4 Styles de management : rappel des caractéristiques et utilisations appropriées…

1. Style directif :

*Principales caractéristiques: « J’édicte les règles, je donne des objectifs précis, je suis orienté résultat et je décide seul ».

*Utilisation appropriée : Très utile en cas de crise.

2-   Style persuasif :

*Principales caractéristiques : « Je m’implique fortement, je vous implique également, mais je garde la décision finale ».

–Utilisation appropriée : Très utile pour des équipes peu matures ou peu compétentes.

3-   Style participatif :

*Principales caractéristiques: « Collaborons, coopérons, je suis à votre écoute ».

*Utilisation appropriée : Très utile pour générer  motivation et responsabilisation.

• Style délégatif :

*Principales caractéristiques: « Voilà les résultats attendus, vous êtes responsables ».

*Utilisation appropriée : Très utile pour générer une motivation accrue et une ambiance bénéfique.

Pour en savoir plus : https://www.elegia.fr/actualites/management/quel-style-de-management-quelle-situation

« Ce que la Covid a appris à l’entreprise… »

En partenariat avec Rh Info, petite chronique sur « Ce que la Covid a appris à l’entreprise »,

une histoire décalée de la Covid dans l’entreprise. autour de quelques thématiques: télétravail, Qvt, Couvre-feu, changements de cap, vaccins et pass sanitaire, management entre tradition et nouveauté, renouvellement de la fonction RH…

Pour la découvrir: https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/ce-que-la-covid-a-change-dans-lentreprise/

Bonne lecture !

Harcèlement moral/sexuel : l’après enquête, étape clé souvent négligée…

Point de vue de Mathilde Fochesato, consultante chez Plein Sens, sur la nécessité d’engager des actions correctrices à la suite d’une enquête sur un cas de harcèlement moral ou sexuel, que le cas soit avéré ou non.

Dans le cadre du traitement de situations pour harcèlement sexuel et moral dans les organisations du travail, le moment clé que représente l’après-enquête est peu traité, les employeurs considérant souvent que l’instruction de l’enquête clôt la procédure.  

Dans bien des cas, l’enquête ne révèle pas de faits constitutifs de harcèlement moral/sexuel mais des conditions de travail dégradées, sur lesquelles il convient postérieurement de traiter. Plusieurs propositions peuvent être suggérées pour identifier les dysfonctionnements de l’organisation du travail et renforcer le dispositif de prévention des risques de l’entreprise.

*Si l’enquête conclut à l’existence de harcèlement ou de comportements inappropriés méritant des sanctions, l’employeur doit prendre des mesures de sanction (personne harceleuse) et de protection (victime) ; l’employeur, qui doit décider de la sanction disciplinaire, se retrouve  souvent dans une position compliquée, entre volonté d’affirmer une posture de tolérance zéro et inquiétude de sanctionner sévèrement et vite.

Pour la victime avérée, il est utile d’assurer une protection fonctionnelle via un accompagnement pour qu’elle retrouve des conditions de travail normales, des entretiens avec la victime pouvant être organisés par la DRH pour assurer un suivi.

*Quelle que soit l’issue de l’enquête, au-delà de la sanction/protection, il convient d’agir pour restaurer le collectif et des relations professionnelles pour faire travailler ensemble des individus qui ont accusé et ont été accusés ou qui ont pris parti… L’employeur doit veiller à ce que le collectif de travail puisse à nouveau travailler ensemble, autour d’un nouveau pacte collectif : la médiation collective et individuelle peut permettre de rétablir le dialogue via des engagements réciproques.

Après l’enquête, il s’agit de comprendre comment s’est construite la situation en cause, ces conflits trouvant souvent leur origine dans l’organisation du travail et les collectifs de travail. D’où l’utilité d’identifier les déterminants du travail ayant conduit à une situation, avérée ou vécue, de harcèlement ou d’agression sexuelle : exercice de l’autorité inapproprié,  management maladroit, sexisme ordinaire, frustrations sur le poste de travail, changements organisationnels mal vécus…

*Agir sur les ressentis autant que sur les faits : Lorsque les faits sont minces, la tendance est à l’éloignement des parties. Or il faut éviter que les salariés vivent mal les sorties d’enquête : incompréhension, humiliation, ressentiment, injustice…Réussir une enquête, c’est révéler des faits et les distinguer des ressentis mais aussi reconnaître ces derniers dont il faut analyser les causes. L’enquête constitue une opportunité de revoir le dispositif de prévention des harcèlements et des agissements sexistes de l’entreprise : formations pour  déceler ces situations et y faire face, révision du DUERP,  mesure régulière du climat social, dispositif de signalement des cas de harcèlement, missions et accompagnement des référents harcèlement, cellule de veille des risques…

Rappel de mesures à prendre en matière de prévention.

