fonction RH sont, touchés par cette révolution. Pour le recrutement, l’apport de l’outil est indéniable : écrire une offre d’emploi pour un poste très pointu demandant des compétences techniques,dans un temps record. Préparer un questionnaire pour un test métier, réaliser une fiche de poste ou refaire un site carrière.  Pour la formation, l’outil peut élaborer des modules pédagogiques. D’autres fonctionnalités innovantes devraient voir le jour : mise en relation de ChatGPT et d’un candidat sur le modèle d’un chatbot ou l’intégration de l’outil à des fichiers Excel pour agréger des données de conventions collectives à la paie.

Les métiers RH vont indéniablement se transformer mais pas disparaître. Il faudra toujours un professionnel RH pour sourcer les candidats, intégrer la marque-employeur dans une offre d’emploi, apporter une touche personnelle : validation et enrichissement par un professionnel resteront nécessaires. Cependant il convient de redéfinir les métiers RH, en dégageant une valeur ajoutée aux tâches jusqu’ici exercées, en déterminant de nouveaux rôles : ceci suppose une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences spécifiques à la fonction RH, avec un plan de formation dédié.

 *Pascal Vitoux, Chief Product, Syfadis (logiciels experts du développement des compétences) : « ChatGPT s’immisce dans l’entreprise à tous les niveaux : source d’inspiration pour programmes de formation, référentiels de compétences, conception de questionnaires/quizz, utilisé comme un outil de coaching, en guidant l’apprenant. Mais l’outil a ses limites : actualisation de sa base de données s’arrêtant à 2021, problème de propriété intellectuelle et de fiabilité/confidentialité des données. ChatGPT doit être utilisé avec un esprit critique : il ne remplacera pas les responsables formation mais facilitera le travail en leur permettant de se concentrer sur la personnalisation de la formation, pour éviter les décrochages, pour rendre les formations plus efficaces et adaptées aux besoins de chacun.

Pour en savoir plus :https://www.editions-legislatives.fr/actualite/chatgpt-allie-ou-menace-pour-les-rh/?utm_source=newsletterownpage-RH&utm_medium=email&utm_campaign=NewsletterOwnpage&_ope=eyJndWlkIjoiZWY4YWY0ZTM1NTNiODhmZmFjZmI3OTUxMDMxYWI0ODYifQ%3D%3D&visiblee_c=10140&visiblee_e=DgcRWjJdEnQYKh01IgAfGQUxHFk%2FXhYzBGwSKw%3D%3D

Médecin du travail, préconisation d’un poste en télétravail pour le salarié déclaré inapte: proposition de l’employeur même si télétravail non mis en place dans l’entreprise.

Lorsqu’un salarié déclaré inapte par le médecin du travail à reprendre l’emploi qu’il occupait précédemment, il bénéficie d’un droit au reclassement. L’employeur est tenu de rechercher un autre emploi approprié aux capacités du salarié, en tenant compte des conclusions écrites du médecin du travail, notamment des indications qu’il formule sur l’aptitude du salarié à exercer l’une des tâches existantes dans l’entreprise. L’emploi proposé doit être aussi comparable que possible à l’emploi précédemment occupé, au besoin par la mise en œuvre de mesures telles que mutations, transformations de postes ou aménagement du temps de travail..

En l’espèce, une salariée secrétaire médicale responsable d’un service  de santé au travail, avait été déclarée inapte à son poste de travail. L’avis d’inaptitude précisait qu’elle  »pourrait occuper un poste administratif sans déplacement et à temps partiel (deux jours par semaine) en télétravail avec aménagement du poste approprié ».

L’employeur licencie la salariée pour inaptitude et impossibilité de reclassement: celle-ciconteste la validité de son licenciement et réclame dommages et intérêts .
La cour d’appel lui fait droit au motif que l’employeur a manqué à son obligation de reclassement en n’aménageant pas le poste occupé par la salariée en télétravail. Elle estime que l’aménagement de poste de la salariée par sa transformation en un emploi à domicile faisait partie intégrante de l’obligation de reclassement incombant à l’employeur.

L’employeur forme un pourvoi en défendant ne pas être tenu créer spécifiquement un poste adapté aux capacités du salarié. Il considère qu’il ne peut se voir imposer d’aménager en télétravail le poste de la salariée que si le télétravail a été mis en place au sein de l’entreprise. Or il n’existait aucun poste en télétravail au sein du centre de santé au travail. En outre, le télétravail ne serait pas compatible avec l’activité de la salariée qui requiert le respect du secret médical.

La Cour de cassation rejette l’argumentation de l’employeur et confirme l’arrêt d’appel. Elle relève que les missions de la salariée à son poste de « coordinateur » ne supposaient pas l’accès aux dossiers médicaux et, étaient susceptibles d’être pour l’essentiel réalisées à domicile en télétravail et à temps partiel comme préconisé par le médecin du travail. Elle ajoute qu’il n’est pas nécessaire que le télétravail soit mis en place dans l’entreprise pour être proposé au salarié dans la mesure où l’aménagement d’un poste en télétravail peut résulter d’un avenant au contrat de travail.

Pour en savoir plus :.https://formation.lefebvre-dalloz.fr/actualite/inaptitude-quand-le-teletravail-preconise-par-le-medecin-du-travail-simpose-lemployeur?utm_source=abonl&utm_medium=email&utm_campaign=newsletterrh&utm_content=newsletter&utm_term=rh&IDCONTACT_MID=a51b114062c3392