Colloque 18 11 16 CESE/FPP « Capital humain et formation professionnelle – Investissements pour la compétitivité »

Objectif = rappeler la nécessité de promouvoir et de valoriser l’investissement des entreprises dans le capital humain, condition de leur performance économique et sociale.

Dans ce cadre ont été présentés  les travaux conclusifs réalisés par les groupes de travail :

un guide à destination des entreprises

un livre vert.

 

Le Président du CESE a souligné l’enjeu de la formation et les objectifs de compétitivité qui lui sont liées « la formation professionnelle représente un enjeu majeur pour le développement économique social et environnemental au sein des organisations, il est important de mieux articuler formation professionnelle et formation continue afin de sécuriser les parcours professionnels ».

Pour sa part, le Président de la FFP a indiqué que  » l’objectif premier est de faire de la formation un investissement et non plus une charge, il faut réunir toutes les conditions nécessaires entre formation professionnelle, compétitivité, employabilité et développement de l’innovation pour un parcours gagnant-gagnant « 

A retenir,  les principales mesures proposées par les groupes de travail  :

*L’importance de prendre en considération la formation pour développer la compétitivité grâce au digital

*Le souhait d’apporter un souffle à la formation par le biais d’un crédit d’impôt

*La possibilité de créer un label capital humain ouvrant à des financements particuliers

*La nécessité d’aider les entreprises à prendre conscience de la formation : adéquation entre besoin de compétence et besoin de formation

*L’obligation de mesurer le résultat social sociétal et économique de la formation

*L’intérêt primordial de mieux gérer et mieux comprendre la formation

 

Différents intervenants ont témoigné de l’importance majeure du Capital humain, en rappelant la nécessité pour toutes les entreprises de Former pour transformer et en présentant de nombreuses innovations développées actuellement par les acteurs de la formation.

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Colloque ANACT Qualité de vie au Travail 13 06 16 « Mieux travailler à l’ère du numérique »

 Quelques points principaux débattus lors du colloque ANACT organisé dans le cadre de la semaine de la Qualité de Vie au Travail

*Le numérique, c’est quoi ? Point de vue sociologue

Le numérique assure 4 fonctionnalités : traçage, stockage, calcul, mise en réseau .

Les conséquences sur le travail passe à travers :

-l’automatisation du travail manuel

-l’automatisation de la relation via l’automatisation des services

-l’automatisation du management avec un encadrement du travail : ERP, logiciel rh…

-l’automatisation de la mise en relations sur les marchés via la relation directe entre demandeurs et offreurs et l’économie de plateformes.

Par ailleurs le développement du numérique a provoqué des évolutions de nature différent :

-structurelles avec le développement de services de relation clientèle et d’une population intermédiaire et de cadres

-temporelles accélérant le rythme de travail avec des réorganisations de plus en plus fréquentes

-spatiales avec le développement du télétravail ou autres formes de travail à distance.

-sociétales avec la prédominance de l’immédiateté communicationnelle.

*Les impacts du numérique sur le travail

*l’univers du numérique n’est pas unique ; il doit être appréhendé au moins sous 2 volets :

-l’automatisation des processus, de la gestion des données et de la production avec es impacts sur l’organisation et l’optimisation de la productivité.

-la collaboration entre les acteurs de l’entreprise avec des impacts sur l’exercice du pouvoir, le partage des informations et des savoirs, l’innovation.

Tout ceci ayant bien entendu un impact sur le travail lui-même.

*le numérique n’est pas un phénomène autonome : il peut tout aussi bien renforcer n’importe quelle organisation de la plus centralisée à la plus « libérée ». Il en est de même quant au mode de management. Le numérique doit être vu comme un catalyseur des transformations.

*la problématique de la déconnexion fait apparaitre de nombreuses expériences individuelles très différentes. Selon les contextes, divers degrés d’inégalités peuvent être constatés :

-inégalité d’accès au numérique

-inégalité d’utilisation du numérique

-inégalité du degré de liberté dans l’utilisation

*la perception des impacts numériques révèle une tendance paradoxale avec :

-pour certains, une utilisation créative et libératrice dans une perspective dynamique avec une approche positive : numérique « marqueur de savoir » et « marqueur social ».