-désigner/former des référents  harcèlement,  conduites sexistes,  attitudes discriminantes ; 

-créer et communiquer sur cellule d’écoute ; 

–informer sur harcèlement moral/sexuel : affichage dans les locaux, intranet, règlement intérieur; 

–sensibiliser salariés et managers : formation en ligne et en présentiel via des mises en situation ;

-développer des outils managériaux et de méthodes managériales prévenant autoritarisme ou sexiste et favoriser l’autonomie et la responsabilité ;

-évaluer les risques de harcèlement et d’agissement sexiste par des baromètres de climat social.

Pour en savoir plus : https://www.actuel-rh.fr/content/lapres-enquete-pour-harcelement-moral-et-sexuel-une-etape-cle-souvent-negligee

« Manager le travail et non les télétravailleurs »

Changer le mode de fonctionnement : pas si simple de passer à un management du travail et spécialement à l’égard des télétravailleurs.

Ce qui implique de faire évoluer les pratiques managériales et d’accompagner les managers : un nouveau slogan ne suffit pas !

https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/manager-le-travail/

DRH : une rentrée de vigilance sur les RPS

Regards croisés de deux experts en matière de RPS sur les risques de la rentrée, Marie Bouny, co-directrice de Stratégie et Performance sociale et  Natalène Levieil directrice de projet, Cabinet conseil LHH 

*Quel état d’esprit des DRH en cette rentrée ?

MB : les DRH vont devoir à nouveau faire preuve de résilience. La crise sanitaire qui n’est pas terminée entraine  inquiétudes et contraintes, sachant toutefois que les emplois sont en grande partie préservés : les licenciements si  redoutée n’ont pas eu lieu, les quelques PSE engagés concernant  davantage les petites/moyennes structures.

NL: Si les entreprises reprennent  la main sur le choix de leur organisation du travail, comme le préconise le protocole sanitaire, la plupart restent démunies : les anciens réflexes réapparaissent, par exemple réticence à accorder le télétravail.  Beaucoup d’interrogations légitimes en tant qu’employeur sur  la réunion des équipes  malgré la fin de la jauge de fréquentation

*Quels risques sociaux à traiter ?

MB : le grand défi vise la reconstruction des collectifs de travail : des conflits idéologiques peuvent apparaître entre salariés vaccinés et non vaccinés alors que  l’employeur n’a pas à connaître le statut vaccinal des collaborateurs. Les salariés craignent  de revenir dans les mêmes conditions de travail qu’avant crise. Par ailleurs, la pandémie a fait naître des attentes : management moins interventionniste, flexibilité dans l’organisation du travail, réflexion sur temps et cadre de vie. Si ces aspirations ne sont pas prises en compte, il y a risque de désengagement, démotivation et fragilisation des collectifs de travail.

NL : Nombreuses questions des managers : faut-il prévoir une journée de présence obligatoire en entreprise ? Quelle la valeur ajoutée du travail effectué au bureau ? Quel sens/intérêt du retour au bureau ? Quelle organisation du travail dans un format de travail hybride. Quelles  activités télé-travaillables ? Pour les fonctions supports, il s’agit souvent d’un traitement au cas par cas qui  risque de poser de problèmes à court terme, sachant par ailleurs que le télétravail peut être un atout pour le recrutement. Il y a donc lieu de créer de nouveaux modes de fonctionnement, ce qui demande du temps. Les attentes en matière de reconnaissance et d’augmentation de salaires sont aussi fortes : certains salaries en activité partielle n’ont pas bénéficié d’augmentation de salaire, contrairement à ceux qui ont travaillé à 100%, ce qui créé un sentiment d’iniquité : l’absentéisme qui a augmenté en 2020 pourrait rester à un niveau élevé.

*Le travail à distance devient-il la norme ?

NL : c’est le caspour une partie de la population d’actifs : le télétravail est  pour eux essentiel dans l’offre employeur. L vigilance est à maintenir à l’égard du sentiment d’appartenance à une entreprise dans laquelle les situations de travail sont très variées et peuvent donner un sentiment d’iniquité.

