Manager différemment rend-il le dialogue social inutile ?

Michel Weill a participé à une enquête, menée par Réalité du dialogue social, en région Auvergne-Rhône-Alpes sur la réalité du dialogue social dans les entreprises ayant, ou revendiquant, « un mode de gouvernance atypique. Qu’est devenu le dialogue social dans ces entreprises et en quoi ces formes de management, d’organisation et de gouvernance ont-elles permis de mieux résister à la crise sanitaire ?

L’enquête porte sur 14 PME de 15 à plusieurs centaines de salariés appartenant à différents secteurs d’activité de service ou de production, avec ou sans représentation des salariés, et de différents statuts, ayant entamé une mue managériale…Ces travaux empiriques se sont nourris de plusieurs publications ; Suzy Canivenc « Les nouveaux modes de management et d’organisation, Innovation ou effet de mode » ; « Le  cas d’une coopérative de commerce alimentaire biologique » de C. Ollivier/ J.Deneuve et l’article de M.Richer, « Transformation du management, la révolution de la confiance »

La genèse de la démarche est très variable, souvent multifactorielle : expérience douloureuse à conjurer, événement conduisant à nouvelles idées, lecture d’un théoricien, rencontre, participation à un réseau/organisation, volonté humaniste, conviction que la performance passe par l’engagement et la reconnaissance de tous…

*A propos de la gouvernance : on relève des innovations de gouvernance, managériales et organisationnelles, les premières n’étant pas es plus nombreuses.-Parmi les SCOP du panel, seule leur gouvernance peut être qualifiée de démocratique :  le CODIR et la gérance constituant les lieux du partage, avec l’élection périodique de ces instances. Dans la plus grande, 100 salariés, 3 représentants du CSE siègent au Conseil d’administration et en constituent le tiers aux côtés des 6 membres du CODIR. Aucun élu du CSE ne siège au CODIR, une réelle distinction entre dialogue managérial et dialogue social. -Dans les entreprises privées ou associations, le caractère innovant ou « libéré » concerne le management et l’organisation, mais pas la gouvernance : un caractère démocratique donc très encadré…

*A propos de la taille : Dans les entreprises d’une certaine taille, « l’innovation » vise à découper l’activité ou le métier en sous-unités : centres de profit ou équipes autonomes ou semi-autonomes. Plus innovant est la validation, voire le choix du leader par l’équipe et leur niveau d’auto-organisation…Dans les entreprises plus petites, la participation se joue au niveau de l’ensemble de l’entreprise : groupes de travail, « méta-cercles » pour fluidifier l’organisation et réguler les désaccords.

*A propos de l’organisation et de l’autonomie des collectifs : On note une plus grande autonomie individuelle laissée aux salariés, avec une évolution des collaborateurs vers une autonomie nouvelle. La place de la hiérarchie intermédiaire, absence, appui ou hiérarchie, reste toujours présente. Les modalités concrètes de l’autonomie sont très variées et souvent valorisée dans les projets de « libération » de l’entreprise. 2 entreprises ont adopté à l’initiative des directions et à la satisfaction de la quasi-unanimité des salariés, la semaine de 4 jours. Le degré de transparence, le mode de fixation et le mode de décision, la place de la participation et de l’intéressement varient considérablement d’une entreprise à l’autre.

*A propos des incidences COVID : Dans un premier tiers des entreprises, l’impact de la pandémie a été faible ou nul. Ensuite l’impact a été significatif sans entraîner de changements majeurs. Pour beaucoup, la pandémie a favorisé « une prise de conscience d’un changement de paradigme : adaptabilité au changement, équilibre entre coopération et compétition, prise de décisions individuelles, self-management… » Enfin les entreprises ont connu une évolution à la faveur de la crise qui a agi comme un vrai révélateur de profonds dysfonctionnements : obligation de faire confiance au management, projet de nouvelle organisation négocié en bonne intelligence avec les représentants du personnel, négociation d’une charte du télétravail en support d’une nouvelle organisation.