-pour d’autres, une utilisation par application de processus rigides ou par des outils de reporting dans une perspective contraignante avec une approche négative : surveillance, contrôle et perte d’autonomie.

*un phénomène dont les effets ne sont pas encore pleinement identifiés avec de grandes questions à traiter  autour de :

-la place du travail humain

-l’évolution vers de nouvelles organisations, notamment pour les entreprises qui se développent autour d’une seule activité ou un seul projet.

Il faut donc, face à des transformations massives, vivre avec une incertitude considérable et revisiter d’ores et déjà les catégories habituelles de raisonnement et de fonctionnement.

*les évolutions liées au développement du numérique imposent d’outiller les individus en informations et en moyens de décision pour qu’ils ne subissent pas le phénomène et soient en capacité d’agir.

* Le Rôle de l’ANACT face au numérique

*Poursuivre 3 actions essentielles

–Favoriser la collaboration par les contacts et l’accès aux réseaux en prenant en compte les risques d’isolement des individus et de fracture numérique.

–Développer de nouveaux modèles de management par la promotion de fonctionnements transversaux et une évolution vers des rôles de facilitateur, apporteur d’expertise et de créateur de confiance au sein des équipes. Ce qui suppose d’outiller les managers pour qu’ils maitrisent les outils d’accompagnement (délégation, reconnaissance..) des salariés et qu’ils puissent prendre en compte les revendications des plus jeunes.

–Faire évoluer les organisations avec les équipes pour éviter le cloisonnement et maintenir la solidarité et le lien social entre les collaborateurs.

*Prendre en compte 3 risques majeurs

–Risque de pénétration de vie professionnelle dans la vie privée ; en ce sens, il s’agit plutôt de mettre en avant la liberté de connexion plus que le droit à la déconnexion. Ce qui nécessite d’appliquer la règle et de la faire approprier via des actions de communication, de sensibilisation et de formation.

–Impact de la culture de l’immédiateté et de l’urgence avec des risques d’intensification du travail, de surcharge cognitive et de sur-engagement.

–Perception du travail mal fait car non approfondi en raison de l’immédiateté, « travail empêché »selon Yves Clot. D’où la nécessité de remettre les choses en perspective.

*Renforcer le dialogue social autour du numérique avec l’implication des organisations syndicales et la mise en place de groupes de travail ou d’espaces de discussion pour s’assurer que les moyens sont mis en œuvre pour développer des relations de travail respectueuses et prévenir les risques de santé au travail.

En ce sens le réseau ANACT/ARACT est mobilisé pour faire du numérique un levier de performance tant économique que social

Pour en savoir plus :http://www.anact.fr/retour-sur-le-colloque-douverture-de-la-semaine-pour-la-qualite-de-vie-au-travail-2016

« 1916/2016: Les Leçons de Verdun : Comment éviter un nouveau sacrifice des ressources humaines ? » Colloque ANDRH, 7 janvier 2016, Ecole Militaire Paris

Un colloque original sur le thème des ressources humaines : une occasion de revisiter quelques fondamentaux des relations dans l’entreprise notamment à partir de : vision partagée, confiance, management, cohésion, diversité, développement personnel, rôle du collectif….tous les sujets qui nourrissent aujourd’hui  les débats autour du travail…

En 1916, la bataille de Verdun est ressentie comme une victoire parce que les Français ont été capables, en mobilisant de nombreux moyens, de repousser l’offensive allemande.
En 2016, dans un contexte de chômage élevé et de plans sociaux, les DRH gèrent les conséquences d’une crise économique, sociale et culturelle.
L’analyse de la grande guerre renvoie à 3 problématiques actuelles :
-la gestion des relations managériales et le rapport à l’autorité
-le maintien de la cohésion sociale et le rapport à la diversité
-l’accompagnement de ceux restent via leur motivation

