Management, « Frenchtouch » !

Une évolution positive était relevée avec des points méritant encore d’être travaillés selon les managers étrangers interrogés.

La réputation du manager français a souffert, durant des années, de nombreuses critiques.  En 2017, un ouvrage d’universitaires, La Prouesse Française, battait en brèche cette image négative pour les managers français des entreprises du CAC 40.

Mais hors des grandes entreprises, peut-on remarquer la même évolution dans les ETI/ PME ?

Loin d’être en retard sur les plus grandes entreprises françaises, on constate une remarquable et similaire mutation en cours. Loin des clichés négatifs habituels : manager français autoritaire, trop direct, le processus de décision rigide, hiérarchisé et monopolisé par le « chef ».

On découvre une évolution des managers français dans l’IT, accompagnée par des changements sociétaux et générationnels.

Souvent en phase avec les débats de société, le secteur de l’IT a des managers qui fusionnent l’aspect pragmatique anglo-saxon et celui plus épicurien français.

Une étude Anywr menée par Sophie Lavergne, Dir. Communication et Yannick Merle, Responsable Etudes enseignant les méthodes de communication version outre-Manche montre que :

*Le french manager 2.0 se distingue désormais par son humanisme doublé d’une rigueur très efficace.

*Fini le « petit chef » arrogant, bonjour le profil exigeant, mais soucieux du bien-être de son équipe.

*Le manager français mute en leader des temps modernes : ni supermann/wonderwoman, mais capable d’empathie pour emmener ses équipes vers les résultats attendus par sa direction et les actionnaires. Capable de communiquer clairement, d’élaborer des rendez-vous réguliers, individuels ou d’équipes, n’hésitant pas à faire confiance ou à déléguer des tâches, c’est un profil organisé et jouant en équipe.

*Le soin apporté aux besoins de temps pour la vie privée est aussi la marque de fabrique du « french manager 2.0.

*Fini le temps où les collaborateurs devaient aligner les heures supplémentaires non déclarées au bureau… L’époque est au télétravail, aux horaires flexibles sans sombrer dans le blurring.

Ces changements marquent un management à la française plus positif qui demande à trouver sa médiatisation pour échapper aux clichés qui ont la vie dure…

Pour en savoir plus : https://fr.indeed.com/Emplois-French-Touch?vjk=da1e2879544d6cf8

« Changer les batteries… »

Il est parfois difficile d’expliquer que Bien-être et Performance peuvent aller ensemble …https://www.fr.adp.com/rhinfo/articles/2023/02/batteries.aspx

Récompense et Reconnaissance

 

Récompense et Reconnaissance, deux thématiques majeures au sein de toutes les organisations.

Une enjeu de politique Rh et de Management

.https://www.fr.adp.com/rhinfo/articles/2023/01/recompense-et-reconnaissance.aspx

Travail hybride, Chronique de Jacques Brouillet, Avocat : Mode de management ou management d’une mode ?

Les débats et chroniques ne cessent de se multiplier pour une organisation hybride du travail, notamment avec le développement du télétravail pendant la pandémie de la Covid 19.
Il convient, à mon sens, de ne pas céder à ce qui ne serait qu’un phénomène de mode en négligeant de mesurer les effets – et parfois les méfaits ! – que ce que cela risque de produire sur les relations sociales en général, les caractères substantiels du contrat de travail, et la notion même d’entreprise.

*Cette dernière ne saurait se réduire à une communauté virtuelle – comme nous le démontre l’inefficacité de Facebook ! – ni même à une communauté éclatée entre plusieurs catégories de salariés dont certains sont considérés plus ou moins « indépendants », comme c’est déjà le cas pour les travailleurs des plateformes et alors que l’isolement est contraire à la notion même d’entreprise.

* Quant aux caractéristiques du contrat de travail, elles sont de plus en plus remises en cause, ainsi pour :
– le lien de subordination nécessairement altéré par les aspirations à plus d’autonomie et d’initiative, pourtant encouragées par les managers
-le lieu de travail qui devient à géométrie variable, y compris à l’étranger
-la durée et le temps de travail difficile à contrôler et mesurer comme cela est déjà le cas avec les forfaits jours.
-la rémunération au temps  passé  – sur la base des 35H ! – alors qu’il apparait que «  la rémunération au temps  passé est dépassée « et qu’il nous faut envisager d’autres critères tels la réalisation d’objectifs (réalistes), comme pour le travail à la tache ou le travail à domicile

*A cela s’ajoutent bien d’autres « métamorphoses du travail »  comme le relève Luc Ferry – le Figaro 9/6/22 en rappelant l’avertissement de Jeremy RIFKI  dans son ouvrage ancien préfacé par Michel ROCARD. « LA FIN DU TRAVAIL » où il estimait que l’IA et la robotique allaient mettre fin au salariat et justifier la mise en place du Revenu Universel de Base tandis que les disciples de Schumpeter considèrent que les nouvelles technologies vont au contraire créer de nouveaux emplois.