*A propos du dialogue social : Dans les entreprises de moins de 25 salariés, le dialogue social institutionnel n’existe pas ou joue un rôle tout à fait marginal. Certaines entreprises ont mis en place leur propre instance pour dialoguer avec les salariés: médiateurs-régulateurs élus, conseil d’entreprise, instance d’information/consultation, mais pas de décision, recours au référendum. Dans 3 des 5 entreprises de 50 à 100 salariés, le dialogue social est actif à travers le CSE élu sur listes non syndicales. Ce n’est que dans les entreprises de plus de 200 salariés que le dialogue social institutionnel est porté par des syndicats, mais selon 2 tendances : *dans une entreprise il a été largement vidé de sa substance par le nouveau management libéré, malgré la signature d’un accord QVT. *dans une autre, il a pris de l’ampleur sous l’impulsion du dirigeant : apparition de 2 délégués syndicaux, meilleure définition des rôles entre conseil d’administration comprenant des salariés-actionnaires et la représentation du personnel au sein du CSE.

On observe vraiment deux catégories de dirigeants qui initient de nouveaux modes de management : ceux qui ont une représentation négative du dialogue social, celui-ci est compris comme une tentative pour s’en passer. Le dialogue social, quand il existe, reste très formel et les choses importantes se passent ailleurs : ceux qui en ont une vision positive, ou pour le moins neutre, et qui cherchent les voies d’intégration du dialogue social dans la stratégie d’organisation mise en place, quitte à en imaginer de nouvelles modalités.

Après cette approche dans différentes expériences nouvelles de changement de management, la conviction est que le dialogue social garde toute sa valeur dans une organisation qui a compris l’importance du travail dans la performance.

Pour en savoir plus : https://www.metiseurope.eu/2023/04/08/manager-differemment-rend-il-le-dialogue-social-inutile%e2%80%89/

L’emploi des seniors en France et à l’étranger: séminaire emploi du 23 03 23

Pour mémoire :

*L’objectif du séminaire « Politiques de l’emploi – Interactions de l’économique et du juridique » est de permettre la confrontation objective des points de vue entre économistes et juristes, et plus largement entre les acteurs intéressés par la réflexion sur les politiques d’emploi, universitaires comme praticiens.

*Le séminaire « Politiques de l’emploi – Intéractions de l’économique et du juridique » est présidé par Gilbert Cette, Professeur d’économie associé à la Neoma Business School et Jean-Emmanuel Ray, Professeur à l’École de droit de Paris I – Sorbonne

*Sont intervenus le 23 mars 2023, sur le thème « L’emploi des seniors en France et à l’étranger » :

• Hippolyte d’Albis – Responsable du pôle Economie de l’inspection Générale des Finances et Professeur à l’Ecole d’Economie de Paris
• Françoise Schoenberger – Directrice du Développement Social, Groupe LVMH
• Jean-Claude Barboul – Directeur de la stratégie du paritarisme chez Allianz France et ancien président de l’Agirc Arrco
• Dimitris Mavridis – Économiste à l’OCDE, vieillissement et politiques de l’emploi

Synthèse :

*En France, le taux d’emploi des seniors (55-64 ans) a fortement progressé ces dernières années, passant de 30 % en 2000 à 56 % en 2021, en lien avec le recul des départs anticipés, les changements démographiques et les réformes des retraites successives. Il reste cependant faible en comparaison avec les autres pays européens (61 % en moyenne en 2021 dans l’Union européenne), et en particulier pour les 60-64 ans (35 % en France contre 48 % en moyenne dans l’UE). 

*Si les séniors sont moins souvent au chômage que les autres catégories d’âge, ils ont plus de difficultés à retrouver un emploi après un épisode de chômage.

*Des freins à l’emploi des seniors existent à la fois du côté de demande et de l’offre de travail. Le coût élevé du travail des seniors, qui peut être décorrélé de leur productivité, et la perte d’employabilité avec l’âge, liée aux conditions physiques ou au manque de formation, pèsent sur la demande de travail. Les seniors peuvent également faire face à des préjugés et discriminations. Côté offre, les revenus de remplacement des seniors peuvent réduire les incitations financières au retour à l’emploi, et le manque d’adaptation des conditions de travail au vieillissement (problèmes de santé, pénibilité au travail) peut pousser à une sortie précoce de l’emploi.

*D’un point de vue économique, le séminaire a cherché à établir un état des lieux du travail des seniors aujourd’hui, en prenant en compte les évolutions des métiers et des conditions de travail, et à identifier les outils permettant de maintenir les travailleurs séniors en emploi et d’accompagner au mieux les chômeurs seniors vers l’emploi. Les interventions ont permis d’effectuer une comparaison internationale, en présentant notamment les politiques publiques mises en œuvre à l’étranger pour renforcer l’emploi des seniors.