1- Relations managériales et Légitimité des rôles et des statuts

*Brassage, Hiérarchie et compétences

– Thierry Vissol, Conseiller Commission Europe : Au départ, les troupes d’active sont impliquées avec des pertes considérables entrainant un besoin de renouvellement, la montée en grade de sous – officiers et le recours à la réserve pas spécialement formée. D’où un grave problème de compétences.
La camaraderie a joué un rôle essentiel souvent plus que le patriotisme.
Le mélange entre les capacités de l’armée active et les compétences des agents de réserve a créé un conflit entre hiérarchie et compétences.
– Emmanuel de Richoufftz, Général d’infanterie : Aujourd’hui le brassage des armées est très différent : il existe toujours mais au sein d’une armée de métier avec beaucoup de compétences. On se bat à la fois pour ses camarades mais aussi pour son chef qui a un rôle essentiel de relation humaine dans le rapport d’autorité.
– Jean Luc Vergne, ancien DRH et Président de l’Anact : Co existe dans l’entreprise la hiérarchie des statuts et celle des compétences, notamment à travers le mode projet qui regroupe les meilleures expertises pour réaliser le projet en marge de la ligne hiérarchique.
La génération Y reconnait la hiérarchie à travers les compétences et non au regard du positionnement. Si l’expertise n’est pas reconnue, la légitimité est remise en question.
– Florence Méaux, Secrétariat général du gouvernement, gestion des cadres supérieurs de l’Etat : La structure pyramidale est encore très à l’oeuvre ; les directeurs de l’Administration centrale sont assez souvent démunis face à l’animation des collaborateurs. Les pratiques ne correspondent pas aux attentes d’être écouté et attendu et à la manière de mettre en oeuvre ses compétences. Les dirigeants ne sont pas aguerris à mettre en mouvement des collectifs à fortes compétences.

*Confiance

– Jean-Pierre Gueno : La question de la confiance est essentielle : beaucoup d’entreprises sont encore à système de défiance.
– Emmanuel de Richoufftz, Général d’infanterie : Sans confiance on ne peut pas commander. La confiance se donne à partir d’éléments concrets : compétences, humanité, reconnaissance pour créer de la cohésion qui donne un levier puissant pour réussir sa mission de commandement. Cela passe par des choses simples : parler, recueillir des idées, les accepter, les mettre en oeuvre…
–  Jean Luc Vergne, ancien DRH et Président de l’Anact : La crise de confiance est aujourd’hui générale envers les élites, les politiques, les chefs d’entreprise, les syndicats…
La confiance se gagne par la proximité, en ayant le courage de dire la vérité et en proposant des solutions aux situations difficiles. C’est aussi beaucoup de coeur et de convivialité.
– Thierry Vissol, Conseiller Commission Europe : La crise actuelle est génératrice de méfiance car les salariés sont souvent considérés comme variable d’ajustement sans préoccupation des conséquences des décisions prises. La hiérarchie intermédiaire n’a plus la confiance structurelle même si elle peut conserver la légitimité personnelle.
– Florence Méaux, Secrétariat général du gouvernement, gestion des cadres supérieurs de l’Etat : Il n’y a pas défiance des hauts fonctionnaires à l’égard des politiques Le manque de confiance se situe au niveau des collaborateurs vis-à-vis de ceux qui le de transparence, de proximité, et favorisent le développement de l’intelligence collective.

*Web et Digital

– Jean-Pierre Gueno : Le digital favorise la remise en question des hiérarchies traditionnelles.
–  Jean Luc Vergne, ancien DRH et Président de l’Anact : Le digital n’est pas qu’une technique mais avant tout une révolution culturelle avec des impacts sur les relations sociales et l’organisation du travail. Le défi du manager est de faire émerger l’intelligence collective, les capacités créatives en associant les différentes générations au mouvement.