*Il n’en reste pas moins qu’à l’organisation hybride se mêlent désormais d’autres évolutions,
elles le co-working, le choix de l’intérim, les vrais/faux free-lance, étant remarqué qu’un travailleur indépendant sur 10 était sous le seuil de pauvreté de 1100 euros/mois en 2019 !

*Plus que jamais il parait nécessaire de « réinventer le contrat de travail » afin d’en faire un véritable «  contrat de confiance » et éviter la multiplication des formes de surveillance devenues l’expression de l’autorité de trop de manager et conduisant parfois à un Burn out devenu un mal préoccupant !

*Enfin, il faut intégrer dans ce nouveau contrat de travail – à compléter par une révision du Règlement intérieur ou accord d’entreprise – des mesures propres à définir notamment :
– la notion d’accident du travail et accident de trajet pour ces travailleurs à domicile,

– le rôle et les moyens des représentants du personnel coupés du contact avec les salariés,

– leur droit aux tickets restaurants, parfois contesté,

– leur formation pour la maitrise de l’informatique et la Visio-conférence

VASTE PROGRAMME !

Chronique publiée dans la Revue Question de Management

Agenda ARACT IDF : Semaine du Télétravail, 16/20 mai 2022

Au programme de la semaine Télétravail organisée par ARACT IDF

LUNDI 16 MAI – DIALOGUE SOCIAL -9h-9h30 : Conférence de lancement (zoom) 10h-12h : Atelier-jeu « Les essentiels Télétravail » -Aract IDF, Paris 10- MARDI 17 MAI – ÉGALITÉ PROFESSIONNELLE -14h30-16h30 : Atelier-jeu « Les essentiels Egapro » -Aract IDF, Paris 10- MERCREDI 18 MAI – MANAGEMENT -10h-12h : Atelier-jeu « Managinnov’  » -Aract IDF, Paris 10- 17h30-19h : Atelier REX en partenariat avec GEMPLOI : « Nouvelles organisations de travail et télétravail pérenne : Où en est la fonction RH des TPME et à quels enjeux et défis doit-elle faire face en 2022 ? » (Zoom)  JEUDI 19 MAI – SANTÉ ET PRÉVENTION -Ressources à retrouver sur le site http://www.teletravail-idf.fr VENDREDI 20 MAI – SPATIALITÉ ET MOBILITÉ -9h30-10h30 : Webinaire en partenariat avec l’ADEME « Mobilité et télétravail, comment intégrer ces nouveaux enjeux dans vos organisations hybrides ? » (Webikeo) 14h-17h : Atelier-jeu « Workplace game (Aract IDF, Paris 10)

2 ans de pandémie ont bousculé nos habitudes, mettant le télétravail au coeur de nos organisations. Entre pérennisation du télétravail, hybridation et transformations organisationnelles, de nouveaux équilibres sont à trouver !

4 Styles de management : rappel des caractéristiques et utilisations appropriées…

1. Style directif :

*Principales caractéristiques: « J’édicte les règles, je donne des objectifs précis, je suis orienté résultat et je décide seul ».

*Utilisation appropriée : Très utile en cas de crise.

2-   Style persuasif :

*Principales caractéristiques : « Je m’implique fortement, je vous implique également, mais je garde la décision finale ».

–Utilisation appropriée : Très utile pour des équipes peu matures ou peu compétentes.

3-   Style participatif :

*Principales caractéristiques: « Collaborons, coopérons, je suis à votre écoute ».

*Utilisation appropriée : Très utile pour générer  motivation et responsabilisation.

• Style délégatif :

*Principales caractéristiques: « Voilà les résultats attendus, vous êtes responsables ».

*Utilisation appropriée : Très utile pour générer une motivation accrue et une ambiance bénéfique.

Pour en savoir plus : https://www.elegia.fr/actualites/management/quel-style-de-management-quelle-situation

« Ce que la Covid a appris à l’entreprise… »

En partenariat avec Rh Info, petite chronique sur « Ce que la Covid a appris à l’entreprise »,

une histoire décalée de la Covid dans l’entreprise. autour de quelques thématiques: télétravail, Qvt, Couvre-feu, changements de cap, vaccins et pass sanitaire, management entre tradition et nouveauté, renouvellement de la fonction RH…

Pour la découvrir: https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/ce-que-la-covid-a-change-dans-lentreprise/

Bonne lecture !