*Du point de vue juridique, le séminaire s’est interrogé sur l’efficacité de l’arsenal juridique qui permet de protéger les seniors des discriminations fondées sur l’âge. Le séminaire a apporté un éclairage sur la manière dont les entreprises s’emparent du sujet à travers le dialogue social. Comment le Comité social et économique ou Commissions santé, sécurité et conditions de travail se sont-ils saisis des sujets de pénibilité pour les travailleurs expérimentés ? Comment la gestion active des âges intègre-t-elle la gestions prévisionnelle de l’emploi et des compétences ?

Pour en savoir plus :https://www.tresor.economie.gouv.fr/Evenements/2023/03/23/seminaire-emploi-l-emploi-des-seniors-en-france-et-a-l-etranger

Travail :organisation hybride

Le rapport au lieu de travail a irrémédiablement changé, les modalités de travail alternatives au CDI s’ancrent dans le quotidien, la souplesse s’est insinuée partout ou presque. Il s’agit de maintenir l’unité dans la diversité des statuts et l’éparpillement des présences, mesurer et gérer la performance dans le nouvel environnement, guetter l’avènement des effets secondaires imprévisibles qui accompagnent toute transformation.

Organisation hybride: le travail à distance ne s’applique pas à tout le monde, mais concerne toutes les entreprises. Trouver la juste règle pour garantir à la fois le maintien de la performance, une dose de liberté et d’autonomie, l’efficience du collectif et l’égalité de traitement : la fonction RH s’y implique depuis le confinement, sachant qu’il nécessite des essais et erreurs pour arriver à maturation.

L’organisation hybride est une transformation systémique, qui combine dimension humaine, enjeux de performance, volet légal et conventionnel, conséquences immobilières, équipement informatique et mobilier, formation, prévention des risques,…ll faut remettre en place des relations humaines, être à l’affût des du bizarre que peut émettre une organisation nouvelle, ce qui suppose une multidisciplinarité de la fonction RH..

Lieu de travail déstructuré : depuis 2020, les entreprisse ont vécu une expérience de décorporation; depuis nombre d’entre elles ont fait évoluer leurs locaux: des morceaux de bureau se sont introduits au domicile des collaborateurs, jusqu’alors lieu de vie privée. En parallèle, s’est mis en place une tendance à l’autonomisation et le management par projet, qui à terme ne peut manquer d’affecter également les collaborateurs présentiels. Ces effets ne sont pas terminés.

Nouvelles formes de travail : une non-tendance ? Les indépendants représentent 12,6 % des actifs : 2 points de plus qu’en 2008, et 6 de moins qu’en 1982. Les CDI continuent à représenter 3 actifs sur 4, sans tendance baissière. Par ailleurs, le modèle Uber connait des déboires. Alors, quel changement ? dans la banalisation et l’acceptabilité croissante des statuts alternatifs (microentreprise , portage …) Mais aussi dans la convergence des modes d’être au travail : le salarié en distanciel qui vient deux fois par semaine au bureau vit un quotidien de plus en plus proche de celui de l’indépendant.

Semaine de 4 jours : au moment où il s’agit de travailler davantage pour financer le modèle social, l’écologie et la reprise économique, la semaine de 4 jours peut faire figure de provocation. La tendance est pourtant présente : elle porte en germe probablement de nouvelles inégalités dans l’organisation du travail et dans les chances. Cette proposition est dans l’air: des entreprises la testent, elle sera dans les esprits dans les années à venir.

Retour du dialogue social : La crise a suscité de nombreux accords collectifs autour de l’organisation du travail et du distanciel. Or, en matière de télétravail, le législateur a veillé à ce que ni l’employeur ni le salarié ne puissent imposer leur choix , sauf circonstances exceptionnelles. On est obligés de s’entendre. En matière de dialogue social, aucun thème n’est jamais isolé: le télétravail a débordé sur tous les autres aspects de l’organisation de l’entreprise; cette dynamique va se poursuivre…

Pour en savoir plus : article publié dans  Cahier de tendances RH

Les Assises du Travail : vers une refondation du rapport au travail », janvier 2023.