*Place de l’humain

– Emmanuel de Richoufftz, Général d’infanterie : Les responsables de commandement sont très sensibles aux risques de perte d’hommes : la confiance est le moteur essentiel dans l’armée. La méthode travail horizontale favorise la coopération transverse et le traitement des problèmes avec retour d’expérience. Il s’agit de donner du sens à l’action et à la vie.
– Jean Luc Vergne, ancien DRH et Président de l’Anact : La première qualité d’un DRH est d’aimer les gens. Son rôle est de donner du sens, le goût et la valorisation du travail, de la reconnaissance.
– Florence Méaux, Secrétariat général du gouvernement, gestion des cadres supérieurs de l’Etat : Le dirigeant ou le DRH doit être un amortisseur pour transformer la pression en énergie, l’irrationnel en rationnel. Ce doit être un passeur pour rendre possible la vie au travail.

2-Cohésion sociale et Diversité

*Diversité

– Rémy Porte, historien : La diversité dans la guerre de 14 est réelle : mixité d’origine, de région, d’âge et de milieu social mais également relative car dès que l’urgence est passée, les cercles sociaux et familiaux se reforment.
– Carole Da Silva, AFIP pour l’intégration professionnelle : Si les entreprises sont agi pour la diversité, elles n’ont eu le soutien des politiques publiques. Aujourd’hui, la tendance est à l’essoufflement.
– Père Christian Venard, Aumonierr militaire : Les jeunes viennent dans l’armé pour chercher un emploi mais aussi un cadre non trouvé ailleurs. L’armée a la capacité de proposer aux jeunes une réponse à la question du sens de la vie et de créer un binôme avec son camarade de combat. Le monde civil pourrait capitaliser sur les expériences de l’armée qui a une expertise humaine réelle.

*Cohésion sociale

– Patrice Corre, Proviseur Lycée Henri IV : L’éducation nationale, institution qui devait créer de la cohésion ne l’a pas fait ou partiellement. Ce n’est pas tant la diversité qui pose problème mais les inégalités. Le projet commun de société devrait s’attacher à la réduction des inégalités et faire place à l’expérience.
Créer de la cohésion c’est : -assurer une meilleure égalité des chances dans les écoles ; -se rencontrer à l’école entre différentes origines (carte scolaire) ; -faire un effort collectif pour donner des chances d’insertion sociale ; une synergie est nécessaire entre écoles, associations, entreprises…
– Aline Crépin, Directrice RSE Randstadt, Commission Egalité des chances ANDRH : Le management n’est pas toujours conscient que la cohésion sociale a besoin de long terme, de la confiance des dirigeants et nécessite de la constance pour que l’organisation change.
Les périodes de crise peuvent provoquer le sursaut pour redonner du sens avec un nouveau cap et reconstruire un collectif. Les fonctions rh doivent être mobilisées car la cohésion sociale doit se faire par le dialogue social et la dimension collective.

3- « Ceux qui restent »

– Rémy Porte, historien : Un enseignement à retirer de la grande guerre en ce qui concerne la formation : plus la formation est importante en amont, plis le temps d’adaptation nécessaire à la crise se raccourcit. La formation doit également être poursuivie pendant la crise.
– Charlotte Duda, DRH Stream International : Il est nécessaire d’anticiper suffisamment pour que les salariés ne sortent pas amoindris des situations de crise ; les dimensions collective et individuelle doivent être traitées en parallèle ;
L’accompagnement est indispensable auprès des managers qui doivent communiquer avec les équipes sur ce qui se passe. Des cellules spécialisées peuvent apporter une aide psychologique y compris auprès des familles. Des cellules spécifiques peuvent prendre en charge la reconstruction d’un projet professionnel pour faciliter la reconversion. Enfin des cellules médicales peuvent intervenir en cas de nécessité.
Le manager reste la pièce maitresse du dispositif pour dire ce qui se passe, maintenir la production et donner des perspectives pour préparer demain.
– William Josse, Médecin expert, Conseilleur au Ministère de la santé : Les restructurations ou fermetures de site ont un impact direct sur la santé car très souvent la capacité humaine à s’adapter a été déficiente. Il faut anticiper, agir pendant et après pour assurer le rétablissement de la santé. Pour les salariés qui restent, il y a à la fois un sentiment de culpabilité (pourquoi pas moi ?) et un sentiment d’insécurité (suivant sur la liste ?) créant une perte de confiance, un déficit d’engagement la perte du sens de la mission et l’incompréhension de l’organisation du travail.
Il est important de mettre en place des indicateurs sur l’absentéisme, les accidents du travail, la mortalité et des indicateurs de santé physique et mentale.
Il faut identifier l’énergie pour la mettre en activité et répondre aux besoins physiologiques, de sécurité, d’appartenance et d’estime. Par ailleurs, des actions de sensibilisation à l’intégration dans un nouveau groupe sont utiles pour faire le deuil de l’ancien et l’accueil dans le nouveau. Il en enfin nécessaire de développer une culture du changement : communiquer, former, intégrer et une culture de soi au travail : se faire écouter, s’accepter, s’ouvrir aux autres…