MB : le travail à distance ne concerne que 25 % des salariés : les autres travaillent  dans les mêmes conditions, en respectant le protocole sanitaire. Ce qui risque  de creuser les inégalités entre les télétravailleurs et les autres. Même s’ils ont pu percevoir, dans certains cas, la Prime Macron, le montant n’a pas été élevé et le versement est sans récurrence. Dans ce contexte, certaines  entreprises envisagent de mettre en œuvre  des diagnostics de climat social.

*Que doivent inclure les accords de télétravail ?

NL: le télétravail implique une analyse systémique pour appréhender l’ensemble des dimensions concernées par cette évolution : organisation,  qvt,  rapports sociaux…

L’enjeu des accords tient à l’équilibre entre le cadre posé par l’accord permettant de  de garantir l’équité et la définition de règles contraignantes  qui ne permettent pas aux managers avec leurs équipes de trouver l’organisation adéquate.

MB: les accords sont trop souvent restrictifs ; ils doivent aborder différents sujets :  conditions de travail, égalité professionnelle, organisation du travail, autonomie, flexibilité …Des éléments de solidarité sont nécessaires pour ressouder les collectifs.

Le télétravail implique de nouvelles méthodes d’évaluation pour aller vers un management par objectifs : panachage de critères individuels et collectifs pour évaluer la performance des salariés. Ces critères devraient aussi   prendre en compte des indicateurs environnementaux.

Pour en savoir plus :https://www.actuel-rh.fr/content/les-drh-vont-devoir-nouveau-faire-preuve-de-resilience-le-marathon-continue

Raison d’être et intelligence collective : ITV G.Roux de Bézieux

L’entreprise a intérêt d’engager une réflexion de fond sur sa raison d’être, qui doit être collective et mûrie dans le temps : après un temps de sidération collective, la pandémie a obligé entreprises et pouvoirs publics à réagir en un temps record et à prendre des mesures hors normes pour sauver les entreprises, protéger leurs salariés, assurer la continuité des services de santé et l’approvisionnement des populations. Cette crise a notamment mis au jour l’importance des valeurs et de deux en particulier : confiance et solidarité. Les entreprises qui avaient déjà engagé un travail sur leur gouvernance, leurs valeurs, leur mission au sein de la société et qui ont su capitaliser sur leur écosystème paraissent mieux armées que les autres pour rebondir. Cette crise est un révélateur de la nécessité pour toutes les entreprises de fonctionner selon les règles de base d’une bonne gouvernance : équilibre des pouvoirs, diversité des membres du conseil d’administration et du management, compétences, une intégration des dimensions relatives à la transition énergétique et à la transformation numérique.

Les attentes de la société civile sont très fortes : elles ont conduit le gouvernement à reposer la question de l’objet social et de la raison d’être des sociétés. Érigée par la loi PACTE, la raison d’être est en réalité et depuis toujours à l’origine de chaque projet d’entreprise. Une réflexion a été menée au MEDEF autour d’: « Agir ensemble pour une croissance responsable », dans les statuts de notre organisation. C’est une étape clé qui mobilise l’ensemble de l’écosystème de l’entreprise : il est indispensable de veiller à sa pérennité de la raison d’être et d’en faire un axe structurant de l’entreprise. Ce ne doit pas être un outil de communication ou de marketing mais  un engagement fort.

Une raison d’être se réfléchit et se nourrit collectivement : l’échange avec les parties prenantes est essentiel et les collaborateurs doivent y être associés. Le dialogue peut s’instaurer au niveau du conseil d’administration, avec les administrateurs représentant les salariés. Si le modèle allemand de la cogestion n’est pas transposable en France, il paraît nécessaire de renforcer l’association des salariés à la vie de l’entreprise et à ses résultats. 

Il appartient à chaque entreprise de définir le périmètre de ses parties prenantes et de décider de la meilleure manière d’organiser le dialogue.

Au-delà de sa création, la raison d’être est un élément vivant : il faut en alimenter la substance. Dans cette voie, la gouvernance et le conseil d’administration ont un rôle de gardien en instaurant un suivi régulier et ambitieux : un travail de longue haleine qui peut s’avérer être un formidable outil pour guider la  stratégie  de l’entreprise à court, moyen et long terme.

Pour en savoir plus : https://www.societal.fr/geoffroy-roux-de-bezieux-la-raison-detre-doit-resulter-dune-intelligence-collective-librement

Harcèlement sexuel: sujet encore banalisé en entreprise »

Retour sur une conférence organisée par Empreinte Humaine, cabinet spécialisé dans la prévention des Rps et Qvt pour rappeler les actions devant être mises par l’employeur face à des faits de harcèlement sexuel.