En s’appuyant sur l’approche de Jean-Daniel Reynaud, on peut modéliser le fonctionnement de toute organisation par trois boucles de régulation,  plus ou moins formelles, qui interagissent et constituent son mode de régulation sociale : Le dialogue managérial, Le dialogue social, Le dialogue professionnel

1 – Le dialogue managérial: régulation régalienne et collaborative: La ligne managériale est à la fois descendante (régalienne) pour transmettre les consignes, les prescriptions du travail et ascendante (collaborative) pour faire «remonter  les éléments d’ambiance (climat social), les diagnostics, les idées, de la part des collaborateurs ou des parties prenantes, les clients … : les organisations pyramidales fonctionnant sur le « command & control » ne sont plus adaptées, ni à la société de la connaissance ni à l’environnement volatile, incertain, complexe, ambigu, qui caractérise les environnements de travail d’aujourd’hui.

La demande de flexibilité est très large : lieux de travail, possibilités de maîtriser l’ordonnancement de ses tâches, respiration recherchée sur la journée de travail et sur la vie professionnelle. Derrière cette demande de flexibilité, il y a la question de la banque des temps ou du compte épargne temps universel.

Un autre facteur explicatif est la mauvaise qualité des conditions de travail. Redonner Du sens au travail, une aspiration révolutionnaire a posé pour hypothèse que les difficultés de recrutement et la démotivation proviennent pour l’essentiel des conditions de travail dégradées, que des hausses de salaire ne suffiraient plus à compenser .

La boucle de régulation managériale joue un rôle essentiel: pour mémoire le rapport « Bien être et efficacité au travail », février 2010, Muriel Pénicaud, Henri Lachmann, et  Christian Larose proposant 10 mesures concrètes impliquant fortement les managers de proximité..La France a peu progressé ces dernières années sur le front de la santé au travail. CF  Le Comptoir de Malakoff Humanis :« La France, mauvaise élève de l’Europe en santé au travail », juillet 2022) et Catherine Pinchaut, CFDT, rappelant que l’ANI du 9 décembre 2020 a acté la  QVCT, et la nécessité de s’intéresser à la « qualité de vie et aux conditions de travail  ».

S’ajoute également les conditions de travail et la pénibilité, c’est-à-dire la fatigue organisationnelle non liée à l’effort physique, mais aux changements incessants, mal préparés, non concertés, qui s’imposent aux salariés. La contrainte de reconnexion permanente du travail est un effort invisible pour le management : la régulation managériale peine à apporter des réponses .

2 – Le dialogue social, régulation institutionnelle : La table ronde sur le dialogue social et la démocratie au travail ouverte par Jean-François Pilliard, co-président du Comité d’évaluation des ordonnances Travail, a conclu que cinq ans après leur mise en place, les ordonnances travail n’ont pas eu les effets attendus en matière de dialogue social en entreprise. La fusion des IRP a permis de faire le lien entre les aspects économiques et le travail mais «  au prix d’une centralisation très excessive du dialogue social caractérisée par une perte de proximité, qui accroît la difficulté à capter le réel du travail ».

Peu d’entreprises ont mis en place des représentants dits « de proximité » (Management & RSE : « Face à face sur la nouvelle représentation des salariés », décembre 2017). Il faut envisager des incitations plus fortes ainsi qu’une diminution du seuil de création des Commissions santé, sécurité et conditions de travail.

Plusieurs intervenants aux Assises ont alerté sur la nécessité d’éviter la « Gilet-jaunisation » du dialogue social ..La CFTC fait remarquer qu’on a beaucoup trop centralisé les IRP à l’occasion des ordonnances Travail de 2017, alors qu’il est absolument nécessaire de recréer de la proximité. Catherine Pinchaut, CFDT, préconise d’abaisser le seuil de création des CSSCT.

3 – Le dialogue professionnel, régulation professionnelle : Poursuivant la réflexion sur le dialogue social, Jean-François Pilliard a insisté sur l’importance du diagnostic partagé et sur l’accent obsessionnel placé sur la compétitivité coûts, alors que nous sous-exploitons la compétitivité hors-coûts et les opportunités qu’elle recèle. « Transition managériale : heurts et malheurs français », mars 2014.