ENTRETIENS DE LA COHESION SOCIALE « Nouvelles formes d’emploi, nouveaux modes de représentation»

Colloque organisé le 8 septembre 2015 par l’Institut Montaigne, Entreprise et Personnel et Liaisons Sociales sur le thème  « Nouvelles formes d’emploi, nouveaux modes de représentation »
Henri de Castries, PDG AXA, Président de l’Institut Montaigne
Les enjeux économiques et les ruptures technologiques ont des conséquences sur les modes de travail et de représentation au sein de l’entreprise. Il s’agit d’une vraie remise en cause des postulats et dogmes confortables conduisant à la nécessité de renouveler certaines règles devenues trop rigides et trop complexes.
Le bouleversement du système éducatif et de l’organisation du travail amènent à réinventer le dialogue social en se rapprochant de l’entreprise qui constitue la cellule élémentaire de l’activité réelle. Le modèle étatique est aujourd’hui devenu inadapté. Ces sujets doivent être traités dès maintenant pour permettre l’adaptation de la société à des changements devenus irréversibles.
Sandra Enlart, DG d’Entreprise et Personnel
La France au travail n’est ni figée, ni sclérosée. La réalité de l’activité le démontre : nombre et durée des CDD et CDI, ruptures conventionnelles, développement des auto-entrepreneurs. Pourtant la situation est associée à la précarité. Comment dès lors les nouvelles formes d’emploi peuvent- elles être perçues positivement ?
La priorité doit être donnée à la gestion des transitions professionnelles en s’appuyant sur les différents acteurs d’intermédiation : cabinets de recrutement, chasseurs de tête, sites internet, Pôle emploi, co-working…
Les impacts de la transformation digitale doivent être pris en compte et ses conséquences anticipées, sachant que l’accompagnement des personnes constitue l’élément majeur de réussite.
Les formes de représentation doivent également être renouvelées. Des exemples y compris à l’étranger existent :
– Nouveaux syndicats d’indépendants et d’intérimaires en Italie
– Unions de free lance aux USA
– Mouvement Génération Précaire en France
Cependant 2 écueils doivent être évités :
– Vouloir faire de tous les salariés des entrepreneurs est une illusion ; tous ne sont pas aptes à gérer ce statut
– Concevoir une entreprise abstraite faisant uniquement appel à des coopérations ne serait pas efficace car l’entreprise a besoin d’un corps social et d’un management fédérateur
Pierre Gattaz, Président du MEDEF
Dans un contexte de crise et de chômage élevé, la France dispose cependant de nombreux atouts : climat, géographie, histoire, culture, volonté d’entreprendre, diversité de structures (grands groupes, PME, start up…)
Dans un univers où tout bouge : mutations technologiques, explosion numérique, énergie, sciences biologiques et médicales, les opportunités de développement sont importantes.
Néanmoins 3 sujets majeurs bloquent le système :
– La législation du travail qui doit être adaptée aux évolutions sociologiques et techniques en se rapprochant du terrain
– La fiscalité, très pénalisante par rapport à la concurrence des autres pays
– La complexité de la vie économique en général qui freine l’initiative et la création d’emplois
Table ronde  : Nouvelles formes d’emploi
E. BARBARA, avocat Droit social ; A. LANDIER, Economiste, H NOVELLI, ancien Secrétaire d’Etat Commerce, Artisanat, PME
-AL : la robotisation et la révolution numérique conduisent à l’émergence d’emplois très qualifiés et en même temps au développement d’emplois peu productifs, (services, aides à la personne..) qui relancent le débat du coût du travail peu qualifié.
-EB : les logiques de performance fondées sur l’autonomie et la responsabilité remettent en cause les fondamentaux du code du travail : directives, contrôle, sanctions.