*Quelques constats

1- une difficulté réelle à s’exprimer sur ce sujet en raison du climat/ambiance générale, de la banalisation des blagues sexistes, des non-dits, des rumeurs… Il peut aussi s’agir d’étiquettes assignées des personnes (séductrice, un homme à femmes..). La cohésion d’équipe et l’ancienneté peuvent aussi être des facteurs aggravants.

2- : la précarité des victimes favorise des situations d’autocensure. Le contexte sociétal impacte la libération de la parole, la peur de perdre son emploi. 

3- sentiment de culpabilité des victimes est important avec le sentiment de ne pas avoir été assez claires. D’où l’importance du soutien du collectif et de l’écoute car le processus de harcèlement consiste fréquemment à renvoyer à la personne victime le sentiment qu’elle est responsable.

4- réflexe d’autocensure : crainte que les proches soient au courant, crainte de voir sa parole remise en cause…

*Plan d’action à mettre

Au delà des facteurs humains , les facteurs organisationnels doivent être analysés: concentration des pouvoirs, mode de gouvernance, mauvaise articulation vie personnelle/vie professionnelle, culture d’entreprise, système protecteur défaillant, méconnaissance de la loi,…

En toute hypothèse, l’entreprise doit réagir rapidement : l’employeur a l’obligation

– d’engager une enquête contradictoire et méthodique ( à charge/écharge),

-faire cesser les agissements; et sanctionner l’auteur des faits si ces derniers entrent dans la qualification d’ harcèlement sexuel,

– mettre en oeuvre des actions de prévention primaire et non seulement.

L’employeur peut mobiliser d’autres leviers:

-évolution de la culture d’entreprise,

-élaboration d’une charte rappelant les valeurs,

-sensibilisation du management et des salariés (espace de parole ou autre modalités.

-vrai rôle doit confié aux référents harcèlement sexuel, ce qui n’est pas défini par la loi

-association du service de santé au, acteur clef en raison de la confidentialité des échanges./

-appui sur tous les capteurs de l’entreprise assurant un rôle de sentinelle…

 Pour en savoir plus : https://www.actuel-rh.fr/content/le-harcelement-sexuel-reste-encore-banalise-en-entreprise

Faire du Télétravail un atout pour l’entreprise

Quelques préconisations utiles pour réussir la mise en place du télétravail :

1- Identifier avantages/risques du télétravail : Le télétravail valorise le salarié via autonomie et confiance, ce qui produit souvent  de  l’engagement ; c’est aussi un moyen de fidélisation. La performance s’en trouve renforcée : diminution du stress, des temps de transport, de l’absentéisme …S’y ajoutent des économies pour l’entreprise : infrastructure, déplacements, empreinte carbone… A relever parmi les risques : inadaptation isolement, hyper-connectivité pouvant affecter la santé mentale et entrainer sous-production, désengagement, arrêts maladie, voire démission. Ce qui nécessite d’engager une démarche stratégique.

2-Élaborer une politique de télétravail,  Cette politique définit l’encadrement virtualisé et sert de référence pour gérer des comportements ne répondant pas aux normes de votre entreprise : admissibilité au télétravail, modalités, attentes et mesure du travail, disponibilité, droit à la déconnexion, outils de travail, santé et sécurité du télétravailleur, protection des données…

3- Accompagner les télétravailleurs : Travailler à distance est un changement majeur pour nécessitant un accompagnement adapté pour mettre en place un environnement de travail adéquat efficace : matériel, aménagement, outils, technologies. Une communication régulière contribue à ce que le télétravailleur demeure un membre à part entière de votre entreprise. Il convient aussi de veiller à un environnement ergonomique et sécuritaire.

3- Accompagner spécifiquement le management La réussite du télétravail est liés à l’adaptation de la supervision des télétravailleurs avec respect de la vie privée et objectifs de performance clairement posés. L’esprit d’équipe est en outre essentiel avec définition des objectifs collectifs, encouragement des formels et informels entre ses membres. La vigilance doit être portée sur la prévention de l’inadaptation, l’hyper-connectivité et l’isolement, ce qui est un rôle essentiel de l’encadrement en se rattachant à la culture de l’entreprise.

4- Disposer de supports technologiques adaptés : Le télétravailleur doit avoir accès aux mêmes supports technologiques que les salariés sur site : rapidité d’accès, courrier électronique, vidéoconférence, réseaux internes, applications de communication… La confidentialité et la protection des données de l’entreprise doivent être assurées.