Catherine Pinchaut, CFDT, a rappelé les conclusions de la grande enquête « Parlons travail » réalisée en 2017, ainsi que les opportunités apportées par l’approche du dialogue professionnel : 72 % des répondants aimeraient participer davantage aux décisions qui affectent leur entreprise ou administration, mais 31 % affirment ne pas pouvoir parler librement sur leur lieu de travail. De même, 84 % aspirent à des entreprises et administrations davantage démocratiques. L’enquête révèle aussi que les travailleurs qui souffrent au travail sont ceux qui disent ne pas avoir assez d’espace pour s’exprimer ou pour s’organiser.

Le dialogue professionnel, parfois appelé « expression directe des salariés »a été initialement conçu de façon réactive, comme un outil de lutte contre les risques psychosociaux. Bien que recommandé par l’ANI QVT de 2013, il n’a pas véritablement percé : il faut généraliser la démarche pour en faire aussi un outil d’innovation sociale et en améliorer l’attractivité et l’efficacité, au service de la performance globale.

Dans un environnement volatile et incertain, le défi pour les organisations est de passer d’un système de prescription du travail à un système d’implication ; c’est-à-dire du travail comme contrainte au travail comme ressource. Cette transition nécessite une ingénierie du travail : co-construction du sens du travaiL, utilisation accompagnée des technologies pour favoriser les échanges, animation d’espaces de discussion sur le travail, soutien managérial, régulation sociale enrichie…

En conclusion, le propos de conclusion de Sophie Thiéry, directrice de l’engagement sociétal chez AÉSIO :  « Il n’y aura pas de plein emploi sans une action déterminée sur le sens et la qualité du travail ».

Pour en savoir plus :https://www.metiseurope.eu/2023/01/23/les-assises-du-travail-vers-une-refondation-du-rapport-au-travail/

Du changement à la tête des organisations syndicales…

Dans un temps rapproché, les 3 principaux syndicats français vont changer leur leader:

*Yves Verrier, vient de céder sa place le 3 juin 2022 à Frédéric Souillot lors du 25ème congrès de de FO. Frédéric Souillot était jusqu’alors au sein de la Confédération en charge des affaires juridiques et du personnel après un parcours dans la métallurgie. Il appartient au courant réformiste de l’organisation.

*Philippe Martinez a récemment annoncé son départ dans les prochains mois à l’occasion du prochain congrès de la CGT.

*Laurent Berger, renouvellera son mandat lors très prochain congrès de la CFDT, mais a d’ores et déjà annoncé qu’il n’assurerait pas ses fonction pour toute sa durée, comme cela avait été le cas lors de la succession de François Chérèque en novembre 2012.

A suivre les impacts de ces changements sur le dialogue social avec de nouveau x interlocuteurs.

Pour en savoir plus : Revue de presse du 3 juin 2022

Formation professionnelle : 2022, fin du déploiement de la réforme

En 2022, les dernières mesures sont mises en place : transfert de la collecte des contributions (formation professionnelle,  taxe d’apprentissage) aux Urssaf et à la Mutualité sociale agricole, via la déclaration sociale nominative dans de simplifier et optimiser cette collecte.

Certification Qualiopi : Les organismes de formation avaient jusqu’au 31 mars pour obtenir cette certification ; ce label, basé sur un référentiel et obtenu à l’issue d’un audit indépendant, est devenu indispensable pour bénéficier des fonds publics ou mutualisés. Si Qualiopi va dans le sens de la professionnalisation et de la montée en gamme des organismes de formation,  le marché n’a pas attendu ce blanc-seing pour améliorer son offre. Celle-ci est devenue riche, variée et dans son ensemble qualitative. Ce qui va distinguer un organisme de formation performant restera la qualité des échanges avec les RH, l’accompagnement vers le meilleur choix de parcours pour l’apprenant, la capacité à s’adapter aux besoins de l’entreprise, à faire évoluer son offre. Le responsable de formation doit s’assurer que ses critères de qualité collent avec ceux de l’organisme de formation.

Les Opco, opérateurs de compétences qui ont remplacé les Opca (Organismes paritaires collecteurs agréés), sont positionnés sur de nouvelles missions au bénéfice des branches – apprentissage, appui aux stratégies de GPEC et aux démarches de certification – mais aussi des entreprises – soutien des projets d’évolution ou de transition professionnelle, conseil et accompagnement des TPE et PME pour définir le plan de développement des compétences. Ces organismes voient leur rôle positionné en priorité sur les entreprises de moins de 50 salariés, pour assurer leurs missions de financement de la formation.