De même qu’éclatent les notions de lieu de travail, temps de travail et subordination. La frontière entre indépendants et salariés s’estompe.
-HN : l’entreprise doit apprendre à faire coexister des personnes avec des statuts différents. Cela suppose que les régimes de protection sociale soient accessibles (santé, retraite..). L’évolution doit se faire par la régulation et non l’interdiction.
ITV Stéphane LARDY, FO, Emploi, Chômage, Santé
Si les évolutions de la société amènent une évolution du Droit, la représentation collective demeure un besoin essentiel pour assurer la régulation nécessaire.
La négociation sur le nouveau régime d’assurance chômage devra traiter de la protection des non-salariés.
Le compte personnel d’activité est un vrai sujet pour assurer plus de flexibilité pour les entreprises et sécuriser les salariés (formation, chômage, congés, épargne..)
La réforme de la formation professionnelle doit entrer en application avec une période d’acculturation car c’est un vrai changement tant pour le salariés amené à mieux appréhender son évolution que pour les entreprises et les organisations syndicales pour organiser la formation dans l’entreprise.
Table ronde : Vers une société sans dialogue social ?
François Béharel, Président de Randstad France, Jean Paul Bouchet, Secrétaire général CFDT Cadres, Pierre Deheumynck, Drh Crédit Agricole SA
-FB : l’inversion de la hiérarchie des normes est un réel besoin pour traiter les sujets au niveau adéquat.
La légitimité des acteurs doit être renforcée par une vraie représentativité des organisations syndicales et les organisations patronales. Il est difficile de discuter avec des interlocuteurs qui ne représentent pas l’ensemble de la communauté des salariés. Cela suppose aussi de ne pas avoir des professionnels du syndicalisme et de valoriser les compétences acquises par les activités syndicales .D’autres formes d’expression, tel le référendum, doivent aussi pouvoir être utilisées.
-JPB : il convient de s’attacher au travail réel réalisé par les personnes. Il y a une réelle urgence à revenir à un dialogue professionnel sur le comment faire le travail.
Le dialogue nécessite de le vouloir et d’avoir des acteurs en capacité de négocier pour trouver les bonnes régulations : l’apprentissage de la culture du compromis est nécessaire, compromis n’étant pas compromission.
Le statut quo est la pire des choses : il faut repartir des réalités et de la proximité pour éviter le risque de déconnexion avec les salariés. La qualité de vie au travail ouvre la voie à des espaces de dialogue professionnel à articuler avec le dialogue social.
-PB : la situation des entreprises au regard du dialogue social est très hétérogène. Il n’y a donc pas de modèle unique : les acteurs de proximité sont essentiels pour définir le mode de fonctionnement adapté. Il ne faut pas par ailleurs oublier l’acteur majeur qu’est le client ; le rôle de l’entreprise est de satisfaire ses attentes et le regard des parties prenantes doit être orienté en ce sens.
Il y a également nécessité d’adopter des modes de fonctionnement transversaux et collaboratifs pour développer le dialogue social. Les principes doivent être sécurisés au niveau collectif, le reste doit être ouvert à la contractualisation des acteurs. L’expérimentation doit aussi permettre de valider la pertinence de solutions nouvelles. Tout ceci est réalisable sur la base d’une responsabilité assumée : il faut donc créer les conditions pour que chaque acteur devienne à son niveau responsable. Cela passe par l’évolution des représentations et des méthodes de négociation, notamment à partir d’une analyse commune de la problématique qui permet ensuite de trouver des solutions concrètes et adaptées.