5-Évaluer régulièrement les actions mises en œuvre : celles-ci doivent être régulièrement réévaluées via  analyse coûts-bénéfices, perception des télétravailleurs et des clients, analyse des réclamations, indicateurs de performance dont l’atteinte des objectifs individuels et d’équipes…

Pour en savoir plus : https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/pour-que-le-teletravail-devienne-un-atout-pour-votre-entreprise/

Fonction RH : Posture éthique, rôle de catalyseur et d’accompagnateur, selon Emilie Letailleur

Un changement profond oblige à penser, travailler et s’adapter ; il s’agit de se questionner sur le sens de nos vies et sur les évolutions de notre monde en termes écologiques, sociales et humaines. Cette démarche engage à œuvrer pour un monde différent où des valeurs fortes liées à l’Humain auront une place importante.

Au cœur de ces enjeux, la fonction  Ressources Humaines est essentielle : celle-ci, souvent réduite à un statut, est un domaine qui évolue de manière profonde.Dans le cadre de la pandémie, les RH ont fait front avec courage pour  organiser les conditions sanitaires et préserver les collaborateurs, notamment ceux en télétravail (déconnexion, Qvt…). Ceux qui ont réussi se sont appuyés sur leurs qualités humaines et leurs capacités d’adaptation; ils ont intégrés les fonctionnements en organisation apprenante pour s’appuyer sur le collectif, mobiliser les équipes, accompagner les managers… Faisant preuve d’écoute, d’adaptation et en gérant leurs émotions, les RH ont pu accompagner au mieux leurs équipes. La situation actuelle conduit  la fonction Rh à rester auprès des collaborateurs et mettre en place des dispositifs préservant le lien social. Le RH est celui qui mobilise, anime des communautés, fédère, accompagne, soutient, fait évoluer les collaborateurs, pense aux compétences utiles pour réussir les transformations.

L’essentiel est de valoriser le capital humain de l’organisation, ce qui  demande de contribuer  à favoriser des conditions favorables au travail collaboratif, à évaluer les enjeux sociétaux et humains, à prendre en compte les individus dans leur globalité et dans leur singularité. Cela suppose de passer d’une posture d’évaluateur à une posture d’accompagnateur de parcours professionnels : donner du sens, c’est  être considéré comme une richesse et non plus comme une ressource.

S’inspirant de la philosophe Gabrielle Halpern « Tous centaures ! Eloge de l’hybridation »  qui soutient qu’être hybride n’est pas réservée uniquement à la transformation numérique, chacun prend le rôle de l’autre dans ses pratiques et dépasse son identité de métier et en sort. Le RH n’est plus RH, il intervient et participe activement aux enjeux et aux objectifs des autres fonctions dans l’organisation. Il s’agit d’une modification de posture de la fonction RH demandant de se renforcer sur les life skills avec des programmes d’accompagnement  permettant de développer l’aptitude sociale, l’assertivité, la conscience de soi, l’adaptation, l’empathie naturelle…

Ceci renvoie à une posture éthique, d’autant plus essentielle qu’elle est liée à la définition de la raison d’être et du système de management de valeurs de l’organisation : faire  adhérer l’ensemble des collaborateurs à une démarche de responsabilité sociétale et environnementale ne peut être de l’affichage mais bien de l’action de tous pour créer de la valeur. Cela amène à une transformation à la fois humaine, hybride et éthique intégrant des pratiques plus responsables et inclusives. La pandémie incite à s’engager autour de valeurs fortes de coopération, de transparence et d’équilibre, en ayant à l’esprit la progression des collaborateurs et l’accompagnement de son organisation tout en œuvrant pour son écosystème.

Richesses Humaines, hybridation, éthique, engagement sociétal, innovation  sont attendues de la nouvelle ère des RH…

Pour en savoir plus : https://www.jobsferic.fr/nouvelle-ere-rh-r-comme-richesses-h-comme-hybride/

Crise sanitaire et pratiques professionnelles : Enseignements à retenir d’une enquête pilotée par François DUPUY

François Dupuy, sociologue,  a coordonné une enquête auprès de salariés, cadres et dirigeants pour comprendre les modifications des  pratiques professionnelles issues de la crise sanitaire : enquête qualitative menée, entre mai et août 2020, sur la base de plus de 500 entretiens auprès de 7 entreprises de différents secteurs, 1 administration, 1 collectivité territoriale. Principaux éléments à retenir :

*Un premier confinement globalement bien vécu par les Français : La moitié du temps gagné sur le transport a été restitué à l’entreprise, le reste pour faire ce que l’on souhaitait. Avec le télétravail,  le temps retrouvé s’est transformée en autonomie retrouvée : les personnes se sont débrouillées par elles-mêmes pour travailler, avec quelques points fixes à distance avec les managers. Cette capacité à s’auto-organiser pose question : si les salariés constatent que cela marche aussi bien quand ils s’organisent eux-mêmes, vont-ils accepter de revenir à un mode de management plus directif ?