En 2022, de nombreuses entreprises de plus de 50 salariés n’ont pas abandonné leurs versements volontaires aux Opco ; elles souhaitent continuer à bénéficier de leurs services, en particulier la délégation de la gestion de la facturation des actions de formation pour  ne pas consacrer d’énergie à un administratif chronophage. Or cette subrogation est désormais  proposée, pour un coût bien inférieur, par des plateformes digitales de type TMS  

Le dialogue social pour définir la stratégie de développement des compétences est nécessaire ; il est également de la responsabilité des entreprises d’optimiser l’utilisation des fonds publics à leur disposition. Le dialogue social doit être favorisé aussi sur les questions d’abondement employeur au CPF  et  pour élaborer un projet commun autour de la formation professionnelle, le recueil et le suivi des demandes : des bases saines pour travailler ensemble dans l’intérêt de tous : salarié, manager, RH, partenaires sociaux, et employeur.

Pour en savoir plus :  https://www.placedelaformation.com/blog/dernier-acte-de-la-loi

Agenda ARACT IDF : Semaine du Télétravail, 16/20 mai 2022

Au programme de la semaine Télétravail organisée par ARACT IDF

LUNDI 16 MAI – DIALOGUE SOCIAL -9h-9h30 : Conférence de lancement (zoom) 10h-12h : Atelier-jeu « Les essentiels Télétravail » -Aract IDF, Paris 10- MARDI 17 MAI – ÉGALITÉ PROFESSIONNELLE -14h30-16h30 : Atelier-jeu « Les essentiels Egapro » -Aract IDF, Paris 10- MERCREDI 18 MAI – MANAGEMENT -10h-12h : Atelier-jeu « Managinnov’  » -Aract IDF, Paris 10- 17h30-19h : Atelier REX en partenariat avec GEMPLOI : « Nouvelles organisations de travail et télétravail pérenne : Où en est la fonction RH des TPME et à quels enjeux et défis doit-elle faire face en 2022 ? » (Zoom)  JEUDI 19 MAI – SANTÉ ET PRÉVENTION -Ressources à retrouver sur le site http://www.teletravail-idf.fr VENDREDI 20 MAI – SPATIALITÉ ET MOBILITÉ -9h30-10h30 : Webinaire en partenariat avec l’ADEME « Mobilité et télétravail, comment intégrer ces nouveaux enjeux dans vos organisations hybrides ? » (Webikeo) 14h-17h : Atelier-jeu « Workplace game (Aract IDF, Paris 10)

2 ans de pandémie ont bousculé nos habitudes, mettant le télétravail au coeur de nos organisations. Entre pérennisation du télétravail, hybridation et transformations organisationnelles, de nouveaux équilibres sont à trouver !

Médecin du travail et harcèlement moral : responsabilité pour faits de qualification pénale.

Dans un arrêt récent la Cour de cassation retient que :

* Si l’indépendance du médecin du travail exclut que les actes qu’il accomplit dans l’exercice de ses fonctions puissent constituer un harcèlement moral imputable à l’employeur, elle ne fait pas obstacle à l’application de la règle selon laquelle le commettant est civilement responsable du dommage causé par un de ses préposés en application de l’article 1242, alinéa 5 du Code civil.

*En conséquence, le médecin du travail, salarié de l’employeur, qui agit sans excéder les limites de la mission qui lui est impartie, n’engage pas sa responsabilité civile personnelle.

*Cette immunité du préposé ne pouvant toutefois pas s’étendre aux fautes susceptibles de revêtir une qualification pénale ou procéder de l’intention de nuire, le médecin du travail n’en bénéficie pas en ce qui concerne le grief de harcèlement moral et celui de violation du secret professionnel

Pour en savoir plus : Cass. soc. 26-1-2022 n° 20-10.610. 26-1-2022 n° 20-10.610 FS-B.

https://www.courdecassation.fr/decision/61f0f2387743e3330ccf0760

ARPE: nomination Président et Directeur général

Deux décrets du 29 novembre 2021 ont désigné le Président du conseil d’administration et le Directeur Général de l’Autorité des relations sociales des plateformes d’emploi (ARPE)

Bruno METTLING, président de la société Topics et Joël BLONDEL, inspecteur général des affaires sociales, ont été respectivement -pour un mandat de 4 ans- nommés président du conseil d’administration et Directeur général de l’Autorité des relations sociales des plateformes d’emploi (ARPE). Créée par l’ordonnance du 21 avril 2021 relative aux modalités de représentation des travailleurs indépendants recourant pour leur activité aux plateformes et aux conditions d’exercice de cette représentation, l’ARPE est le nouvel établissement public chargé de réguler les relations sociales entre plateformes et travailleurs indépendants.