Harcèlement moral/sexuel : l’après enquête, étape clé souvent négligée…

Point de vue de Mathilde Fochesato, consultante chez Plein Sens, sur la nécessité d’engager des actions correctrices à la suite d’une enquête sur un cas de harcèlement moral ou sexuel, que le cas soit avéré ou non.

Dans le cadre du traitement de situations pour harcèlement sexuel et moral dans les organisations du travail, le moment clé que représente l’après-enquête est peu traité, les employeurs considérant souvent que l’instruction de l’enquête clôt la procédure.  

Dans bien des cas, l’enquête ne révèle pas de faits constitutifs de harcèlement moral/sexuel mais des conditions de travail dégradées, sur lesquelles il convient postérieurement de traiter. Plusieurs propositions peuvent être suggérées pour identifier les dysfonctionnements de l’organisation du travail et renforcer le dispositif de prévention des risques de l’entreprise.

*Si l’enquête conclut à l’existence de harcèlement ou de comportements inappropriés méritant des sanctions, l’employeur doit prendre des mesures de sanction (personne harceleuse) et de protection (victime) ; l’employeur, qui doit décider de la sanction disciplinaire, se retrouve  souvent dans une position compliquée, entre volonté d’affirmer une posture de tolérance zéro et inquiétude de sanctionner sévèrement et vite.

Pour la victime avérée, il est utile d’assurer une protection fonctionnelle via un accompagnement pour qu’elle retrouve des conditions de travail normales, des entretiens avec la victime pouvant être organisés par la DRH pour assurer un suivi.

*Quelle que soit l’issue de l’enquête, au-delà de la sanction/protection, il convient d’agir pour restaurer le collectif et des relations professionnelles pour faire travailler ensemble des individus qui ont accusé et ont été accusés ou qui ont pris parti… L’employeur doit veiller à ce que le collectif de travail puisse à nouveau travailler ensemble, autour d’un nouveau pacte collectif : la médiation collective et individuelle peut permettre de rétablir le dialogue via des engagements réciproques.

Après l’enquête, il s’agit de comprendre comment s’est construite la situation en cause, ces conflits trouvant souvent leur origine dans l’organisation du travail et les collectifs de travail. D’où l’utilité d’identifier les déterminants du travail ayant conduit à une situation, avérée ou vécue, de harcèlement ou d’agression sexuelle : exercice de l’autorité inapproprié,  management maladroit, sexisme ordinaire, frustrations sur le poste de travail, changements organisationnels mal vécus…

*Agir sur les ressentis autant que sur les faits : Lorsque les faits sont minces, la tendance est à l’éloignement des parties. Or il faut éviter que les salariés vivent mal les sorties d’enquête : incompréhension, humiliation, ressentiment, injustice…Réussir une enquête, c’est révéler des faits et les distinguer des ressentis mais aussi reconnaître ces derniers dont il faut analyser les causes. L’enquête constitue une opportunité de revoir le dispositif de prévention des harcèlements et des agissements sexistes de l’entreprise : formations pour  déceler ces situations et y faire face, révision du DUERP,  mesure régulière du climat social, dispositif de signalement des cas de harcèlement, missions et accompagnement des référents harcèlement, cellule de veille des risques…

Rappel de mesures à prendre en matière de prévention.

-désigner/former des référents  harcèlement,  conduites sexistes,  attitudes discriminantes ; 

-créer et communiquer sur cellule d’écoute ; 

–informer sur harcèlement moral/sexuel : affichage dans les locaux, intranet, règlement intérieur; 

–sensibiliser salariés et managers : formation en ligne et en présentiel via des mises en situation ;

-développer des outils managériaux et de méthodes managériales prévenant autoritarisme ou sexiste et favoriser l’autonomie et la responsabilité ;

-évaluer les risques de harcèlement et d’agissement sexiste par des baromètres de climat social.

Pour en savoir plus : https://www.actuel-rh.fr/content/lapres-enquete-pour-harcelement-moral-et-sexuel-une-etape-cle-souvent-negligee

« Manager le travail et non les télétravailleurs »

Changer le mode de fonctionnement : pas si simple de passer à un management du travail et spécialement à l’égard des télétravailleurs.