*Les représentants du personnel interrogés ont globalement exprimé une  satisfaction à l’égard de leur direction sur les politiques de prévention mises en place dans l’urgence.

*Un phénomène d’exclusion ressort cependant des entretiens qualitatifs. Les entreprises  n’étaient pas préparées à un basculement en télétravail et ne disposaient pas de bande passante pour permettre de faire télé-travailler tout le monde ; de fait, certains salariés ont été écartés pour en privilégier d’autres, jugés prioritaires pour la continuité de l’activité. Les salariés exclus se sont interrogés sur la valeur et le sens de leur travail, d’où une certaine réticence à reprendre le travail en présentiel. Un autre type d’exclusion est aussi lié l’outil numérique, avec l’utilisation de diverses plateformes dans le cadre de consignes plus ou moins contraignantes.

*Le confinement a resserré les liens familiaux, à la fois au sein de la famille parents/enfants et au sein de la famille élargie via des groupes Whats App permettant la multiplication des échanges. De même dans l’entreprise, des groupes se sont créés spontanément avec des  salariés  intéressants du point de vue professionnel. Ces collectifs étaient plus des collectifs affinitaires que des collectifs de travail, ce qui a pu générer un mécanisme d’exclusion avec des possibilités de tensions internes. 

*Les groupes affinitaires ont conduit à une  « désobéissance organisationnelle » de la part de l’encadrement au contact direct des équipes opérationnelles à qui on a demandé non seulement d’assurer la continuité de l’activité mais aussi de se soucier de la situation des personnes fragiles. Dans ce contexte, des cadres de proximité ont désobéi aux consignes donnés par leur organisation de façon à pouvoir travailler.  En pratique, les entreprises ont adopté deux stratégies différentes : soit une  stratégie d’accentuation en considérant que la situation étant grave, il faut émettre plus de process pour expliquer que faire dans toutes les situations :  face à cette réaction, l’encadrement de proximité n’en a plus tenu compte et a pratiqué différemment pour faire fonctionner l’activité, ce que personne ne leur a reproché ; soit une stratégie d’atténuation en considérant que les personnes de terrain agissant pour faire le nécessaire, il n’y a pas lieu de les surcharger. Ceci a montré que les choses fonctionnaient aussi bien  qu’avec une surcharge bureaucratique  des fonctions support. Toute la question est de savoir si, à l’avenir, les entreprises vont choisir de réduire les fonctions siège, ou revenir à un système de process et de contrôle.

*Une place à part doit être faite aux ressources humaines car la fonction RH a été très sollicitée non seulement pour poser le cadre et accompagner les opérationnels mais aussi pour traiter les très nombreuses demandes individuelles relatives aux nouveaux modes de fonctionnement.

* *Impacts sur les pratiques de télé-travail ? Un télétravail permanent n’est pas souhaité par la grande majorité des salariés aspirant à une part de présentiel, (2/3 jours par semaine). A noter que  les plus réticents au télétravail ont été les jeunes, même s’ils maîtrisent les outils de travail à distance. L’utilité de l’Ani sur le travail n’apparaît pas partagée, son contenu étant assez limité et non prescriptif, ne faisant que compléter l’accord de 2005 et renvoyant sur différents points à une une négociation collective, ce qui sera certainement le cas dans beaucoup d’entreprises.

*Quel paysage social dans la perspective des élections présidentielles de 2022 ? cela dépend des réponses apportées à 3 questions ;  1- Jusqu’à quand ce virus va-t-il condamner à se priver d’une partie de ses activités et ses libertés ? 2-  Les Français auront-ils conscience qu’ils vivent dans un pays  ayant fortement agi pour amortir le choc ? 3- Les différents mécontentements/insatisfactions de la population peuvent-ils ou non s’agréger ? 

Pour en savoir plus :https://www.editions-legislatives.fr/actualite/travail-et-management-que-nous-apprend-la-crise-sanitaire