Cette ordonnance pose les premières bases d’une représentation et d’un dialogue social entre les plateformes et les travailleurs indépendants dans le secteur des VTC et des livraisons à vélo ou scooter, à la suite des travaux menés par le Gouvernement avec les partenaires sociaux et des recommandations de la mission confiée par Elisabeth Borne, ministre du Travail, de l’Emploi et de l’Insertion, à Bruno Mettling, Mathias Dufour et Pauline Trequesser sur la régulation des relations de travail dans ce secteur.

Une élection nationale est prévue au printemps 2022 afin de permettre aux travailleurs indépendants de désigner les organisations qui les représenteront.

Pour mémoire, l’ARPE a pour mission de
 organiser l’élection nationale des représentants des travailleurs indépendants des plateformes ;
 financer leur formation et leur indemnisation, ainsi que leur protection contre les risques de discrimination ;
 accompagner le développement du dialogue social et de jouer un rôle d’observatoire de l’activité des plateformes numériques d’emploi ;
 assurer le paiement des indemnités versées aux travailleurs indépendants pour compenser la perte de chiffre d’affaires liée à l’exercice de leur mandat.

Pour en savoir plus : Décrets 29 novembre 2021

M. METTLING  https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/id/JORFTEXT000044388219

M. BLONDEL (Joël) : https://www.legifrance.gouv.fr/jorf/id/JORFTEXT000044388217

https://travail-emploi.gouv.fr/actualites/presse/communiques-de-presse/article/autorite-des-relations-sociales-des-plateformes-d-emploi-arpe-nomination-du

Développement des cas de burn-out : nécessité de passer à la prévention tertiaire

Adrien Chignard, psychologue du travail, Cabinet  Sens et Cohérence, considère qu’il est nécessaire de prendre en charge collectivement  plutôt qu’individuellement le burn-out en entreprise : celles-ci doivent protéger leurs salariés via des actions concrètes.

*Plusieurs études montrent une augmentation de situations d’épuisement professionnel. Les multiples confinements et le télétravail généralisé ont aggravé les facteurs de risque et la charge de travail a augmenté. De nombreux salariés ont eu à faire face à des problèmes informatiques, de communication à distance, d’autres ont souffert d’un manque de soutien du collectif et  d’un manque de reconnaissance malgré leur implication. S’agissant du burn-out, on a tendance à individualiser la souffrance au travail alors qu’il faudrait rechercher  des facteurs organisationnels.

*Il faut soigner le travail, préserver la santé physique et mentale des équipes sur place, ceci étant une responsabilité de l’employeur. Ceci passe, par l’identification des facteurs organisationnels qui  provoquent l’épuisement professionnel : évaluation de la charge de travail, de l’ambiance de travail,  repérage des iniquités potentielles au sein de l’équipe, des conflits éthiques lorsque les tâches à accomplir sont contraires à leurs règles de métier ou à leurs valeurs. Cette démarche permet le traitement des symptômes et génére une motivation renforcée au sein de l’équipe.

*La plupart des entreprises se contente de diagnostiquer les symptômes sur le stress, les RPS, ce qui n’est pas suffisant ; il est nécessaire de mettre en place des actions plutôt que de s’arrêter sur les risques qui permettent d’identifier les conditions potentielles à leur développement. Une  solution est de passer de la prévention primaire à une prévention tertiaire, dans une perspective curative.

*Avec les nouveaux modes de travail, les risques évoluent: les employeurs doivent partager leur pouvoir d’organisation,  s’engager dans un dialogue social plus équilibré et construire des solutions avec les salariés. Pour le télétravail par exemple, on devrait donner  plus de latitude aux managers pour permettre aux équipes de s‘organiser, en fonction des contextes et de la fluctuation de l’activité.  La difficulté reste que la résistance au changement est forte dans les strates dirigeantes.

Pour en savoir plus :

https://www.actuel-rh.fr/content/les-cas-de-burn-out-explosent-les-entreprises-doivent-passer-la-prevention-tertiaire