Ce qui implique de faire évoluer les pratiques managériales et d’accompagner les managers : un nouveau slogan ne suffit pas !

https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2021/manager-le-travail/

DRH : une rentrée de vigilance sur les RPS

Regards croisés de deux experts en matière de RPS sur les risques de la rentrée, Marie Bouny, co-directrice de Stratégie et Performance sociale et  Natalène Levieil directrice de projet, Cabinet conseil LHH 

*Quel état d’esprit des DRH en cette rentrée ?

MB : les DRH vont devoir à nouveau faire preuve de résilience. La crise sanitaire qui n’est pas terminée entraine  inquiétudes et contraintes, sachant toutefois que les emplois sont en grande partie préservés : les licenciements si  redoutée n’ont pas eu lieu, les quelques PSE engagés concernant  davantage les petites/moyennes structures.

NL: Si les entreprises reprennent  la main sur le choix de leur organisation du travail, comme le préconise le protocole sanitaire, la plupart restent démunies : les anciens réflexes réapparaissent, par exemple réticence à accorder le télétravail.  Beaucoup d’interrogations légitimes en tant qu’employeur sur  la réunion des équipes  malgré la fin de la jauge de fréquentation

*Quels risques sociaux à traiter ?

MB : le grand défi vise la reconstruction des collectifs de travail : des conflits idéologiques peuvent apparaître entre salariés vaccinés et non vaccinés alors que  l’employeur n’a pas à connaître le statut vaccinal des collaborateurs. Les salariés craignent  de revenir dans les mêmes conditions de travail qu’avant crise. Par ailleurs, la pandémie a fait naître des attentes : management moins interventionniste, flexibilité dans l’organisation du travail, réflexion sur temps et cadre de vie. Si ces aspirations ne sont pas prises en compte, il y a risque de désengagement, démotivation et fragilisation des collectifs de travail.

NL : Nombreuses questions des managers : faut-il prévoir une journée de présence obligatoire en entreprise ? Quelle la valeur ajoutée du travail effectué au bureau ? Quel sens/intérêt du retour au bureau ? Quelle organisation du travail dans un format de travail hybride. Quelles  activités télé-travaillables ? Pour les fonctions supports, il s’agit souvent d’un traitement au cas par cas qui  risque de poser de problèmes à court terme, sachant par ailleurs que le télétravail peut être un atout pour le recrutement. Il y a donc lieu de créer de nouveaux modes de fonctionnement, ce qui demande du temps. Les attentes en matière de reconnaissance et d’augmentation de salaires sont aussi fortes : certains salaries en activité partielle n’ont pas bénéficié d’augmentation de salaire, contrairement à ceux qui ont travaillé à 100%, ce qui créé un sentiment d’iniquité : l’absentéisme qui a augmenté en 2020 pourrait rester à un niveau élevé.

*Le travail à distance devient-il la norme ?

NL : c’est le caspour une partie de la population d’actifs : le télétravail est  pour eux essentiel dans l’offre employeur. L vigilance est à maintenir à l’égard du sentiment d’appartenance à une entreprise dans laquelle les situations de travail sont très variées et peuvent donner un sentiment d’iniquité.

MB : le travail à distance ne concerne que 25 % des salariés : les autres travaillent  dans les mêmes conditions, en respectant le protocole sanitaire. Ce qui risque  de creuser les inégalités entre les télétravailleurs et les autres. Même s’ils ont pu percevoir, dans certains cas, la Prime Macron, le montant n’a pas été élevé et le versement est sans récurrence. Dans ce contexte, certaines  entreprises envisagent de mettre en œuvre  des diagnostics de climat social.

*Que doivent inclure les accords de télétravail ?

NL: le télétravail implique une analyse systémique pour appréhender l’ensemble des dimensions concernées par cette évolution : organisation,  qvt,  rapports sociaux…

L’enjeu des accords tient à l’équilibre entre le cadre posé par l’accord permettant de  de garantir l’équité et la définition de règles contraignantes  qui ne permettent pas aux managers avec leurs équipes de trouver l’organisation adéquate.

MB: les accords sont trop souvent restrictifs ; ils doivent aborder différents sujets :  conditions de travail, égalité professionnelle, organisation du travail, autonomie, flexibilité …Des éléments de solidarité sont nécessaires pour ressouder les collectifs.

Le télétravail implique de nouvelles méthodes d’évaluation pour aller vers un management par objectifs : panachage de critères individuels et collectifs pour évaluer la performance des salariés. Ces critères devraient aussi   prendre en compte des indicateurs environnementaux.

Pour en savoir plus :https://www.actuel-rh.fr/content/les-drh-vont-devoir-nouveau-faire-preuve-de-resilience-le-marathon-continue